Задача выбора поставщика

Одним из главных этапов процесса осуществления закупок материальных ресурсов является выбор поставщика. К постав­щикам товаров относят конкретные предприятия различных от­раслей народного хозяйства, различных сфер производствен­но-экономической деятельности, вырабатывающие товары и ус­луги.

Из-за большого многообразия поставщиков товаров их клас­сифицируют на несколько групп по различным признакам (фун­кциональным, территориальным, формам собственности, ведом­ственной принадлежности и др.).

В обобщенном виде всех поставщиков товаров можно под­разделить на две категории: поставщики-изготовители и постав­щики—оптовые предприятия.

Поставщики-изготовители — производственные предпри­ятия, фирмы, частные предприниматели и т.д., выпускающие то­вары различного ассортимента для удовлетворения спроса потре­бителей.

Поставщики—оптовые предприятия закупают товары у по­ставщиков-изготовителей, а также у оптовых посредников и ре­ализуют их покупателям (производственным предприятиям, роз­ничным торговым предприятиям, агентам, брокерам, розничным торговцам и т.д.).

Поставщиками—оптовыми предприятиями могут быть опто­вые предприятия общенационального и регионального уровня различного товарного ассортимента (специализации), составля­ющие основу оптовой структуры на потребительском рынке, оптовые посредники (предприятия-брокеры, предприятия-аген­ты, дилеры), а также организаторы оптового оборота (оптовые ярмарки, аукционы, товарные биржи, оптовые и мелкооптовые рынки, магазины-склады и т.п.). Оптовые посредники в услови­ях рыночной экономики приобретают самостоятельное значение в сфере закупочной деятельности.

По территориальному признаку поставщики продукции мо­гут быть местными (внутриобластными), республиканскими и зарубежными. По принадлежности к той или иной хозяйствен­ной системе различают внутрисистемных (относящихся к той же логистической системе, в которую входят и покупатели) и внесистемных (все остальные) поставщиков.

По форме собственности поставщики могут быть частными, государственными, муниципальными и иных форм собственности.

Изучая источники закупок продукции, работники службы снабжения заполняют на каждого поставщика специальные карточки, в которых указываются данные о производственной мощ­ности предприятия, количестве и ассортименте выпускаемой продукции, возможности производства других товаров, услови­ях поставки товаров и другие сведения, интересующие покупа­телей.

Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения за­дачи выбора поставщика.

1. Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

• объявление конкурса;

• изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.;

• посещение выставок-ярмарок;

• переписка и личные контакты с возможными поставщи­ками.

В результате перечисленных мероприятий формируется спи­сок потенциальных поставщиков, который постоянно обновля­ется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков.

Для анализа потенциальных поставщиков определяется на­бор специальных критериев, соответствующих особенностям данного производства. На их основании осуществляется отбор наиболее приемлемых поставщиков. Количество таких критери­ев может составлять несколько десятков, однако зачастую огра­ничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а так­же надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выбо­ре поставщика, относят:

• удаленность поставщика от потребителя;

• сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

• наличие резервных мощностей, возможность гибко реаги­ровать на новые заказы продукции;

• организация управления качеством у поставщика;

• психологический климат у поставщика (в плане возмож­ности забастовок);

• способность обеспечить поставку запасных частей в тече­ние всего срока службы поставляемого оборудования;

• финансовое положение поставщика, его кредитоспособ­ность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков форми­руется перечень конкретных поставщиков, с которыми прово­дится работа по заключению договорных отношений.

3. Выбор наиболее оптимального поставщика продукции.

Для окончательного выбора поставщика разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать его рейтинг.

Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить АВС-анализ [ЭйБиСи-анализ] закупаемых предметов труда. Идея метода АВС состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объек­тов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. В экономике широко известно так называемое правило (принцип) Парето (20/80), согласно которому лишь пятая часть (20%) от всего количества объектов дает примерно 80% результа­тов. Вклад остальных 80% составляет только 20% общего резуль­тата. Согласно принципу Парето множество управляемых объек­тов делится на две неодинаковые части. Применяемый в логис­тике метод АВС предлагает более глубокое разделение — на три части. При этом предварительно все управляемые объекты не­обходимо вначале оценить по степени вклада в общий результат деятельности, затем разделить на три подмножества А, В и С на основании некоторого формального алгоритма.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производствен­ного или торгового процесса. Отсутствие комплектующих, тре­бующихся регулярно, может привести к остановке производ­ственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле — к резкому падению прибыли торгового предприятия). Это товары класса А — немногочисленные, но важнейшие товары. Главным критерием при выборе поставщика данной катего­рии предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, однако их отсутствие приводит к появлению каких-либо проблем, то это товары класса В, занимающие срединное положение в формиро­вании перечня закупаемых товаров, и при выборе их поставщика главными критериями будут цена, качество и условия платежа.

Товары (материалы) класса С относят к второстепенным, критерием при выборе поставщика будут служить затраты на приобретение и доставку.

Таким образом, основные положения закупок продукции, основанные на АВС-анализе, следующие:

1. Закупки товаров класса А осуществляются у более надеж­ных поставщиков, чем по классам В и С.

2. Товары класса А подвергаются более тщательному физи­ческому контролю над хранением.

3. Прогнозирование потребности в продукции класса А осу­ществляется более тщательно.

Пример расчета рейтинга поставщика (табл. 3.1)¹. До­пустим, предприятию необходимо закупить товар класса А, дефицит которого недопустим. Первоначально необходимо определить критерии выбора поставщика, такие как надеж­ность поставки, цена, качество товара, условия оплаты, гибкость поставок и др. Количество критериев не ограни­чено, но, как правило, должно составлять 7—10 пунктов. Это зависит от ассортимента поставки и требований заказ­чика к закупаемой продукции.

Поскольку мы закупаем товар класса А, соответствен­но на первое место при выборе поставщика будет постав­лен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость перво­го, экспертным путем сотрудниками службы снабжения, приведена в табл. 3.1. В нашем случае мы определили 6 основных критериев выбора поставщика.

 

Затем каждому критерию в зависимости от его важнос­ти дается удельный вес. Сумма удельных весов всех крите­риев не должна превышать единицу. Далее проводится оцен­ка каждого критерия по 10-балльной шкале экспертным путем. Оценка дается каждому поставщику на основе дан­ных, полученных на первом и втором этапах решения зада­чи выбора поставщика, то есть в процессе поиска и анализа потенциальных поставщиков.

Итоговое значение рейтинга определяется путем сумми­рования произведений значимости критерия на его оценку для каждого поставщика. Рассчитывая рейтинг для каждого поставщика и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. В нашем случае рейтинг поставщика Х = 6,3, поставщика Y = 6,75, поставщика Z = 6,2. Исходя из этого самым оптимальным партнером является поставщик У, так как его рейтинг является максимальным.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несо­стоятельности или недобросовестности поставщика у потреби­теля могут иметь место срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение по­несенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам спе­циализированных агентств, дающих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справ­ки могут содержать следующую информацию о финансовом со­стоянии поставщика:

• отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обя­зательств;

• отношение объема продаж к дебиторской задолженности;

• отношение чистой прибыли к объему продаж;

• движение денежной наличности;

• оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в на­стоящее время в основном полагаются на собственную инфор­мацию. При отборе источников информации следует руковод­ствоваться следующими правилами:

1. Нельзя ограничиваться одним источником информации, вне зависимости от объема и глубины предоставляемой им ин­формации.

2. Как минимум один из используемых источников должен быть независимым, то есть не быть заинтересованным в возможных по­следствиях использования предоставленной им информации.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение.

3.4. Логистическая концепция «точно в срок» — JIT (just-in-ttme)

Микрологистическая концепция «точно в срок» (just-in-time) — система поставки комплектующих или товаров непосредствен­но к месту производственного потребления или к моменту про­дажи в торговом предприятии в требуемом количестве и в нуж­ное время. Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания «Тоёта Моторс», а затем и дру­гие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять микрологистическую систему KANBAN (в переводе с японского «карточка»). Название «just-in-time» концепции не­сколько позже дали американцы, попытавшиеся также исполь­зовать этот подход в автомобилестроении.

Первоначальным лозунгом концепции ЛТ было потенциаль­ное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабри­катов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение мате­риальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфаб­рикаты будут поступать в нужном количестве в нужное место (на сборочную линию-конвейер) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой по­становке страховые запасы, иммобилизующие денежные сред­ства фирмы, оказывались не нужны. Учитывая широкую экспансию JIT-подхода в различные сфе­ры современного бизнеса, можно дать следующее его определе­ние: JIT — это современная концепция построения логистичес­кой системы в производстве (операционном менеджменте), снаб­жении и распределении, основанная на синхронизации процес­сов доставки материальных ресурсов, полуфабрикатов, готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с запасами¹. Принципиальное отличие системы JIT от традиционного снабжения показано на рис. 3.2.

Как видно из схемы, при поставках «точно в срок» контроль качества поставляемой продукции у потребителя не предусмот­рен. Это означает, что наличие некачественных изделий в постав­ляемой партии недопустимо. Таким образом, функцию контроля качества поставляемой продукции должен выполнять поставщик, а значит, уровень его надежности должен быть стопроцентным. Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применять систему поставок «точно в срок», должны носить ха­рактер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосроч­ных контрактах. Лишь тогда можно достичь системной согласо­ванности в вопросах составления и выполнения графиков постав­ки, достичь необходимого уровня технико-технологической сопря­женности, научиться находить экономические компромиссы.

Система ЛТ позволяет максимально снизить уровень запасов поставляемой продукции, что значительно снижает издержки по их хранению и содержанию. Однако применение данной систе­мы в закупочной логистике повышает требования к надежности не только поставщиков, но и других участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Поэтому если в усло­виях традиционного снабжения при выборе перевозчика в пер­вую очередь обращают внимание на перевозочные тарифы, то в системах «точно в срок» предпочтение отдается перевозчику, спо­собному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки.

Логистическая концепция ЛТ характеризуется следующими основными чертами:

• минимальные (нулевые) запасы материальных ресурсов, полуфабрикатов, готовой продукции;

• небольшие объемы производства готовой продукции и по­полнения запасов (поставок);

• взаимоотношения по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и пере­возчиков;

• эффективная информационная поддержка;

• высокое качество готовой продукции и логистического сер­виса.

Внедрение и распространение в мировом масштабе концеп­ции ЛТ привело к изменению традиционного подхода производ­ственного менеджмента к управлению запасами. В табл. 3.2 сфор­мулированы основные отличия этих подходов для управления производством, снабжением и сбытом. Сравнение концепции JIT и традиционного менеджмента запасов¹

Фактор	JIT-подход	Традиционный подход
Запасы.	Пассивы. Все усилия дол­жны быть направлены на их устранение.Страховые запа­сы отсутствуют.	Активы. Защищают произ­водство от ошибок прогно­зирования и ненадежности поставщиков. Большинство запасов «страховые».
Размер за­паса, коли­чество за­купок ма­териальных ресурсов.	Размер показывает только текущую потребность. Ми­нимальное количество ма­териальных ресурсов в по­ставке применяется как для производителя, так и для поставщика.	Количество запаса опреде­ляется экономичным раз­мером. Не учитывается из­менение запаса при измене­нии затрат в сбыте при пе­реходе на меньшие количе­ства готовой продукции или материальных ресурсов.
Сбыт.	Высокий приоритет. Отсле­живание изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Стремление к производству небольших партий готовой продукции.	Низкий приоритет. Обыч­ная цель — максимизация объема выпуска готовой продукции.
Запасы по­луфабри­катов.	Устранение запасов полу­фабрикатов. Если имеются небольшие запасы между производственными подраз­делениями, необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше.	Необходимый элемент. За­пасы полуфабрикатов акку­мулируются между струк­турными подразделениями, являясь основой производ­ственно-технологических циклов.
Поставщи­ки.	Рассматриваются как парт­неры по производству. От­ношения только с надеж­ными поставщиками. Не­большое количество по­ставщиков.	Поддерживаются професси­ональные длительные отно­шения с поставщиками. Как правило, большое ко­личество поставщиков, между которыми искусст­венно поддерживается кон­куренция.
Качество.	Цель — ноль дефектов. Если качество не 100%, то производство и распределе­ние недостаточно эффек­тивны.	Допускается небольшое ко­личество дефектов. Инс­пекции качества готовой продукции выборочные.

Короткие логистические циклы в системах, применяющих JIT-подход, способствуют концентрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи главной фирмы, осуществляю­щей процесс производства или сборки готовой продукции. Фир­ма старается выбрать небольшое количество поставщиков, отли­чающихся высокой степенью надежности поставок, так как лю­бой сбой в поставках может нарушить производственное распи­сание. О том, насколько важна надежность поставщиков, гово­рит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить концепцию JIT только через 10—15 лет после японских в основном из-за низкой надежности поставок. В кон­цепции JIT поставщики становятся, по существу, партнерами производителей готовой продукции в их бизнесе.

В практической реализации концепции JIT ключевую роль иг­рает качество. Японские автомобилестроительные фирмы, перво­начально внедряя концепцию JIT, принципиально изменили под­ход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производ­ственного процесса и последующего сервиса. В конечном итоге это вылилось в философию TQM (Total Quality Management, тотальное управление качеством), которая ставила качество на первое место во всех стратегических и тактических целях фирмы.

Микрологистические системы, основанные на JIT-подходе, связанном с синхронизацией всех процессов и этапов доставки материальных ресурсов, технологии производства и сборки, по­ставки готовой продукции потребителям, чрезвычайно критич­ны к точности информации и прогнозирования. Этим объясня­ются, в частности, и короткие составляющие логистических (про­изводственных) циклов. Для эффективной реализации JIT-тех-нологии должны работать с надежными телекоммуникационны­ми системами и информационно-компьютерной поддержкой.