Студопедия — Элементы анализа конкурентов
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Элементы анализа конкурентов






Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что «цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти».

Предложенная М. Портером схема исследований заключается в анализе четырех основных элементов, характеризующих конкурентов:

1. целей и намерений;

2. самооценки (представлений о себе и о рынке);

3. текущих стратегий;

4. возможностей.

1. Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой — предвидеть их возможные действия по изменению существующей расстановки сил. В первую очередь необходимо выяснить, в чем состоит основа целеполагания:

Ø намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?

Ø имеет ли конкурент традиции в осуществлении каких-либо целей относительно качества товаров, системы реализации, ценовой стратегии?

Ø какова позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?

Ø Каковы темпы роста его доходов и чем они обеспечены?

Ø какова организационная структура управления предприятием? Способствует ли она реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых товаров?

Ø какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?

Диагностика намерений. Точно определить, что конкретно собирается предпринять конкурент, часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой для анализа информации. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах его поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.

Среди множества форм прямого и косвенного выражения намерений конкурента необходимо выделить перечисленные ниже:

1. Заявление о предстоящих изменениях в деятельности предприятия, где может определяться форма, характер, время проведения определенных акций. С помощью публичных заявлений такого рода реализуются следующие задачи:

Ø предупреждение конкурентов о возможных ответных мерах в случае начала или продолжения ими определенных действий (снижения цен, увеличения объема продаж и т.п.);

Ø тестирование возможных намерений конкурентов путем оценки их реакции на сделанные заявления;

Ø обнародование своих интересов в конкретном бизнесе (регионе) для упреждения аналогичных действий конкурентов;

Ø минимизация вероятности провокаций со стороны конкурентов путем информирования деловой общественности о потенциальных возможностях предприятия в случае агрессивных действий против него;

Ø косвенная коммуникация с контактными аудиториями.

2. Информирование конкурента о фактах, касающихся деятельности предприятия (или его результатов), которые он должен знать, с целью:

Ø публично представить деятельность предприятия в выгодном для него свете;

Ø предотвратить попытки со стороны конкурента завладеть информацией, которую он знать не должен;

Ø продемонстрировать лояльность по отношению к конкурентам;

Ø доказать с помощью фактов бесперспективность тех или иных акций со стороны конкурента.

3. Публичное оглашение мнения о развитии рынка — чаще всего в виде комментария к текущей ситуации, отражающего установку предприятия, сориентированного на улучшение его позиции на данном рынке. Иногда в подобных комментариях прямо высказывается положительное или отрицательное отношение к действиям конкурентов.

4. Разъяснение действий предприятия в среде основных покупателей или поставщиков. Сведения о таких мероприятиях и о прозвучавшей там информации быстро распространяются среди основных предприятий-конкурентов. Это позволяет:

Ø более полно объяснить последним логику осуществляемых предприятием изменений;

Ø обрисовать сложности, ожидающие их при внедрении аналогичных приемов и методов работы;

Ø создать атмосферу взаимопонимания с конкурентами.

5. Внешние проявления маркетинговой активности, проявляющиеся, в частности:

Ø в увеличении объема рекламы;

Ø внедрении на новые рынки;

Ø снижении цен на реализуемые товары.

6. Действия, противоречащие прежним целям и традициям, сложившимся на рынке, которые необходимо рассматривать в большинстве случаев как результат переориентации интересов и намерений предприятия, что влечет за собой изменение тактики и стратегии его конкурентного поведения.

Выявление подобной информации требует от маркетинговых служб высокой квалификации и изобретательности, привлечения дополнительных ресурсов для обнаружения и идентификации намерений конкурентов.

Основными результатами подобного анализа являются:

a. аргументированное доказательство наличия опасности и/или благоприятных возможностей, появляющихся в результате активизации деятельности конкурента;

b. определение резерва времени, оставшегося до начала массированных действий конкурента;

c. предвидение возможного влияния этих действий на важнейшие экономические показатели деятельности предприятия и его позицию на рынке.

2. Изучение самооценки исследуемого предприятия также имеет большое значение. При этом ищутся ответы на следующие вопросы:

Ø в чем, по мнению конкурента, заключаются его сильные стороны и позиция в области себестоимости товаров, их качества, применяемых технологий?

Ø что думает конкурент о будущем спросе на товары и о тенденциях развития рынка?

Ø как конкурентом определяется иерархия целей и оцениваются возможности его конкурентов?

Ø признает ли конкурент существование на рынке определенных правил бизнеса?

Ø насколько мнение конкурента о своей деятельности отражает используемую им стратегию конкуренции?

3. Важным элементом анализа конкурентов является определение их текущих стратегий. Дело в том, что ни одно предприятие не может достичь конкурентных преимуществ по всем направлениям. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, максимально соответствующих тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующих сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Поэтому основной задачей исследований является определение базовой стратегии конкуренции, представляющей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке.

4. Следующий шаг исследования конкурентов состоит в проведении ревизии их возможностей с целью оценки сильных и слабых сторон. Четкое понимание сильных и слабых сторон конкурента — важная предпосылка разработки собственной стратегии конкурентной борьбы. Для этого, в первую очередь, необходимо определить области уязвимости конкурента.

Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов может проходить как часть аудита маркетинга. При возможности следует собрать как можно больше информации о внутренней деятельности конкурента, его рынке и потребителях. К такой информации относятся, например, прибыльность, уровень сбыта и инвестиций, данные о рынке, уровень цен, доля рынка и используемые каналы сбыта.

Полезными могут оказаться и знания об осведомленности потребителей о предприятии и предлагаемых им товарах.

Оценку возможностей конкурентов целесообразно осуществлять в следующей последовательности:

1. выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;

2. построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;

3. определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия.

Для обеспечения четкости анализа необходимо ограничиваться шестью — восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производства) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности покупателей, внедрение нововведений или обеспечение услуг при продаже). Поскольку эти факторы оказываются критическими для достижения успеха, их обязательно следует использовать при сравнении предприятия с конкурентами.

Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из факторов успеха приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ранжирования. Это может быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается набор профилей возможностей предприятий. Пример подобных профилей приведен на рис. 3.18. В данном случае оцениваемое предприятие сравнивается с двумя конкурентами по шести ключевым факторам успеха. При этом конкурент А оказывается относительно более сильным по уровню осведомленности о нем со стороны потребителей и организации сбыта, но слабее в отношении качества товаров. Конкурент Б относительно сильнее в отношении организации сбыта, однако слабее в плане инновационных возможностей, финансовой устойчивости и квалификации персонала.

Рис. 3.18. Конкурентные профили.

Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей возможностей предприятия является также построение многоугольников конкурентоспособности (рис. 3.19).

оцениваемое предприятие;

конкурент А

конкурент Б

 

Рис. 3.18. Конкурентные профили

 

Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий. Он, например, позволяет предположить, что в рассматриваемом случае оцениваемое предприятие должно принять меры к улучшению уровня осведомленности потребителей о своей деятельности, чтобы добиться паритета по этому фактору или даже превзойти конкурента А.

В данный момент предприятие обладает преимуществом по качеству товаров в сравнении с конкурентом А. Сильная сторона предприятия — способность к инновационной деятельности - должна быть использована для сохранения этого отличительного преимущества. Конкурент Б оказывается в целом слабее, чем конкурент А и оцениваемое предприятие. Однако его достаточно сильной стороной является высокий уровень организации сбыта. С учетом того, что для оцениваемого предприятия этот фактор выступает в качестве слабой стороны, вполне возможно, что есть смысл образовать стратегический альянс с конкурентом Б или задаться целью одержать верх над ним. Финансовая устойчивость оцениваемого предприятия и финансовая нестабильность конкурента Б позволяют предположить, что такая цель вполне достижима.

К числу изучаемых вопросов относится также вероятная реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации. Ее оценка требует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, а также действий в прошлом. На характер ответной реакции в конкурентной борьбе влияют также история, традиции и личные качества руководителей конкурирующих предприятий. Некоторые рынки характеризуются продолжительной (иногда по нескольку лет) конкурентной стабильностью с небольшим числом серьезных взаимных стратегических вызовов «старожилов». Это может привести к появлению самодовольства, при котором реакция на новые конкурентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшество, обещающее создания особой потребительской ценности, может быть воспринято как простая и не заслуживающая серьезного внимания причуда. Еще одна ситуация, в которой реакция конкурентов маловероятна, встречается, когда использовавшаяся ими ранее стратегия привела к сужению спектра возможных ответных мер.

Некоторые конкуренты в силу сложившихся традиций или представлений об относительной эффективности маркетинговых инструментов могут избирательно реагировать на определенные конкурентные ходы, оставляя без внимания другие. Например, увеличение затрат на стимулирование сбыта может вызвать ответные шаги, в то время как рост рекламы (в определенных границах) останется без внимания. Другая причина избирательной реакции — различная степень видимости маркетинговых действий. Например, предоставление дополнительных скидок может быть хорошо заметно, в то время как предоставление посредникам дополнительной поддержки (например, повышение квалификации персонала) может оказаться значительно менее различимым.

И, наконец, бывают конкуренты, реакция которых совершенно предсказуема. В одних случаях она есть, в других — отсутствует. Одни действия соперников вызывают их агрессивную реакцию, на другие реакция оказывается вялой. Факторы, адекватно объясняющие такие различия, отсутствуют, создается впечатление, что это не более чем каприз менеджеров.

Комплексный маркетинговый анализ конкурентов позволяет также выявить и перенять у них передовые методы управления производством и сбытом товаров. Это направление реализуется в так называемом бенчмаркинге (англ, benchmarking), основное назначение которого — постоянное исследование наилучшей практики и ее применение с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации, которую можно разделить на две группы: количественную, или формальную, и качественную.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов:

Количественная информация Качественная информация
Ø организационно-правовая форма; Ø численность персонала; Ø активы; Ø доступ к другим источникам средств; Ø объемы продаж; Ø доля рынка; Ø рентабельность; Ø руководители предприятия; Ø наличие и размеры сети филиалов; Ø перечень основных видов товаров; Ø другие количественные данные (например, цены на товары, расходы на рекламу и т.д.).   Ø репутация конкурентов; Ø известность, престиж; Ø опыт руководства и сотрудников; Ø частота трудовых конфликтов; Ø приоритеты на рынке; Ø гибкость общей маркетинговой стратегии; Ø эффективность товарной политики; Ø работа в области внедрения на рынок новых товаров; Ø ценовая политика; Ø сбытовая политика; Ø коммуникационная политика; Ø организация маркетинга; Ø контроль маркетинга; Ø уровень обслуживания потребителей; Ø приверженность потребителей; Ø реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.  

 







Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 337. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар...

Расчетные и графические задания Равновесный объем - это объем, определяемый равенством спроса и предложения...

Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

Классификация ИС по признаку структурированности задач Так как основное назначение ИС – автоматизировать информационные процессы для решения определенных задач, то одна из основных классификаций – это классификация ИС по степени структурированности задач...

Внешняя политика России 1894- 1917 гг. Внешнюю политику Николая II и первый период его царствования определяли, по меньшей мере три важных фактора...

Оценка качества Анализ документации. Имеющийся рецепт, паспорт письменного контроля и номер лекарственной формы соответствуют друг другу. Ингредиенты совместимы, расчеты сделаны верно, паспорт письменного контроля выписан верно. Правильность упаковки и оформления....

Огоньки» в основной период В основной период смены могут проводиться три вида «огоньков»: «огонек-анализ», тематический «огонек» и «конфликтный» огонек...

Упражнение Джеффа. Это список вопросов или утверждений, отвечая на которые участник может раскрыть свой внутренний мир перед другими участниками и узнать о других участниках больше...

Влияние первой русской революции 1905-1907 гг. на Казахстан. Революция в России (1905-1907 гг.), дала первый толчок политическому пробуждению трудящихся Казахстана, развитию национально-освободительного рабочего движения против гнета. В Казахстане, находившемся далеко от политических центров Российской империи...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия