Автономный риск

Риск в толковом словаре определяется как «опасность; подверженность потере или ущербу». Таким образом, риск определяет вероятность того, что произойдёт некое неблагоприятное событие.

Как уже говорилось, автономный риск – это риск, с которым инвестор столкнется, если будет держать только один актив. В самом деле, активы почти никогда не держаться инвесторами по отдельности – они объединяются в портфели, но для того чтобы понимать портфельный риск, необходимо уметь рассчитывать и автономные риски для всех активов.

Чтобы проиллюстрировать риск, связанный с финансовыми активами, предположим, что инвестор покупает краткосрочные векселя Казначейства, обеспечивающие, как ожидается, доход в 5%, на сумму 100 тыс. ден.ед. В этом случае доходность такой операции составит 5% - она может быть предсказана точно; такую инвестицию можно считать безрисковой. Тем не менее, если бы сумма 100 тыс. ден.ед. была вложена в акции только что образованной компании, которая планирует начать бурение в новом нефтегазоносном районе, то доходность такого капиталовложения точно вычислить бы не удалось. Среднестатистическая доходность в подобный бизнес составляет 20%, но, учитывая это, инвестор должен также иметь в виду, что фактическая норма прибыли может колебаться в пределах от почти +1000 до –100%. Поскольку существует серьёзная опасность получения значительно меньшего дохода, чем ожидалось, акций такой компании будут считаться сравнительно рискованными.

Ни одно капиталовложение не должно осуществляться, если ожидаемая доходность недостаточно высока для того, чтобы компенсировать подверженность инвестора риску этого вложения. В нашем случае, например, немногие инвесторы, если таковые вообще найдутся, захотят купить акции нефтяной компании, если доходность окажется равной 5%, как и у векселей Казначейства.

Рискованные активы фактически редко приносят доходность, в точности равную ожидавшейся, обычно их инвесторы получают либо больше, либо меньше, чем ожидалось. На самом деле, если бы активы всегда приносили ожидаемую доходность, они не были бы рискованными. Следовательно, риск инвестиций связан с вероятностью действительного получения меньшей или отрицательной прибыли – чем больше вероятность низкого или отрицательного дохода, тем более рискованным окажется вложение. Однако риск можно определить и более точно, и в следующем разделе мы увидим, как это делается.

Оперативные производственные и финансовые планы

Оперативные производственные планы (ореrating plans) предоставляют собой подробные руководства по реализации, основанные на утвержденной стратегии и помогающие достигать целей. Эти планы могут разрабатываться на любой промежуток времени. Большинство западных компаний использует пятилетние планы. Пятилетний план составляется наиболее подробно на первый год, а план на каждый последующий год обычно оказывается менее детализированным. Этот план очень подробно объясняет, кто несет ответственность за каждую конкретную функцию, когда должны быть выполнены определенные задачи, в нем объясняются цели продаж и получения прибыли и другие подобные вопросы.

Крупные компании, имеющие множество отделений, разбивают свои производственные планы по направлениям бизнеса. Таким образом, у каждого подразделения существуют свои собственные цели, задачи и планы для достижения этих целей, и затем эти планы консолидируются, образуя общий план компании. Составной частью производственного плана является финансовый план.

Процесс финансового планирования можно разбить на шесть этапов:

1. Расчет показателей и составление документов финансовой отчетности и использование полученных данных для анализа влияния конкретных планов по развитию бизнеса па предполагаемые прибыли и финансовые показатели. Прогнозы могут также использоваться для контроля операций компании после того, как план окончательно оформлен и начал осуществляться. Быстрое выявление отклонений от плана является существенным для хорошей системы контроля, которая, в свою очередь, существенна для успеха фирмы в быстро меняющейся внешней и внутренней среде.

2. Определение средств, необходимых для поддержки пятилетнего плана. Это включает фонды па приобретение зданий и оборудования, а также материально-производственных запасов и дебиторской задолженности, на программы по исследованию, разработке и на главные рекламные кампании.

3. Прогнозирование ресурсов, которые должны создаваться внутри компании, а также средств, получаемых из внешних источников. Любые условия, ограничивающие возможности осуществления производственных планов, должны включаться в план. К таким ограничениям могут относиться целевые показатели левериджа, ликвидности и покрытия платежей.

4. Создание и поддержание системы управления, отвечающей за распределение и использование фондов в рамках фирмы. В сущности, это означает создание системы гарантий того, что основной план выполняется должным образом.

5. Разработка процедур для корректировки основного плана, если экономические прогнозы, на которых этот план основан, не сбываются. Например, если экономика становится сильнее, чем это прогнозировалось, то эти новые условия должны быть осознаны и отражены в более напряженных графиках производства, в больших маркетинговых квотах и т. д. Таким образом, шаг 5 в сущности представляет собой «цикл обратной связи», который стимулирует изменения финансового плана.

6. Создание системы вознаграждения менеджеров, основанной на эффективности работы. Очень важно, чтобы фирмы поощряли менеджеров за то, что они делают то, что требуют от них акционеры, — максимально стимулируют рост цены акций компании.

Многие менеджеры оценивают современный процесс финансового планирования как трудоемкий и болезненный.

Трудности современного процесса планирования заключается в следующем.

Во-первых, он проходит слишком медленно. Планы часто устаревают до того, как они оказываются завершенными. Это рождает проблемы при их реализации, а также снижает точность прогнозирования прибылей. Во-вторых, этот процесс требует значительных усилий со стороны мене­джеров.

Процесс планирования начинается со сбора данных о финансовых результатах - доходах от реализации, затратах и уровнях материально-производственных запасов. Но он также включает и нефинансовые данные, которые часто на­зываются управляющими факторами.

Следующий шаг — выбор целевых финансовых показателей и параметров. Часто они вырабатываются не на основе анализа, а в результате переговоров функциональных руководителей, которые составляют бюджеты, и менеджеров направлений, которые должны их исполнять. Большинство менеджеров убеждены, что на планирование большее влияние оказывают политика фирмы, чем ее стратегия.

Конечный шаг — привязать вознаграждение менеджеров к плановым показате­лям. К сожалению, многие компании либо не связывают вознаграждение менеджеров с планом, либо связывают его с факторами в плане, которые находятся вне сферы деятельности менеджеров.

При такой важности финансового планирования неудивительно, что многие компании стремятся перестраивать заново свои процессы планирования, тем более что для подобной перестройки имеются широкие возможности. Для этого необходимо использовать современные информационные технологии.

При разработке финансового плана используются различные модели, чтобы реализовать три ключевых компонента финансового плана:

· прогноз продаж;

· прогнозные документы финансовой отчетности;

· план внешнего финансирования.

Разработка прогноза продаж осуществляется в следующей последовательности:

1. Проводится независимый прогноз по подразделениям на основании исторических данных. Затем прогноз по подразделениям объединяется, чтобы получить в «первом приближении» общекорпоративный прогноз выручки.

2. Прогнозируются общеэкономические тенденции и спрос на продукцию.

3. Проводится оценка доли рынка на данную продукцию; учитывая как общий спрос на продукцию, так и конкуренцию среди производителей. Необходимо также учитывать производственные возможности компании в сравнении с возможностями ее конкурентов и выход на рынок новой продукции. Нужно учитывать и стратегии ценообразования (например, должна ли компания повышать цены для того, чтобы повысить прибыль, или снизить пены, чтобы занять большую долю рынка и получить эффект масштаба в производстве)

4. Если компания продает свою продукцию за рубежом, необходимо учитывать колебания курсов валюты, торговые соглашения, политику правительств и многие аналогичные вопросы.

5. Определяется влияние инфляции на цены, установленные компанией.

6. Проводятся рекламные кампании, устанавливаются скидки, условия кредита и аналогичные факторы, влияющие на продажи, поэтому возможное развитие этих статей также учитывается.

7. Составляются прогнозы для каждого подразделения — как в совокупности, так и для одиночных продуктов. Прогнозы продаж одиночных товаров суммируются, и эта сумма сравнивается с общими прогнозами по подразделениям. Конечным результатом является прогноз продаж для компании в целом, но с разбивкой по двум подразделениям и по каждому виду продукции.