ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА №3.

Тема 2. Планування діяльності підприємства

План

1. Сутність планування, його види та особливості організації на підприємствах

2 Принципи і методи розроблення внутрішніх планів

3 Нормативна база планування

1. Сутність планування, його види та особливості організації на підприємствах

Планування, як уже зазначалося, притаманне загалом усім сферам життя суспільства. Однак особливо актуальним воно є для складних ієрархічно структурованих систем, що забезпечують різноманітну економічну діяльність. Сучасне підприємство уявляється нині як надскладна відкрита соціально-технічна система, пов’язана специфічними відносинами з навколишнім середовищем. Об’єктом планування є його діяльність, здійснення різновидів якої потребує цільової орієнтації, визначеної в часі та засобах досягнення цілей. Цілі функціонування підприємства — це чітко й однозначно сформульовані наміри, подані у вигляді переліку основних показників, які підлягають досягненню й зазвичай мають кількісну оцінку. Вони задають напрям розвитку підприємства й відображають бажаний стан, якого необхідно досягти в майбутньому. Цілі можна визначити як кінцеві економічні результати діяльності підприємства, які воно планує отримати в заздалегідь установлені терміни.

Вирізняють такі основні різновиди цілей підприємства:

матеріальні (уречевлені);

монетарні (грошові);

соціальні (суспільні).

Досягнення матеріальних цілей передбачає отримання певних матеріально уречевлених результатів, до яких належить передусім продуктова програма. Її виконання можна визначити як у натуральних, так і вартісних вимірниках.

Монетарні (грошові) цілі — це очікувані в майбутньому фінансові результати, такі як вартість капіталу, прибуток або їхні окремі компоненти: надходження й виплати, доходи. До зазначених цілей відносять також забезпечення рівня ліквідності та її елементів: наявності обігових коштів, надходжень і виплати грошових засобів тощо. Монетарні цілі можуть характеризуватися як абсолютними, так і відносними показниками, наприклад, сума розрахункового прибутку й рентабельність власного капіталу.

Соціальні цілі полягають у визначенні бажаних у майбутньому взаємовідносин між членами колективу на самому підприємстві (рівень доходів персоналу, цікава робота), а також становище підприємства щодо зовнішнього середовища, загалом — суспільства (імідж, захист навколишнього середовища). Частково така поведінка підприємства закріплена законодавчо й може вважатися не стільки власне цілями, скільки «рамковими» умовами діяльності.

Поданим вище групуванням цілей аж ніяк не обмежується перелік можливих варіантів цільових настанов підприємства. Останнім часом особливої уваги заслуговують екологічні цілі, які орієнтують на забезпечення вимоги відтворюваності ресурсів і виготовлення екологічно безпечної продукції, та деякі інші.

У процесі уточнення завдань і досягнення цілей виникає низка проблем, розв’язання яких становить основний зміст управління підприємством. Класична схема цього процесу є досить формалізованою. Послідовність можна подати у вигляді шести основних фаз.

Перша фаза — постановка проблеми. Сутність її полягає у визначенні завдання, що вимагає вирішення (проблеми). Для цього порівнянням фактичного стану з бажаним виявляють проблему; аналізують причини, що її викликали; з’ясовують і визначають загальні цілі, що є значущими для постановки проблеми на рівні підприємства, а також деталізовані задачі та підзадачі для її розв’язання з урахуванням наявних обмежень.

Друга — пошук альтернативних рішень. На цій фазі визначають можливі дії (альтернативи): підбирають варіанти можливих рішень; формують уявлення про вплив чинників за кожною з альтернатив і спільних для них усіх; вибирають ті альтернативи, що підлягають докладному вивченню.

Третя фаза — оцінювання. Тут оцінюють альтернативи за критерієм досяжності ними найважливіших цілей; оцінюють альтернативи в аспекті їхнього впливу на досягнення цілей за умов передбачуваності, а також за умов неоднозначних очікувань майбутньої ситуації в зовнішньому середовищі; моделюють наслідки реалізації альтернатив за умови зміни самих цілей та обмежень.

Четверта — прийняття рішення. На цій фазі вибирають альтернативу, що підлягатиме реалізації: зіставляють і аналізують оцінені альтернативи, ураховують результати моделювання; вибирають для реалізації одну з альтернатив, що забезпечує досягнення мети найбільшою мірою.

П’ята — реалізація. Для здійснення обраної альтернативи докладно розробляють план реалізації; віддають розпорядження про реалізацію, і вона розпочинається.

Шоста — контроль. На цій фазі з’ясовують успіх реалізації: визначають результати виконання плану; порівнюють фактичні результати із запланованими; аналізують результати відхилень; у разі потреби приймають рішення про новий цикл розгляду проблеми.

Змістове наповнення окремих фаз процесу управління є різним, але серед них слід виокремити фази 1—4 як суто управлінські, що утворюють комплекс операцій з підготовки рішення. Щодо фаз 5—6, то вони значною мірою належать до сфери оперативних рішень, пов’язаних із реалізацією поставлених завдань.

Викладений вище методологічний підхід до процесу управління дає змогу уточнити місце планування як функції управління підприємством. Плануванням у широкому розумінні слід вважати процес прийняття управлінських рішень, які пов’язані з майбутніми подіями та здійснюються на основі систематичної підготовки. За своїм змістом це фази 1—4, а саме: систематична постановка цілей і підготовка необхідних для їх здійснення заходів.

Планування у вузькому розумінні можна визначити лише як підготовку рішень (фази 1—3). Якщо ж рішення приймають без їх систематичної підготовки, інтуїтивно, то цей процес охоплює частково фази 1, 2, фазу 4. Фази реалізації та контролю виконання рішень (фази 5, 6) тісно пов’язані зі здійсненням плану й за своїм змістом частково теж належать до планування в широкому розумінні.

Процес планування має циклічний характер, цикли чергуються безперервно. Цілепокладання не закінчується з початком процесу вирішення проблеми й не є його першою фазою. Пошук і оцінювання альтернатив можуть розширити або звузити спектр цілей. Якщо в підприємства немає глобальних уявлень про цілі або вони не задані в попередніх процесах прийняття рішень, то може виникнути потреба в доповненні вказаного порядку фазою покладання цілей перед фазою 1.

Місце планування та його зміст в аспекті управлінської діяльності можна уточнити, ґрунтуючись на іншій концепції, притаманній французькій школі управління. Згідно з нею розрізняють такі різновиди управлінських процесів: планування, регулювання й так званий пілотаж (чисте управління).

Між окремими процесами, звісно, не існує чітких розмежувань. Процеси управління розглядаються від загального рівня (планування) до конкретного (регулювання). Це означає певну послідовність у здійсненні процесів: спершу визначають напрями розвитку підприємства, потім — способи досягнення мети, а відтак розглядають заходи. Отже, можна виокремити такий важливий момент: те, що для певного процесу є етапом рішення чи виконання рішення, може виявитися завданням для процесу, що відбувається на нижчому рівні управління підприємством. І навпаки, проблеми, що виникають на стадії «пілотажу» чи регулювання, можуть поставити під сумнів процеси, що відбуваються на вищій стадії. Виникають так звані петлі зворотної дії, що, з одного боку, сприяють підвищенню гнучкості управління, а з іншого — подовжують процес управління та збільшують його вартість. Тому краще уникати зайвих проблем, запобігаючи їх виникненню, аніж пасивно чекати їхньої появи.

Аналізуючи планування через призму того чи іншого управлінського підходу, варто звернути увагу на два основні моменти процесу планування: по-перше, підготовка попередньо продуманого ескізу дій; по-друге, його безумовне включення в систему організаційних заходів.

Така модель передбачає наявність надзвичайно якісного інформаційного забезпечення керівництва та інших відповідальних осіб. Їм мають бути відомі не лише наявні альтернативи, а й їх наслідки з урахуванням змін ситуацій у зовнішньому середовищі. Самі ж зміни мають бути прогнозованими, передбачуваними з певним ступенем імовірності.

Якщо зовнішнє середовище підприємства характеризується зменшенням рівня передбачуваності, то це зумовлює необхідність урахування ризикованості рішень, що приймаються. Настання тієї чи іншої ситуації передбачається багатоваріантними розрахунками майбутніх результатів впливу різноманітних чинників. У разі частої повторюваності ситуацій може бути розрахована ймовірність настання цільового ефекту як статистична величина. Якщо ж це неможливо, то виходять з об’єктивної оцінки ймовірності. Оптимальним варіантом рішення вважається та альтернатива, яка в результаті послідовного (попарного) порівняння з іншими має найбільший ефект — найвищий сумарний ступінь досягнення мети. Для оптимізації можна скористатися таким інструментом, як матриця прийняття рішень.

За обставин, що не дають змоги визначитися з імовірністю настання тієї чи іншої ситуації, рішення приймають за умов невизначеності, що передбачає вибір альтернатив за правилами міні-максу, макси-максу, песимізму-оптимізму тощо. Однак при цьому варто мати на увазі, що поняття тотальної невизначеності майже не має сенсу, оскільки суб’єктивне визначення ймовірності принципово завжди можливе.

В обґрунтуванні рішень за умов невизначеності з певним рівнем імовірності використовують запобіжні критерії економічної безпеки, багатоваріантні розрахунки на основі множини варіантів ситуацій. Ефективним є також проведення аналізу чутливості зі з’ясуванням того, якою мірою вплив змін параметрів середовища відхиляється від певного інтервалу визначених значень.

 

2. Принципи і методи розроблення внутрішніх планів

Планування як процес має здійснюватися згідно з певними принципами. У загальних рисах ці принципи були сформульовані ще А.Файолем, а згодом доповнені й конкретизовані вченими-економістами, передусім Р.Акоффом. До них належать принципи системності, участі (партисипативності), оптимальності, безперервності, гнучкості (принципи студентами досліджуються самостійно).

Принцип системності, який ще називають принципом єдності,або холізма, вимагає розглядати об’єкт планування як систему, що складається зі структурних елементів з певними взаємозв’язками і єдиним напрямком розвитку. Тобто всі елементи системи орієнтовані на загальну мету. Цей принцип передбачає координацію та інтеграцію процесів планування.

Вимога координації означає, що планування діяльності підрозділів одного ієрархічного рівня (наприклад цехів, дільниць у межах цеху тощо) має бути тісно пов’язаним. Отже, планувати їх роботу слід одночасно, враховуючи існуючі взаємозв’язки. Це ж стосується і змін у планах. Будь-які зміни в плані одного підрозділу необхідно враховувати в планах тих підрозділів, що мають коопераційні зв’язки з першим.

Інтеграція процесів планування полягає у взаємозв’язку планових заходів і показників по вертикалі. План кожного підрозділу є логічною частиною плану підрозділу вищого рівня. Коротко це можна подати так:

план бригади D план виробничої дільниці D
план цеху D план заводу.

У зв’язку з цим при розробленні планів підрозділів нижчого рівня орієнтуються на завдання підрозділів вищого рівня, що забезпечує відображення в планах загальної мети і стратегії підприємства. Таким чином, додержання принципу системності при розробленні планів складних виробничих структур дає змогу створити взаємопов’язану їх систему по горизонталі і вертикалі.

Принцип участі (партисипативності) полягає в тому, що в процес планування залучаються працівники, які згодом реалізують плани. Та чи інша участь спеціалістів різних структур у розробленні планів має певні позитивні наслідки, що підтверджує світовий досвід. Так, при цьому поглиблюється розуміння працівниками організації підприємства, його внутрішніх зв’язків, ін­формаційних потоків, перспективних і поточних проблем. Участь у плануванні роботи підприємства чи його підрозділу має важливий психологічний ефект. Плани, розроблені таким чином для певної структури, сприймаються працівниками як особисті програми, що підвищує стимули до їх виконання. Важливо і те, що застосування принципу участі сприяє кваліфікаційному зростанню працівників, розвиває їх здатність виявляти резерви ефективності.

Принцип оптимальності означає, що весь комплекс рішень, передбачених у плані, має бути найкращим з точки зору критерію, який відображає ступінь досягнення мети підприємства. Таким основним критерієм на рівні підприємства і підрозділів — центрів прибутку є прибуток, стосовно інших виробничих підроз­ділів — витрати (собівартість продукції). Згідно з принципом оптимальності підприємство повинно досягати поставленої мети з мінімальними витратами (принцип мінімізації) або за наявних ресурсів і витрат домагатись максимального результату (принцип максимізації). В обох випадках ідеться про оптимальне використання сировини, матеріалів, трудових ресурсів і засобів виробництва. Для розроблення оптимальних планів використову­ються різні методи, у тому числі економіко-математичне моделювання для складання оптимальної виробничої програми, розподілу її між підрозділами, оптимізації послідовності запуску продукції у виробництво та ін.

Принцип безперервності в плануванні передбачає такі вимоги до його організації: підтримка безперервної планової перспективи; взаємоув’язка планів різних часових горизонтів (перспективних, річних, квартальних, місячних); своєчасне розроблення планів і доведення їх до виконавців у термін, що дає можливість підготуватися до нормальної роботи в плановому періоді. Підтримка безперервної планової перспективи означає, що процес планування здійснюється постійно, а не циклічно. Це дає змогу мати орієнтири діяльності на зростаючі планові горизонти. При цьому планові показники постійно уточнюються і коригуються відповідно до нових умов.

Принцип гнучкості тісно пов’язаний з попереднім принципом і полягає в тому, щоб процес планування і самі плани могли оперативно реагувати на зовнішні впливи, за необхідності змінювати свою спрямованість. Плани, які розробляються згідно з принципом гнучкості, мають певні резерви (запас безпеки). Це стосується передусім ресурсного забезпечення плану (виробничої потужності, пропускної спроможності устаткування, запасів матеріалів, фінансових засобів). Надання планам гнучкості за допомогою додаткових ресурсів має економічні обмеження. Тому ступінь її потребує обґрунтування.

Планування здійснюється за допомогою певних методів. Будучи безпосереднім інструментом планування, його методи суттєво впливають на обґрунтованість планів на всіх рівнях їх розроблення. Методи внутрішнього планування систематизовано у табл. 4.1. Вони тісно пов’язані з розглянутими принципами і разом з ними складають методологічну базу планування.

Методи планування на підприємстві

Основна ознака методу	Метод
Порядок розроблення плану	Послідовний (сукцесійний)	Синхронний (симультаційний)
Обчислення планових показників	Нормативний	Факторний	Динамічно-статистичний
Узгодження ресурсів і потреб	Балансовий	Матричний
Вибір варіанта плану	Обчислення окремих варіантів та їх порівняння	Економіко-математична оптимізація
Форма вираження планових робіт і показ- ників	Таблична	Лінійно-графічна	Логіко-струк­турна (сітьова)

 

Серед методів планування насамперед слід виділити методи синхронного та послідовного розроблення планів.

Синхронне (симультаційне) планування полягає в одночасному розробленні та координації всіх етапів і розділів плану, чим забезпечується його оптимальність і досягнення максимального ефекту. Річ у тім, що планові рішення мають складні взаємозв’язки, тому доцільно опрацьовувати їх паралельно. Наприклад, при визначенні оптимальної виробничої програми вважається, що метод виробництва вже вибрано і він є найкращим за даних умов. Але, як відомо, оптимальний метод виробництва залежить, у свою чергу, від обсягу виготовлення продукції.

Після визначення кількості продукції у виробничій програмі виникає питання, якими партіями її виготовляти і в якій послідовності з огляду на затрати часу і ресурсів. Водночас ці показники слід знати для визначення оптимальної виробничої програми, що забезпечує максимальний прибуток. Усі ці залежності необхідно враховувати при складанні плану, щоб досягти оптимального виробництва. Така одночасна планова координація всіх аспектів діяльності досягається саме так званим синхронним плануванням.

Більш поширене послідовне (сукцесійне) планування. Сутність його полягає в тому, що оптимізується не весь план, а часткове, але першочергове завдання. Інші аспекти і розділи плану розробляються послідовно, крок за кроком, для забезпечення розв’язання основного завдання. Наприклад, щоб утриматися на ринку, для підприємства першочерговою проблемою є обсяг продажу (збуту) продукції. Наступний крок (розділ) — план виробництва, далі — ресурсне забезпечення, план витрат (прибутку) тощо. Таке планування здійснюється логічно крок за кроком, тобто послідовно, без урахування зворотного впливу наступних рішень на попередні.

Методи послідовного і синхронного планування проявляються в трьох аспектах координації розроблення окремих часткових планів чи їх розділів: часовій, функціональній та ієрархічній координації.

Послідовне планування в часі маємо тоді, коли на часткові планові періоди плани розробляються окремо і послідовно, причому планові результати (показники) попередніх періодів обо­в’язково враховуються при складанні планів на наступні періоди.

Функціональне планування полягає в охопленні плануванням ряду підрозділів і відділів у межах одного комплексного плану.

Функціонально-послідовний метод координації розроблення пла­ну передбачає поступову ув’язку планів підрозділів, що здійснюється, як правило, ітеративно, тобто за декілька координаційних повторень для вибору кращого варіанта.

Функціонально-синхронне планування охоплює відразу всі підрозділи в межах загального плану з урахуванням їх взаємозв’язків. Це здійснюється централізовано одним відділом планування на основі формалізованої моделі з рядом технічних та економічних змінних, обмежень і критерію оптимальності. Як уже зазначалося, таке планування є досить складним, потребує широкої інформаційної бази та й моделі його опрацьовані недостатньо.

Ієрархічне планування здійснюється трьома методами: «зверху–вниз» (top-down), «знизу–вверх» (bottom-up) і комбіновано (top-down — bottom-up). Ці три методи передбачають послідовне погодження загального плану підприємства і планів його підрозділів різного ієрархічного рівня управління. За методу «зверху–вниз» розроблення планів підрозділів нижчого рівня здійснюється виходячи із планів підрозділів вищого рівня. Тут основою для планів підрозділів є загальний план підприємства. Метод «знизу–вверх» послідовно інтегрує плани підрозділів нижчого рівня в плани підрозділів вищого рівня й остаточно — у загальний план підприємства. Комбінований метод, який ще називають зустрічним плануванням, передбачає передання звер­ху вниз планових орієнтирів (рамочний план) виходячи із стратегічних завдань підприємства на плановий період, на основі яких розробляються плани підрозділів у зворотному порядку. На завершальному етапі складається загальний план підприємства.

Методи ієрархічного планування схематично показані на рис. 4.2 для трьох рівнів управління. Щоб підкреслити сутність методів, інформаційний потік між підрозділами обмежений лише плановими показниками.

Кожний із названих методів має свої позитивні й негативні сторони і відповідно сферу застосування. Метод «зверху–вниз» дає змогу досить чітко координувати і збалансовувати розроблення планів підрозділів у вертикальному і горизонтальному аспектах з орієнтацією на загальну мету і стратегію підприємства. Але в цьому разі не сповна можуть враховуватись реальні умови діяльності підрозділів, недостатньо залучаються працівники підрозділів до розроблення планів, понижена їх мотивація в реалізації резервів ефективності та переданні об’єктивної інформації. Цей метод найбільшою мірою відповідає умовам технологічної виробничої структури підприємства з підрозділами внутрішньої кооперації, особливо на невеликих підприємствах.

Метод «знизу–вверх» позбавлений недоліків централізованого планування. У розробленні планів активну участь беруть усі підрозділи, у планах більшою мірою враховуються можливості підрозділів, вони точніші, вищі мотиви до їх реалізації. Проте такий порядок розроблення планів ускладнює їх вертикальну і горизонтальну координацію, поєднання частинних устремлінь підрозділів із загальною метою підприємства. Оптимальна сфера застосування цього методу — підприємства з предметно спеціалізованими підрозділами, що виробляють продукцію на ринок (центри прибутку).

У комбінованому методі намагаються поєднати (комбінувати) позитивні сторони централізованого і децентралізованого планування та уникнути недоліків цих методів. Комбіноване планування може мати кілька варіантів залежно від рівня повноважень підрозділів. Але початковим етапом завжди є рамочний план підприємства з визначенням орієнтовних завдань на плановий період. Процес планування вважається закінченим, коли на основі інтегрую­чих планів підрозділів (знизу–вверх) сформовано деталізований план підприємства, який відповідає установленим вимогам. В іншому випадку цикл планування повторюється. Комбіноване планування має переваги централізованого і децентралізованого методів, але організаційно є досить складним. Складений таким чи­ном план підприємства не завжди повною мірою відповідає меті, поставленій вищим керівництвом. Сфера застосування може бути досить широкою залежно від рівня організації планової роботи.

Серед методів планування важливе місце займають методи обчислення планових показників. Можна виділити три такі методи: нормативний, факторний і динамічно-статистичний.

Нормативний метод планування є найточнішим і в поточному плануванні основним. Згідно з ним планові показники обчислюються на основі норм використання ресурсів у плановому періоді. Цей метод дає змогу ув’язати і збалансувати належним чином усі показники плану. Застосування нормативного методу планування потребує відповідної нормативної бази на всіх рівнях управління.

Факторний метод обчислення величини планових показників передбачає коригування фактичного їх рівня в базовому періоді внаслідок впливу чинників формування показників у плановому періоді. До таких чинників належать зміна ділової активності, технічного, організаційного рівня та ін. Крім гнучкості та простоти обчислення, перевагами факторного методу є те, що він дає змогу виявити роль окремих чинників у зміні показників, ув’яза­ти їх планові величини з планом технічного й організаційного розвитку підприємства. Факторний метод більшою мірою застосовується на рівні підприємств або відносно самостійних їх підрозділів у середньо- і довгостроковому плануванні.

Динамічно-статистичний метод полягає в тому, що величина планових показників визначається на основі їх динаміки, що склалася у попередні періоди. Фактично досягнута величина показника у базовому (звітному) періоді коригується у цьому випадку на середній процент її зміни за минулий період. Цей метод досить простий, але неточний, бо не враховує реальних умов, що складаються у плановому періоді. При його використанні вважається, що досягнуті раніше темпи і пропозиції залишаться незмінними. У внутрішньозаводському плануванні цей метод широкого застосування не має.

Планове узгодження потреб і ресурсів досягається за допомогою балансового методу. Його сутність виявляється в тому, що розробляються спеціальні таблиці-баланси, у яких зіставляються потреби у ресурсах і джерела їх задоволення. На підприємстві розробляються різні баланси: майнові, фінансові, енергетичні, трудові та ін. Розвитком балансового методу є матричне моделювання взаємозв’язків між виробничими підрозділами й окремими показниками. Цей специфічний метод вивчається в окремій дисципліні з економіко-математичного моделювання.

При розробленні планів важливе значення має опрацювання кількох його варіантів і вибору найкращого з них, що найбільшою мірою відповідає поставленим завданням за умов, які складаються у плановому періоді. Вищим ступенем розвитку багатоваріантності обчислень є економіко-математична оптимізація плану. Застосовуючи економіко-математичні методи, у тому числі лінійне програмування, можна оптимізувати план виготовлення продукції й ефективно вирішувати інші проблеми розвитку підприємства.

Згідно з розглянутими принципами і методами розробляються плани підрозділів підприємства. При цьому враховуються особливості цих підрозділів, зміст та умови їх діяльності. Докладніше порядок розроблення окремих розділів планів розглядається в наступних розділах. Треба мати на увазі, що на кожному підприємстві є своя специфіка внутрішнього економічного управління, у тому числі й планування. Тому систематизувати конкурентний досвід у цій сфері досить важко, узагальнити можна лише вирішення принципових питань внутрішнього планування.

 

Нормативна база планування

Планування діяльності підприємства і його підрозділів ґрунтується на системі техніко-економічних норм і нормативів використання всіх матеріально-технічних, трудових і грошових ресурсів. У практиці планової роботи терміни «норма» і «норма­тив» чітко не розмежовуються, відмінності між ними є, по суті, умовними. Проте у більшості випадків зміст їх можна визначити так: норми — це максимально допустимі величини абсолютних затрат певних ресурсів на одиницю продукції (роботи); нормативи характеризують режими використання ресурсів.

Уся сукупність норм і нормативів підприємства створює його нормативну базу — надзвичайно важливу частину інформаційної системи управління. Норми і нормативи визначають ступінь використання ресурсів підприємства, а отже, від їх якості істотно залежить наукова обґрунтованість розроблюваних планів. Із прискоренням науково-технічного процесу ускладнюється нормування й одночасно зростає його роль в обґрунтованості та збалансованості планів. Це пов’язано із зростаючою динамічністю виробництва під впливом науково-технічного прогресу, що проявляється у швидкій зміні виготовлюваної продукції, прискоренні поновлення засобів виробництва, появі нових матеріалів і технологічних процесів. Підвищення динамічності виробництва відповідно впливає на динамічність усієї нормативної інформації, ускладнює її організацію.

Раціональна організація нормативної бази підприємства будується на таких основних принципах:

¾ комплексне охоплення нормуванням усіх сфер діяльності підприємства і відповідно всіх розділів стратегічного і поточного планів;

¾ методична єдність формування норм і нормативів за рівнями управління (дільниця, цех, завод), за періодами (місяць, рік) і відповідно забезпечення їх агрегування і дезагрегування;

¾ забезпечення обґрунтованості норм і нормативів на основі застосування належних методів їх обчислення, своєчасного поновлення і коригування;

¾ організація ефективної системи формування і використання норм і нормативів: оформлення, зберігання, пошук, оновлення тощо.

Норми і нормативи класифікують за певними ознаками, що дає змогу внести певну систему в їх розмаїтість. До таких ознак передусім належать вид нормованих ресурсів, термін дії норм, ступінь їх агрегування і метод розроблення.

Класифікація норм і нормативів за видами ресурсів подана
в табл. 4.2. Вона очевидна й особливих пояснень не потребує. Норми затрат у натуральному виразі легко перетворюються
у вартісні норми витрат множенням перших на грошові оцін-
ки одиниці ресурсів або одиниці часу використання цих ре-
сурсів.

Таблиця 4.2

Класифікація норм і нормативів підприємства
за видами нормованих ресурсів і призначенням

Вид ресурсів	Норми затрат	Нормативи режимів
Матеріали і енергія	Затрати матеріалів на виго- товлення основної, допоміжної продукції, обслуговування, ре­монт; затрати палива й енергії на виробничі, господарські та обслуговуючі процеси	Величини партій, періодичність поставок, запаси на складах, точки замовлення
Праця	Затрати робочого часу на виготовлення основної, допоміжної продукції, обслуговуючі процеси, ремонт; норми кількості та обслуговування	Тривалість робочої зміни, перерви на обід та відпочинок (у регламентованих інтенсивних процесах), тривалість відпустки та ін.
Засоби виробництва	Затрати часу на виготовлення основної, допоміжної продукції, обслуговуючі процеси машин та устаткування; завантаження виробничої площі виго­товленням, складанням і випробуванням виробів; затрати інструменту	Термін служби (амортизації), технічні режими роботи, ремонтні цикли та їх структура, простої устаткування в ремонті, змінність роботи; запаси інструменту в ЦІС і ІРК, періодичність його поставок
Продукція: а) проміжна	Широта використання (застосовуваність) уніфікованих деталей і вузлів	Величини партій обробки деталей, тривалість циклів виготовлення деталей і вузлів, випередження запуску у вироб­ництво;
б) готова	—	тривалість виробничих циклів, запаси на складі, періодичність відвантаження
Фінанси	Оборотні кошти, нормативні показники ліквідності та заборгованості, відрахування у резервний фонд, процентні ставки, ставки оподаткування та ін.

 

Застосовувані норми й нормативи мають бути прогресивними, відповідати сучасному рівню техніки, технології, організації виробництва та праці. Обґрунтованість норм залежить від методів їх розроблення та своєчасної зміни згідно зі зміною умов діяльності. Конкретна методика обчислення норм і нормативів залежить від виду нормованих ресурсів. Але, незважаючи на специфіку нормування окремих видів ресурсів, можна виокремити три основні методи розроблення норм і нормативів: розрахунково-аналітичний, дослідно-аналітичний і досвідно-статис­тичний.

Розрахунково-аналітичний метод полягає в тому, що норми і нормативи встановлюються на основі аналізу можливостей найкращого використання ресурсів з одночасними інженерними обчисленнями на підставі технічної документації. Цей метод найбільш обґрунтований, але досить трудомісткий і потребує квалі­фікованих нормувальників, тому не може застосовуватись усіма підприємствами самостійно. Розширенню сфери його застосування, особливо в серійному та одиничному виробництві, сприяє централізоване розроблення нормативів на типові елементи робіт, які виконуються на різних підприємствах однієї чи ряду галузей промисловості. Збірники таких галузевих і міжгалузевих нормативів повинні розроблятися відповідними дослідними центрами (організаціями), що істотно полегшує підприємствам установлювати розрахунково-аналітичні норми в конкретних умовах виробництва.

Дослідно-аналітичний метод передбачає встановлення норм і нормативів на основі вивчення дослідного виконання нормованого процесу у виробничих або лабораторних умовах. Наприклад, визначення норм затрат енергії чи допоміжних матеріалів на одиницю часу роботи машини відповідними замірами їх витрачання за встановлених режимів навантаження, установлення норм часу шляхом хронометражних спостережень тощо. Цей метод вважається науково обґрунтованим і доповнює розрахунково-аналітичний метод.

Згідно з досвідно-статистичним методом норми і нормативи встановлюються на підставі досвіду виконання аналогічних робіт у попередніх періодах (статистично опрацьовані дані звітів). Недолік цього методу полягає в тому, що він орієнтується на минулий, іноді застарілий, досвід і не враховує прогресивних змін у техніці та організації виробництва. Цей метод придатний для орієнтовних, прогнозних обчислень, коли неможливо або недоцільно встановлювати норми іншими способами.

Нормативна база підприємства — це складна система, що охоплює десятки, а то й сотні тисяч норм і нормативів. Цією системою слід ефективно управляти. Непростим завданням тут є оформлення, зберігання, пошук і оновлення норм і нормативів. Усе це здійснюється на основі єдиної автоматизованої системи управління. Коригування й заміна норм і нормативів виконуються систематично, у міру змін умов, що впливають на їх величини. Загальна принципова схема використання і зміни норм показана на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Схема використання і зміни норм у процесі розроблення
та реалізації планів на підприємстві

Поточні специфіковані (первинні) норми і нормативи обчислюються і коригуються відповідними функціональними службами (відділами) підприємства. Але запис норм і нормати-
вів на певних носіях інформації, їх систематизація, зберіган-
ня, внесення змін, обчислення зведених норм централізовані
в межах усього підприємства. На середніх і великих підприємствах ця робота доручається спеціальному органу — бюро нор­мативного господарства (БНГ). Цей орган може здійснюва-
ти також методичне керівництво розробленням окремих груп норм.

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА №3.