Студопедия Главная Случайная страница Задать вопрос

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Уилки КОЛЛИНЗ





Питер Друкер как-то заметил, что стремление к слияниям и поглощениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем заниматься настоящей работой.35 И действительно, компании, которые мы использовали для сравнения, очень хорошо усвоили мораль популярной в 1980-е наклейки для бамперов автомобилей: когда ехать становится тяжело, мы едем за покупками.

Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успешнее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения после того, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали поглощения как ускоритель вращения маховика, а не источник.

Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пытались за счет слияния или поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало. Очень часто, в тот момент, когда основной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность главы фирмы выглядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответа на главный вопрос: что мы можем делать лучше всех в мире, что является нашим ключевым показателем и чем нам действительно нравится заниматься? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долгосрочные результаты. Две посредственности, соединенные вместе, никогда не станут одной великой компанией.

Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово - последовательность. Другое определение было предложено профессором физики Р. Дж. Петерсоном, это согласованность (когерентность). «Сколько будет один плюс один, - спросил он и сделал паузу для большего эффекта, -четыре! В физике мы называем это «когерентность», когда один фактор оказывает усиливающее воздействие на другой. Читая о маховике, я все время думал о принципе когерентности»

Но как бы вы это не называли, основная идея та же самая: каждый элемент системы оказывает воздействие на другие элементы системы, и вместе они образуют единое целое, намного более мощное, чем сумма отдельно взятых частей. Это возможно только благодаря долговременной последовательности в действиях нескольких поколений. Только так вы можете добиться максимальных результатов.

В некотором смысле, вся эта книга - открытие и описание тех элементов, которые необходимы на этапе наращивания потенциала и на этапе стремительного роста (см. Таблицу «Как понять, маховик это или порочный круг»). Анализируя все элементы концепции, мы видим, что каждый фактор работает в совокупности с другими, это формирует тенденцию, и каждый компонент подталкивает маховик.

Все начинается с руководителя 5 уровня, который естественным образом действует в рамках «концепции маховика». Он не заинтересован в громких программах, которые демонстрируют всем, что он Лидер. Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика, что приносит конкретные Результаты! Набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места - вот важные шаги на стадии наращивания потенциала, это нужно для того, чтобы раскрутить маховик. Также важно помнить о «парадоксе Стокдейла»: «Мы не достигнем стремительного роста к Рождеству, но если будем толкать в правильном направлении, значительно улучшим результаты». Лицом к лицу с суровой действительностью - позиция, помогающая сориентироваться и начать раскручивать маховик. Вера в конечные результаты поможет преодолеть трудные месяцы или годы периода наращивания потенциала.

Когда выработано детальное понимание трех кругов и «концепции ежа» и началось движение в направлении, которое согласуется с этой концепцией, наступит момент, когда в результатах деятельности произойдет коренной сдвиг, и вы сможете использовать акселераторы, чтобы стимулировать процесс. Главный акселератор - первым применить технологию в рамках трех кругов. Наконец, чтобы добиться стремительного роста, необходима дисциплина, позволяющая принять ряд правильных решений, согласующихся с вашей «концепцией ежа», это дисциплинированные действия, совершаемые дисциплинированными людьми с дисциплинированным мышлением. Вот и все. Это и есть суть перехода к выдающимся результатам.

Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Неспособность отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.

Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента.

Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-другому и оказываются в порочном круге. Вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счет крупных, но беспорядочных поглощений. Компании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуществляют крупные поглощения только после того, как накоплен достаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.

Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, что осуществляется в компании.

Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен». При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.

 

"Эффект маховика" "Порочный круг"
Следование схеме: от наращивания потенциала к стремительному росту. Пропуск этапа наращивания потенциала и попытка совершить скачок к быстрому росту.
Стремительный рост после накопления потенциала, которое идет шаг за шагом, оборот за оборотом — это естественный эволюционный процесс. Запуск больших программ, кардинальные преобразования, революции и хроническое реструктурирование в постоянной надежде найти чудесный момент или нового спасителя.
Способны смотреть в глаза действительности, чтобы определить, какие шаги необходимы для наращивания потенциала. Следование моде и ажиотаж, не способны открыто смотреть на факты.
Добиваются последовательности, согласуя все действия со своей «концепцией ежа», неизменно остаются внутри пространства, очерченного тремя кругами. Хроническая непоследовательность, шарахание из стороны в сторону, уходят далеко от точки пересечения трех кругов.
Следование принципу: сначала дисциплинированные люди (сначала кто), потом дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Сразу приступают к действиям, не организовав мышление и не набрав нужных людей себе в команду.
Чтобы ускорить развитие, связывают соответствующие технологии с собственной концепцией ведения бизнеса. Реакция на технологический прогресс, как у маленького цыпленка, боятся остаться позади.
Осуществление поглощений после того, как достигнут стремительный рост (если вообще осуществляют поглощения), чтобы преумножить потенциал. Осуществление крупных поглощений до того, как накоплен достаточный потенциал.
Нет усилий для поддержки, консолидации ресурсов; ускорение маховика заразительно. Больше усилий для поиска поддержки и консолидации, предлагают все новые пути развития.
Результаты говорят сами за себя. Призывы поверить в будущее как компенсация за отсутствие результатов сегодня.
Последовательность; каждое новое поколение опирается на достижения предыдущего; маховик продолжает наращивать обороты. Непоследовательность, каждый новый руководитель выбирает новый путь; маховик стопорит, и компания попадает в порочный круг.

 

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся, как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Например, фармацевтическая компания Merck решила производить и продавать лекарство, помогающее от речной слепоты. Этой страшной болезнью болеют миллионы людей, ее вызывает паразитический червь, поражающий глаза и приводящий к слепоте. Поскольку те, кто поражен этой болезнью, как правило, - представители племен в удаленных районах Амазонки, и у них нет денег, Merck стала инициатором создания независимой системы распространения, доставляя препарат в удаленные районы и раздавая его бесплатно миллионам людей во всем мире.

Давайте оговоримся, Merck - это не благотворительная организация, и не рассматривает себя в качестве таковой. На самом деле, она последовательно демонстрировала показатели лучшие, чем средние по рынку. Благодаря высокой рентабельности их совокупная прибыль достигла почти $ 6 млрд с 1946 по 2000. И все же, несмотря на свои выдающиеся финансовые показатели, Merck не считает, что целью ее существования является извлечение прибыли. В 1950 Джордж Мерк II, сын основателя, так сформулировал философию компании: «Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль последует. И если мы помним, она не заставит себя ждать. Чем лучше мы помним, тем больше она будет».

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.

Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б - принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу я ответственность и так и далее.

Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.

Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной.

Должен оговориться. Я не утверждаю, что перейти от хорошего к великому просто, что любая организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть выше среднего. Но я утверждаю, что стремление превратить хорошее в великое - процесс не более болезненный или утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требует огромных усилий, но эти усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энергии, чем было вложено вначале. Прозябание забирает больше энергии.

Так что вопрос зачем быть великими? - нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в ответе. Не зачем, а как? Действительно, вопрос не в том, «зачем быть великими?», а «что заставляет создавать великое?». Если вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.

Возможно, ваше стремление принять участие в создании чего-то великого не будет связано с вашей профессиональной деятельностью. Но это нужно найти. Если не в корпоративной жизни, то, может быть, делая вашу церковь лучшей. Если не церковь, то, возможно, благотворительную или общественную организацию, или класс, в котором вы преподаете. Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите это делать.

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь. Поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу. Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, что внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл.

Любая компания, не важно, насколько она великая, испытывает время от времени трудности. Нет таких компаний, чья история не была бы отмечена спадами. У всех были подъемы и падения. Главное - это не отсутствие трудностей, а способность справиться с ними и стать еще сильнее. Как учил Роберт Бегельман, один из моих любимых профессоров в Стенфорде: «Самая большая опасность в бизнесе и личной жизни, помимо откровенного провала, - быть успешным без ясного понимания, что сделало вас успешным».

Уилки КОЛЛИНЗ






Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 243. Нарушение авторских прав

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.006 сек.) русская версия | украинская версия