Типология Ф. Тромпенаарса

Ф. Тромпенаарс различает организационные культуры по особен­ностям национальных культурных предпочтений руководителей и работников организации.

Для выделения типов организационной культуры Ф. Тромпенаарс сравнивает их по двум параметрам:

равенство — иерархия;

ориентация на личность — ориентация на задачу (цель).

Типология культур по Ф. Тромпенаарсу

Это позволило ему выделить четыре типа корпоративных культур, которые разительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, изменяться; как в них стимулируется мотивация и разреша­ются конфликты, как и за что принято награждать.

Таблица 2.9

Тип ориентации	Эгалитарность	Иерархия
Ориентация на личность	«Инкубатор» Культура, ориентированная на достижение	«Семья» Куль тура, ориентированная на власть
Ориентация на цель	«Управляемая ракета» Культура, ориентированная на цель (задачу)	«Эйфелева башня» Культура, ориентированная на роль

Эгалитарность — от фр. egalitaire- уравнительный

«Семья» — тип организационной культуры; характерен для стран, в которых индустриализация проходила достаточно поздно и где сохранились многие феодальные традиции, в частности для Гре­ции, Японии, Италии, Сингапура, Южной Кореи, Испании.

Сравнение организаций с семьей используется, чтобы подчерк­нуть наличие тесных межличностных отношений и строгой подчи­ненности носителю власти. Такая культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который опекает под­чиненных и лучше, чем подчиненные, знает, что следует делать и что принесет наибольшую пользу.

Так как члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их мотивацию скорее может усилить похвала и признательность, чем деньги. Сдельная оплата и (или) любые другие стимулы, угрожающие прочности «семейных уз», редко приживаются в такой организации.

Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности, но теряются, когда на пути необходимых изменений в компании возни­кает внутренний конфликт. Разрешение конфликта зависит от умения руководителя. Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение.

«Эйфелева башня» — тип культуры, характеризующийся бюро­кратическим разделением труда, контроль за которым осуществляется на верхушке иерархии.

Структура организации подобна Эйфелевой башне — она крутая, многоуровневая, симметричная, широкая внизу и узкая вверху, имеет надежную и прочную конструкцию. Каждый следующий уровень вы­полняет четкую функцию по удержанию вместе низших уровней.

При культуре этого типа руководитель — случайный человек, вы­полняющий определенную роль. Обучение в ней означает приобрете­ние навыков, необходимых для соответствия своей роли, с тем, чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по служебной ле­стнице. В этом случае карьера базируется на профессионализме. При этом к людям или «человеческим ресурсам» относятся как к капиталу или денежным ресурсам. Все изменения в организации сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причи­не рассматриваемый тип организационной культуры не способен лег­ко адаптироваться к изменениям окружающей среды. Всякое измене­ние в такой организации связано с написанием новых руководств, ин­струкций и т.п.

Работники при таком типе культуры точны и исполнительны, конфликты считаются недопустимым явлением, преступлением про­тив эффективности.

«Управляемая ракета» — тип эгалитарной, обезличенной и ори­ентированной на задачу организационной культуры: все должно быть сделано, чтобы достичь цели.

Члены команды или проектной группы делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе работы.

Руководители и координаторы г рупп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя знают порой меньше, чем специалисты-профессионалы.

Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполне­ния задания, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство. Этот тип культуры опирается на профессионалов и стоит недешево.

Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Этой культуре не свойственна глубокая привязанность или серьезные взаимные обязательства. Окончательным критерием человеческой ценности является качество индивидуального груда и степень пре­данности общему делу.

Поскольку ракета почти никогда не меняет цель после запуска, управление производственным или творческим процессом открыто для новых технологий, методов и средств выполнения работы, но не для целей.

Изменения в такой культуре происходят быстро: одна цель сменя­ет другую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же легко­стью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты прояв­ляют верность профессии, а не компании. Членов команды объединя­ет большой энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эта команда расформировывается.

Такая культура присуща британским, американским, европейским компаниям.

«Инкубатор» — тип организационной культуры, в основе кото­рого заложена идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль ин­кубатора, обеспечивающего условия для самовыражения и самосо­вершенствования человека, освобождения его от рутины, создания условий для творческой деятельности.

Эта культура почти лишена иерархичности. Трудовые коллективы в такой культуре — скорее клубы единомышленников с повышенны­ми эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются про­цессом творчества и изобретения. Эти группы обычно достаточно немногочисленны и редко насчитывают более 75-100 человек.

Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инку­батора»: изменения происходят быстро и спонтанно. В компаниях с такой культурой силен дух соревновательности. Каждый стремится взять дело в свои руки, но к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены творческим процессом. Типичным примером организации с типом культуры «инкубатор» являются фирмы в Силиконовой Доли­не в Калифорнии (США). Они редко встречаются за пределами стран англоговорящего мира, где индивидуализм считается одной из нацио­нальных ценностей.

Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в ма­леньких новаторских компаниях; это может быть группа врачей, ве­дущих совместную медицинскую практику, группы консультантов, аудиторов, юристов или любое другое объединение профессионалов, которые работают самостоятельно, но любят делиться опытом или обмениваться идеями.

Таким образом, рассмотренные параметры в типологиях Г. Хофштеде, Ф. Клукхольма — Ф. Стротберга и Ф. Тромпенаарса позволяют охарактеризовать организацию с точки зрения ее принад­лежности к определенной национальной культуре, оценить совмести­мость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СПЕЦИФИКИ ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Типологии организационной культуры строятся еще на одном ло­гическом основании — отраслевой специфике компаний. Именно эту характеристику взяли за основу своей типологии американские уче­ные Т. Дил и А. Кеннеди (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Типы организационной культуры по Т. Дилу — А. Кеннеди

Т. Дил и А. Кеннеди отмечают, что в организациях, принадле­жащих к одному и тому же сектору рынка, складывается один и тот же тип культуры. Для дифференциации культур они выбрали две ха­рактеристики:

> степень риска, связанного с деятельностью организации;

> скорость получения организацией и ее работниками обратной свя­зи или оценки принятых решений.

На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоратив­ных культур в зависимости от вариантов высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи.

Культуру «крутых парней» представляют предприятиях, где вы­сокий риск деятельности сочетается с быстрой отдачей. Правильность или ошибочность принятых решений выявляются практически сразу после их внедрения. Иногда вложения могут окупить себя в течение одних суток, но если дело прогорит, существует риск не только не получить выгоды, но и потратить дополнительные средства, чтобы возместить понесенный ущерб.

Обычно компании с такой культурой, стремительно добиваясь ус­пеха, так же быстро терпят поражение. Наиболее типичные предста­вители такого рода организаций:

> рекламный бизнес;

> телевидение;

> кино;

> спорт;

> индустрия развлечений;

> консалтинговые услуги;

> производство косметики;

> строительство.

Сильными сторонами культуры «крутых парней» являются забо­та о «звездах», умение рисковать и культ работоспособности.

Недостатки состоят: Р в ориентации на быструю выгоду, которая не оставляет возмож­ности долгосрочных капиталовложений;

> в нежелании сотрудничества и конкуренция между сотрудниками;

> в засилье тех, кто умеет «срывать куш»;

> в пренебрежении к талантливым людям и профессионалам;

> в высоком уровне текучести кадров.

Лидеры таких организаций склонны к жестким взаимоотношени­ям, они индивидуалисты и максималисты в бизнесе. Здесь выживают только сильнейшие — люди, способные отстоять свое мнение, вы­держать постоянно высокий темп работы, не боящиеся рисковать и настойчиво стремящиеся к достижению цели.

Сила работников этих фирм — в высокой способности восприни­мать инновации.

Слабость — в том, что они не учитывают прошлый опыт, живут только настоящим, не стремятся к кооперации усилий. Для их стиля жизни характерны следование последним веяниям моды, склонность к словесным и спортивным противоборствам. Бешеный темп работы, необходимость принятия быстрых и точных решений сильно исто­щают, и люди нередко выбывают из такого бизнеса, даже не достиг­нув среднег о возраста.

Культура «усердной работы» складывается на предприятиях, с низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью.

Для наиболее успешной конкуренции служащие поддерживают высокий уровень активности, выполняют большой объемы работы. Если все выведено на высокий уровень активности, предприятие вы­живает, но стоит только снизить темп работы, начинаются проблемы.

Наиболее яркими представителями данной культуры являются сле­дующие отрасли:

> торговля недвижимостью;

> торговля автомобилями;

> производители офисной техники;

> торговля большими партиями товаров массового производства;

> франчайзинговые организации.

Культура «усердной работы» — это мир торговых организаций, где господствует принцип «клиент всегда прав». Быстрое и качест­венное обслуживание — главный лозунг такого типа организаций. Для лидеров подобных организаций характерны высокие навыки в области продаж, командный подход к решению проблем, дружелю­бие. В этой сфере способны выжить люди, умеющие доказать, что их товар самый лучший: и не важно, какую тактику они применяют — личного общения или рекламы производимого товара.

Сильными сторонами культуры «усердной работы» — умение вовремя отреагировать на любые изменения рынка, сплоченность, общительность.

Слабые стороны:

> увлечение количественными показателями в ущерб качествен­ным;

> нередко отсутствует продуманность деталей дела;

> склонность к неадекватной оценке предстоящих результатов;

> высокая текучесть кадров;

> отсутствие преемственности поколений работников (с работника­ми старшего возраста безжалостно расстаются, предпочитая мо­лодых и энергичных сотрудников).

Положительной стороной работников является умение сотруд­ничать в широком диапазоне работ, отрицательной — отсутствие аналитических навыков, скороспелость выводов, отсутствие пер­спективного взгляда на бизнес. Для их жизненного стиля характер­но стремление к коллективному досугу, предпочтение командных игр.

Культура «крупных ставок» формируется на предприятиях, со­четающих в своей деятельности высокий риск с низкой отдачей. Ино­гда проходят долгие годы, прежде чем можно будет понять, правиль­ными ли были принятые решения и предпринятые действия. Здесь в работу втягиваются очень крупные суммы, вкладываемые в разработ­ки новых проектов, поиски земельных ресурсов и другие крупные мероприятия.

Наиболее типичные представители данной культуры:

> нефтяные компании;

> горнодобывающая промышленность;

> вложения в новые технологии;

> металлургия;

> разработки месторождений;

> инвестиционные банки;

> архитектурные фирмы;

> медицинские разработки;

> химические концерны;

> оборонная промышленность;

> космическая техника.

Лидеры такой культуры имеют долгосрочную ориентацию, наце­лены на надежные системы контроля, являются компетентными спе­циалистами. Цена принимаемых решений очень высока: каждое из них многократно обдумывается и обсуждается, деловые совещания могут затягиваться даже на несколько дней.

Сильные стороны культуры «крупных ставок» являются:

> фундаментальность подхода к решению проблем;

> нацеленность на открытия и солидные разработки, которые укре­пляют не только финансовое положение отдельных личностей, но и экономику страны;

> высокая и продолжительная прибыль (одно большое вложение — и обеспеченность на всю жизнь).

Слабость данного типа культуры проявляется в следующем:

> именно научные разработки и долгосрочные проекты получают наименьшие инвестиции;

> далеко не все проекты приносят прибыль;

> лидерами таких организаций люди становятся только во второй половине жизни, когда уже пройдены почти все этапы карьеры.

Сильная черта сотрудников — генерирование научно-технических идей, слабые черты — медлительность, низкая чувствительность к краткосрочным колебаниям, слабые навыки управления денежными потоками. В жизненном стиле и личной жизни сотрудников таких организаций воплощаются идеи иерархических отношений.

Культура «процесса» складывается в организациях, в которых почти не существует риска, но и прибыль незначительна.

На предприятиях с таким типом культуры работники концентри­руют внимание на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результатах. Здесь преобладает бумажная работа, переворачиваются горы документов, похожие один на другой, зачастую годовые отчеты просто переписываются с прошлогодних. Все оформлено в рамки, таблицы, планы, большей части которых не суждено осуществиться.

К компаниям с культурой «процесса» относятся:

> фармацевтические фирмы;

> крупные государственные организации;

> правительственные структуры;

> банки и страховые компании (в западной экономике).

Лидеры этих организаций осторожны, точны и внимательны, дей­ствуют в рамках установленных процедур.

Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систематизации деятельности. В данной культуре лучше всего приживаются люди, умеющие вести себя непосредственно в таком искусственном мире. Люди, которые проработали в подобных организациях несколько лет, столкнувшись с действительностью, чаще всего не знают, как посту­пить: они привыкли к своему внутреннему миру и не видят реально­сти событий в истинном свете.

Слабые стороны сотрудников обусловлены обилием ограничений, монотонностью и однообразием работы.

В этой культуре существует деление на ранги, которые необходи­мо заслужить. Первый присваивается при поступлении на работу, ос­тальные присваиваются в процессе деятельности. От ранга зависит не только статус, но и заработок, поэтому люди стремятся как можно быстрее пройти по этой лестнице, заслужить уважение и увеличить свой доход.

Сильные черты культуры «процесса» — постоянство трудовой деятельности, сохранение рабочих мест, стабильность привилегий (по сравнению с другими сферами).

Отрицательные стороны — бюрократизм, стремление работни­ков перекладывать работу друг на друга, значительный объем рутин­ной, а главное, никому не нужной работы.

Жизненный стиль представителей компаний с культурой «процесс» консервативен. Они предпочитают «процессные» виды спорта — пла­вание, верховую езду и т.п.

Одной из разновидностей отраслевых типологий является типо­логия М. Бурке, выделившего восемь типов организационной культу­ры. Параметры для анализа — взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. Сравнитель­ная характеристика представлена в табл. 2.10.

 

Таблица 2.10

Тип культуры	Параметры культуры
Взаимо­действие с внешней средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала	Примечание
1. Культура «оранжереи»	Не интересуется изменениями внешней среды	Бюрократиче­ская система	Персонал слабо мотивирован	Характерна для государ­ственных предприятий; конформизм, анонимность отношений
2. Культура «собирателей колосков»	Стратегия зави­сит от случая	Мелкие и средние предприятия	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству — основа системы ценностей
3. Культура «огорода»	Стремление сохранить до­минирующие позиции на традиционном рынке	Пирамидаль­ная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом мо­дели с внесе­нием в них минимума изменений
4. Культура «француз­ского сада»	То же	Крупные пред­приятия. Бю­рократическая система	К людям от­носятся как к винтикам, необходимым для функцио­нирования системы	Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)
5. Культура «крупных плантаций»	Постоянное приспособле­ние к измене­ниям окруже­ния	Крупные пред­приятия, имею­щие 3-4 иерар­хических уров­ня	Достаточно высокая	Поощряется гибкость персонала
6. Культура «лианы»	Ориентация каждого работ­ника на требо­вания рынка	Минимальный управленче­ский аппарат	Высокая	Широкое использование информатики
7. Модель «косяка рыб»	Высокая ори­ентация на изменения рынка.	Структура и поведение ор­ганизации из­меняются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требо­вания к гибко­сти персонала
8. Культура «кочующей орхидеи»	Исчерпав воз­можности од­ного рынка, переходят к другому	Неформальная, постоянно ме­няющаяся структура. Ограниченное число работни­ков	Относительно низкая	Цель — пред­ложить един­ственный в своем роде товар (реклам­ные агентства, консультаци­онные фирмы)

 

ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР ПО ПРИЗНАКУ СПЕЦИФИКИ ТЕНДЕРНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Авторы данной типологии — британские специалисты С. Медок и Д. Паркин — в ходе исследовательской и консультационной работы установили, что в различных организациях устанавливаются различ­ные типы тендерных отношений, т.е. отношений между мужчинами и женщинами.

Рассмотрим типы организационных культур, складывающихся в организациях, персонал которых по-разному относится к проблемам тендерных различий и социальной дискриминации женщин.

По указанному признаку С. Медок и Д. Паркин выделили шесть типов культур: «джентльменский клуб», «казарма», «спортивная раз­девалка», «слепота к фактору пола», «лжеподцержка» и «смышленые мачо». Рассмотрим их.

«Джентльменский клуб» — это культура вежливых и цивилизо­ванных людей, которые учтиво и демонстративно заботятся о женщи­нах. Их оберегают и под предлогом неустанной заботы не допускают к выполнению работы, которая требует серьезных усилий и ответст­венности.

Основная цель такой «заботы» — удержать женщину на опреде­ленных ролях, не дать ей возможности выйти за пределы предписан­ных мужчинами рамок, естественно, для ее же блага. В таких органи­зациях женщинам редко удается сделать карьеру, а если это и проис­ходит, то почти наверняка благодаря одной из двух стратегий — либо стать «синим чулком», либо удачно выбрать любовника. Женщинам, которые стремятся сделать карьеру в такой организации, приходится противостоять не только мужчинам, но и другим женщинам, которые считают такие нормы вполне оправданными.

«Казарма» — это культура подавления, характерная для иерархи­ческих, бюрократических организаций, обычно управляющихся не­большой группой мужчин, которые с презрением относятся ко всем, кто находится у них в подчинении.

Такое же отношение транслируется на все нижестоящие уровни управления, которые тоже обычно управляются мужчинами. Женщи­ны оказываются на самых нижних уровнях иерархии, а потому наи­более бесправными членами организации и презираемыми сотрудни­ками, к чьему мнению никогда никто не прислушивается.

«Спортивная раздевалка» — культура, основанная на специфи­ческих мужских ценностях, главными из которых являются мужест­венность, спортивность, энергичность и гетеросексуальность.

В организациях с такой культурой женщины вынуждены подыгры­вать мужчинам и соответствовать образу «сексуального объекта» — носить откровенную одежду, пользоваться яркой косметикой, крепки­ми духами и всячески стараться привлечь к себе внимание мужчин. Как рядовым сотрудницам, так и женщинам- руководителям в таких орга­низациях приходится постоянно выслушивать разговоры о спорте и сексе, как в официальной, так и в неофициальной обстановке.

Многие женщины не задерживаются в подобных организациях, их пребывание в них заканчивается личными драмами и громкими скан­далами с обсуждением подробностей служебных романов.

«Слепота к фактору пола» — это культура, в которой отрицают­ся объективные различия в социальных ролях мужчины и женщины. Мужчины не принимают во внимание двойную занятость женщин (на работе и дома), их личный опыт и особенности биологической кон­ституции. В подобных организациях руководитель легко назначает женщин на ночные дежурства и поздно заканчивающиеся работы, наравне с мужчинами отправляет в регулярные командировки и лю­бит подчеркивать, что является противником дискриминации и сто­ронником равноправия полов.

Очень часто человек — носитель таких ценностей искренне верит, что своим подходом он утверждает идеал равенства и равноправия мужчин и женщин в организации, но на самом деле ставит перед женщинами невыполнимую задачу.

«Лжеподдержка» — это тип организационной культуры, в рам­ках которой принято активно выступать за равноправие женщин, но реально ничего для этого не делать. Особенно часто подобная культу­ра «защитников женщин» распространена в государственных и поли­тических структурах, которые паразитируют на женском вопросе в ходе различных кампаний.

На деле поддержка женщин принимает новую форму дискрими­нации: женщин как социально ущербных начинают «продвигать» и «поддерживать», ограждать от принятия решений, нянчить и учить. В результате женщины становятся в откровенно потребитель­скую позу жертвы, в чьих неудачах и бедах виноваты все, кроме них самих.

«Смышленые мачо» — это тип культуры, в которой главной ценностью является способность работать в высоком темпе круг­лые сутки. Чтобы сделать карьеру в подобных организациях, жен­щина должна полностью забыть обо всех аспектах жизни, кроме работы.

КОМПЛЕКСНЫЕ (СИНТЕТИЧЕСКИЕ) ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

В числе комплексных типологий организационной культуры рас­смотрим подходы С. Ханди и типологию К. Кэмерон — Р. Куинн.

Типология С. Ханди

Американский специалист в области управленческого консульти­рования С. Ханди предложил классификацию культур на основании целого ряда критериев:

> распределение власти в организации;

> ценностные ориентации личности;

> отношение к людям в организации;

> структура организации;

> характер ее деятельности на различных стадиях организационного развития.

На основе комбинации этих критериев были выделены четыре ти­па организационной культуры (см. табл. 2.11):

> культура власти;

> культура роли;

> культура задачи;

> культура личности.

По мнению С. Ханди, в одной и той же организации по мере ее эволюции можно увидеть все типы культур. На разных стадиях жизни организации преобладает свой тип культуры:

> на стадии зарождения преобладает культура власти;

> на стадии роста — культура роли;

> на стадии развития может сформироваться культура задачи или культура личности;

> на стадии распада может преобладать любой из четырех типов культур.

Наибольший интерес с точки зрения практической применимости к анализу существующей организационной культуры и выработки стратегии ее изменения в будущем представляет типология американ­ских исследователей культуры организаций Кима Кэмерона и Робер­та Куинна. Преимуществом подхода этих авторов является наличие валидного инструмента диагностики и определения желательного на­правления развития организационной культуры.

В основе типологии К. Кэмерона и Р. Куинна лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей, представленная на рис. 2.11

 

 

Рис. 2.11. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей организационной культуры

 

Таблица 2.11

Типология организационной культуры С. Ханди

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип и размер организации	Небольшая органи­зация, зависит от центрального ис­точника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финан­сы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, спе­циализированные участки координируются сверху	Небольшая органи­зация с органиче­ской структурой (АО, НИИ, конст­рукторские фирмы	Небольшая орга­низация по обслу­живанию и помо­щи (адвокатские конторы, консуль­тационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила личности, ре­сурсы, находящиеся в распоряжении руководителя	Сила положения. Влияние регулируется правилами, процедурами и стандар­тами деятельности	Компетентность спе­циалиста, эксперта	Сила личности, профессионализм, умение договари­ваться
Процесс принятия решений	Решения принима­ются быстро в ре­зультате баланса влияний	Формализованные реше­ния принимаются наверху	Решения принима­ются на уровне группы, команды	Формализация и процедуры отсут­ствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по резуль­татам через контро­леров	Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установ­ленными нормами и про­цедурами	Контроль по резуль­татам высшим руко­водством. Незначи­тельный ежедневный контроль	Контроль и иерар­хия невозможны, за исключением обоюдного согла­сия
Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к полити­ке. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность	Дает защищенность, воз­можность стать компе­тентным специалистом, поощряется исполнитель­ность	Объединение сотрудников и организации
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью вы­полнения роли	Координатор компе­тентных исполните­лей; должен уметь оценивать по резуль­татам, быть гибким, регулировать взаи­моотношения	Может оказывать некоторое давле­ние на личность, контролируя ре­сурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения окру­жающей среды, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптирует­ся, так как для реше­ния задач быстро меняется состав групп и каждая группа содержит все необходимые эле­менты	Хорошая

В основу типологии К. Кэмерона и Р. Куинна положены две груп­пы критериев:

> главные индикаторы эффективности компании (гибкость и дис­кретность или стабильность и контроль);

> фокус направленности деятельности (внутренний фокус и инте­грация либо внешний фокус и дифференциация).

При наложении этих двух групп критериев друг на друга образу­ется четыре квадранта, характеризующие четыре типа организацион­ных культур. Представителям этих культур соответствуют свои взгля­ды на эффективность организации, на ценности, нормы поведения и отношений, на стиль руководства и т.п.

Таким образом, авторы концепции выделяют четыре типа органи­зационной культуры:

> клановая;

> бюрократическая (иерархическая);

> рыночная;

> адхократическая.

Клановая культура организации строится по подобию семьи, где ценится качество человеческих отношений, взаимная поддержка и забота. Этот тип культуры свойственен многим начинающим и се­мейным предприятиям, когда небольшой коллектив единомышленни­ков делает общее дело. С ростом количества работников фирмы обычно преодолевают этот тип культуры, хотя бывают и исключения.

Иерархический тип культуры обладает жесткой многоступен­чатой структурой. Для персонала, усвоившего такой тип культуры, главное — системность и стабильность. Они лучше всего себя чувст­вуют в централизованной системе управления с четким распределе­нием полномочий, когда расписаны стандартизованные правила и процедуры, развиты механизмы учета и контроля.

Такой тип культуры характерен для государственных учрежде­ний, банков, предприятий военно-промышленного комплекса, круп­ных транспортных предприятий.

Рыночный тип культуры ориентирован на результат, прибыль­ность, выполнение задачи любой ценой; предполагает достаточно аг­рессивное поведение компании на рынке, высокую динамичность развития.

Таблица 2.12

Особенности четырех профилей организационной культуры (по К. Кэмерону и Р. Куинну)

Клановая культура Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организа­ции похожи па большие семьи. Лиде­ры или главы организаций восприни­маются как воспитатели, возможно, даже как родители. Организации дер­жатся вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенство­вания личности, придает значение высокой степени сплоченности кол­лектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чув­ства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связую­щей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходи­мость деятельности на передовом рубе­же. В долгосрочной перспективе органи­зация делает акцент на росте и обрете­нии новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникаль­ных товаров и услуг. Важно быть лиде­ром на рынке товаров или услуг. Поощ­ряются личная инициатива и свобода.

Иерархическая культура Очень формализованное и структу­рированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координато­ры и организаторы. Критически важ­но поддержание главного хода дея­тельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосроч­ные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показа­телей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех опреде­ляется в терминах надежности поста­вок, плавных календарных и низких затрат. Управление наемными работ­никами озабочено гарантией занято­сти и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура Организация, ориентированная на ре­зультаты, главной заботой которой явля­ется выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руко­водители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Орга­низацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех общая забота. Фокус перспектив­ной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конку­рентоспособность.

 

Организации с рыночной культурой ориентированы на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном их внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая постав­щиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д. Такой тип корпора­тивной культуры преобладает в оптовых торговых компаниях, рабо­тающих на остроконкурентных рынках.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В качестве примера организации с клановой культурой Кэмерон и Куинн приводят американскую компанию People Express Airlines, наиболее значимыми характеристиками кото­рой были:

■ минимум уровней менеджмента — руководителя компании и экипаж самолета разделяло всего три уровня;

■ неофициальность и самоуправление — кабинет руководи­теля был просто еще одним залом заседания, и когда он ис­пользовался для этой цели, его хозяин просто уходил в ка­кое-нибудь другое место;

■ собственность наемных работников — все они владели ак­циями компании и имели пожизненную гарантию занято­сти;

■ рабочие бригады — вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора;

■ участие работников в принятии решений;

■ ротация участников выполнения заданий — сотрудники ре­гулярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, например, занимались обработкой багажа и резервированием мест.

Адхократическая' культура ориентирована на инновации и твор­чество. Главное в такой культуре — постоянная генерация новых идей.

От лат. «ad hoc» — специальный, предназначенный для данной цели; буквально — «по случаю»

Работники подобных организаций уверены, что новаторские и опережающие время решения — это именно то, что ведет к успеху.

Главная задача менеджмента в условиях такой культуры состоит в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельно­сти на передовых рубежах.

В отличие от рыночной или иерархической культуры адхократи­ческая не использует централизованную власть и авторитарные взаи­моотношения. Власть «перетекает» от индивида к индивиду или от од