Сутність стратегічного управління

 

В останнє десятиріччя економіка України зазнала істотних змін: адміністративно-командна модель управління економікою країни залишилася у минулому, а соціально-ринкова – маячить десь у далечині. Фактично економіка України формується в умовах постійних змін, коли діяльність більшості суб'єктів господарювання спрямована на виживання в умовах економічної нестабільності і невизначеності. Особливо гостро ця проблема постає для підприємств машинобудівного комплексу.

В умовах перехідної економіки значні зміни відбуваються й у сфері планування. Так, на державному рівні основним стає індикативне (рекомендаційне) планування і програмування, які спрямовані на розв’язання найбільш актуальних завдань загальнодержавного, галузевого і регіонального управління. Що стосується підприємств, особливо великих, то тут на перше місце виходить стратегічне планування і стратегічне управління в цілому. Це відбувається тому, що існуюча економічна дійсність змушує підприємство зазирнути у майбутнє, сформувати свою стратегію, визначати свої головні позитивні якості і конкурентні переваги, ліквідувати стратегічні погрози і небезпеки, тобто безпосередньо використовувати ідеї стратегічного управління.

Очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибуток шляхом зниження витрат. Але можна домогтися цього і шляхом збільшення корисності для споживача виробленого організацією продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, можливостей і їх сили, приймуть різні рішення з приводу того, як вони будуть вирішувати це завдання. Вибір способу досягнення мети і буде рішенням з приводу стратегії фірми. Як видно, якщо встановлення цілей відповідає на запитання, до чого організація буде прагнути, якщо план дій з досягнення мети відповідає на запитання, що треба робити, щоб досягти поставленої мети, то стратегія відповідає на запитання, яким з можливих засобів, як організація буде йти до досягнення мети.

Управління підприємством здійснюється на основі систе­ми управління, структурної побудови, функції і характеристики якої залежать від ступеня розвиненості економічної системи в цілому, а також від ступеня залежності підприємства від навколишнього ринкового середовища. Ця проблема активно вирішувалась вченими країн з розвинутою ринковою економікою протягом багатьох років, їх теорії ускладнювалися зі зростанням непевності стану зовнішнього середовища.

Зі зростанням рівня нестабільності у ринковому середо­вищі збільшувалася непередбачуваність майбутнього у діяльності підприємств, еволюціонували системи управління підприємств.

Поява прийомів стратегічного менеджменту та впровадження у практику роботи фірм легше за все зрозуміти в історичному контексті. Історики бізнесу звичайно виділяють чотири етапи у розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і, нарешті, стратегічний менеджмент.

1. Фінансове планування. В епоху формування гігантських корпорацій до другої світової війни спеціальних служб планування, особливо довгострокового, у компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорацій регулярно обговорювали і намічали плани розвитку свого бізнесу, але формальне планування, пов'язане з розрахунками відповідних показників, веденням форм фінансової звітності тощо, обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів – бюджетів за статтями витрат на різні цілі.

Бюджети складалися, по-перше, за кожною з великих виробничо-господарських функцій (НДДКР, маркетингу, капітальному будівництву, виробництву). По-друге, за окремими структурними одиницями у рамках корпорації: відділенням, заводам та ін. Аналогічні бюджети й у сучасній економіці виступають основним інструментом розподілу внутрікорпоративних ресурсів і контролю поточної діяльності. Особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характер і внутрішня спрямованість, тобто організація у цьому випадку розглядається як закрита система. При використанні лише бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточний прибуток і структура витрат. Вибір таких пріоритетів, природно, створює погрозу довгостроковому розвитку організації.

2. Довгострокове планування. У 1950-х – на початку 1960-х років характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи росту товарних ринків, відносно висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці фактори обумовили необхідність розширення обрію планування і створили умови для розвитку довгострокового планування.

Стрижнева ідея методу – складання прогнозу продажів фірми на кілька років уперед. При цьому у зв'язку з повільним наростанням характеристик мінливості зовнішнього середовища довгострокове планування ґрунтувалося на екстраполяції сформованих у минулому тенденцій розвитку фірми. Головний показник – прогноз збуту – базувався на екстраполяції продажів у попередні роки. Далі, на підставі контрольних цифр, заданих у прогнозі продажів, визначалися усі функціональні плани по виробництву, маркетингу, постачання. Нарешті, усі плани агрегувалися в єдиний фінансовий план корпорації. Головне завдання менеджерів полягало у виявленні фінансових проблем, які лімітують зростання фірми. Іншими словами, чи досить внутрішніх ресурсів чи фірми необхідно прибігати до позикових засобів?

Цей підхід, більш відомий у нас як метод «планування від досягнутого», широко використовувався в умовах централізованого управління радянською економікою. Головними орієнтирами для підприємств були задані зверху обсяги виробництва, а не обсяги продажів, як у ринковій економіці, досягнення яких, як правило, лімітувалося обмеженими ресурсами. При такому підході широко використовувалися розрахунки окупності капітальних вкладень, порівняння (дисконтування) витрат у часі.

3. Стратегічне планування. Наприкінці 1960-х років економічна обстановка у багатьох промислово розвинених країнах істотно змінилася. З наростанням кризових явищ і посиленням міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції стали все більше розходитися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим явищем була постановка оптимістичних цілей, з якими не сходилися реальні підсумки. Вище керівництво фірми звичайно виходило з того, що у майбутньому результати діяльності покращаться, але часте підприємство не виходило на заплановані результати функціонування. Таким чином, виявилося, що довгострокове планування не працює в умовах зовнішнього середовища, яке динамічно змінюється, і твердої конкуренції.

У зв’язку з цим, у першу чергу, необхідно перейти від реактивної форми управління (прийняття управлінського рішення як реакції на поточні проблеми) до управління на базі аналізу та прогнозів (рисунок 1.1).

 

 

 

 

Рисунок 1.1– Система стратегічного управління

 

Кристалізація принципових елементів концепції стратегічного планування багато в чому пов'язана з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, які чітко проявилися у невизначеності параметрів загального економічного розвитку. У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно повинно бути краще минулого, і відкидається передумова про можливість вивчення майбутнього методом екстраполяції. Власне у різному розумінні менеджерами ролі зовнішніх факторів і полягає основна відмінність довгострокового экстраполятивного планування від стратегічного. В главу кута стратегічного планування поставили аналіз як внутрішніх можливостей організації, так і зовнішніх конкурентних сил і пошук, шляхів використання зовнішніх можливостей обліком специфіки організації. Таким чином, можна сказати, що мета стратегічного планування полягає у поліпшенні реакції підприємства на динаміку ринку і поведінку конкурентів.

4. Стратегічний менеджмент. На початку 90-х років більшість корпорацій з усього світу почали переходити від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень, які визначають довгостроковий розвиток організації, але і конкретних дій, які забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон'юнктури, що може викликати необхідність стратегічного маневру, перегляд цілей і коректування загального напрямку розвитку.

Стратегічний менеджмент є галуззю науки, яка швидко розвивається, і практики управління, яка виникла у відповідь на зростання динамізму зовнішнього середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування і управління була розвинена американськими дослідниками бізнесу і консультаційних фірм, далі цей апарат ввійшов до арсеналу методів внутріфірмового планування всіх розвинених країн.

Зараз існує багато визначень стратегії, але всіх їх поєднує поняття стратегії як усвідомленої і продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі вироблення і прийняття стратегічних рішень, які впливають на майбутній стан підприємства, як засобу зв'язку підприємства з зовнішнім середовищем. «Стратегія – це генеральна програма дій, яка виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення основної мети. Вона формулює головні цілі й основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство одержує єдиний напрямок руху».

«Стратегічне управління – це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і погрозами зовнішнього оточення, в якому воно діє. Стратегію можна розглядати як основну сполучну ланку тим часом, що організація хоче досягти – її цілями і лінією поведінки, обраної для досягнення цих цілей».

Стратегія повинна стати «ниткою часу, яка зв'язує минуле і майбутнє, що одночасно позначила шлях до розвитку». У самому загальному вигляді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція (концепція бізнесу), доповнена набором реальних дій, які здатні привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги, здатної зберігатися тривалий час. Розробка стратегії повинна ґрунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг.

І. Ансофф рекомендує розглядати стратегічне управління як таке, що складається з двох взаємодоповнюючих підсистем: аналізу і вибору стратегічної позиції й оперативного управління в реальному масштабі часу. Таким чином, стратегічний менеджмент на відміну від стратегічного планування є дієво орієнтованою системою, яка включає у розгляд процес реалізації стратегії, а також оцінку і контроль. Причому здійснення стратегії – це ключова частина стратегічного управління, тому що при відсутності механізмів реалізації стратегічний план залишається лише фантазією.

Існує два протилежних погляди на розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії базується на такому процесі. Досить точно визначається кінцевий стан, який повинен бути досягнутий через тривалий час. Далі фіксується, що необхідно зробити для того, щоб досягти цього кінцевого стану. Після цього складається план дій з розбивкою за тимчасовими інтервалами (п'ятирічками, роками і кварталами), реалізація якого повинна призвести до досягнення кінцевої, чітко визначеної мети. В основному саме таке розуміння стратегії існувало у системах з централізованою плановою економікою. При такому розумінні стратегія – це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії – це перебування мети, складання довгострокового плану.

Такий підхід, безперечно, ґрунтується на тому, що всі зміни передбачувані, що всі процеси, які відбуваються у середовищі, піддаються повному контролю і управлінню. Проте дана передумова невірна навіть для планової економіки. Тим більше вона зовсім невірна в ринковій економіці. При другому розумінні стратегії, що і використовується у стратегічному управлінні, стратегія – це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, який стосується засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації у навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.

У даному випадку стратегію у загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрямок, шлях подальшої поведінки у середовищі, функціонування у рамках якого повинно призвести організацію до досягнення мети.

Прикладом стратегії першого типу може виступати довгостроковий план виробництва певної продукції, в якому зафіксовано скільки і чого робити у кожному конкретному тимчасовому.

Прикладами стратегій другого типу, тобто тих, де використовується стратегічне управління, можуть виступати такі стратегії:

- збільшити частку обсягу продажів на ринку до певного відсотка, не знижуючи при цьому ціни;

- почати виробництво певного продукту при одночасному скороченні виробництва іншого продукту;

- проникнути у мережі розподілу, контрольовані конкурентом;

- здійснити перехід на групову форму організації праці.

Отже можливі два підходи до формування стратегії.

1. Передбачається розробка комплексної програми роз­витку підприємства, на основі якої можуть бути сформовані окремі підпорядковані стратегії як програми послідовних дій на перспективу певної глибини з урахуванням припустимого ризику, відповідно до встановлених цілей розвитку і можливості їх досягнення в окремій сфері діяльності або у рамках окремої структурної одиниці.

2. Використовується у випадку, коли немає вихідних даних для здійснення першого варіанта; повинні бути розглянуті три взаємопов'язані компоненти: потреби, життєвий цикл виробу і виробнича програма.

І. Ансофф обґрунтовує положення, коли ж треба формулю­вати стратегію, коли саме застосування до стратегії стає життєво необхідним. Однією з умов, на його думку, є виникнення раптових змін у зовнішньому середовищі підприємства [2]. У такій ситуації вона повинна вирішити дві проблеми.

1. Обрати одну з можливих стратегій: виживання чи банкрутство. Якщо компанія обирає стратегію виживання, то вона повинна вибрати потрібний напрямок – обмежене зростання, зростання, скорочення (відсікання зайвого, переорієнтація) або сполучення стратегій з численних альтернатив.

Як правило, сполучення різноманітних типів стратегій засто­совують великі підприємства, які активно діють у різноманітних галузях.

Слід зауважити, що крім підприємств, які мають перспек­тиви розвитку, існує багато підприємств, які працюють в умовах гострого дефіциту оборотного й інвестиційного капіталу, продукція яких, проте, знаходить свого споживача і навіть запитується ринком.

2. Направити зусилля колективу у потрібне русло.

При формуванні стратегії керуються тими ж принципами, що й стосовно цілей: стислість, зрозумілість для всіх робітників, відсутність різночитань в основних положеннях. Формулюючи стратегію, необхідно враховувати її життєвий цикл.

Стратегічне управління також пройшло кілька стадій становлення - від управління на основі ранжування стратегічних завдань до управління за слабкими сигналами і, нарешті, управління в умовах несподіваних подій.

Однією з відмітних рис стратегічного управління є активі­зація у корпораціях процесів децентралізації відповідальності за стратегічне планування і перерозподіл влади, зокрема, у плано­вій діяльності.

Процес стратегічного планування, як правило, включає декілька циклів взаємозв'язку за ієрархією управління стратегії і цілей, оцінок проектів нововведень і бюджетів. З метою збільшення оперативності реагування виробничо-економічної систе­ми на зовнішні (ринкові) впливи велика частина стратегічних повноважень передається управлінню головної виробничої ланки.

Мають місце різноманітні підходи до визначення страте­гічного управління – воно визначається як процес або як система. Ансофф визначає стратегічне управління як «діяльність... пов'яза­ну з постановкою цілей і завдань організації та підтримки ряду взаємо­відносин між організацією і оточенням, які дозволяють їй досягати своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх вимог» [2, с. 239].

Кінцевими продуктами стратегічного управління є «потен­ціал для досягнення цілей організації у майбутньому... структура і зміни, які забезпечують чутливість до змін у зовнішніх умо­вах» [2, с. 240]. Концепція стратегічного управління І. Ансоффа при­свячена практично одній моделі управління – «моделі пристосу­вання до проблем, які спонтанно, зненацька виникають погрозам і можливостям, що виникають із зовнішнього середовища фірми».

У роботі Виханського О.С. стратегічне управління визначається через його відмінні риси: «Стратегічне управління – це таке управлін­ня організацією, яке спирається на людський потенціал як основу орга­нізації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, які відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності у результаті дозволяє організації вижити і досягати своєї мети у довгостроковій перспективі» [5, с. 12].

З іншого боку, Шершнева З.С. визначає стратегічне управлін­ня, як «сукупність науковообгрунтованих організаційно-управ­лінських, соціально-економічних та інформаційно-технологічних засо­бів щодо зміни наявного виробничого і торговельно-реалізаційного потенціалу підприємства відповідно до умов стратегічних цілей розвит­ку і виживання підприємства у навколишньому середовищі» [28, с. 40].

Найбільш істотна концептуальна відмінність стратегічного управління від усіх видів планування полягає у тому, що у системах планування формуються конкретні плани діяльності як для дійсного моменту часу, так і для май­бутнього. У той же час при стратегічному управлінні не скла­даються детальні плани діяльності у майбутньому, а визначаються такі дії підприємства у поточному короткостроковому масштабі, що забезпечать підприємству бажаний майбутній стан. Для стра­тегічного управління справедливо, що при стратегічному управлінні з майбутнього здійснюється погляд на поточну діяльність підприємства. Такий підхід близький за своєю суттю ідеї динамічного програмування Р. Беллмана [11].

Стратегічне управління за допомогою вибору стратегічних позицій стало логічним розвитком стратегічного планування, суть якого полягала у доповненні планування потенціалу підприємства плануванням його стратегії. Послідовність управлінських дій припускає при цьому виконання таких кроків:

- аналіз перспектив підприємства;

- встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між різноманіт­ними перспективними видами діяльності підприємства;

- аналіз можливих варіантів диверсифікації підприємства;

- прогноз динаміки чинників нестабільності;

- планування нових стратегій, які відповідають очікуваним рів­ням нестабільності середовища;

- планування зміни організаційних можливостей підпри­ємства, які відповідають новому набору найкращих стратегій.

Наступним етапом у розвитку стратегічного управління ста­ла система управління на основі ранжування стратегічних завдань. Поява систем такого роду була обумовлена тим, що події у навко­лишньому середовищі з'являлися і розвивалися швидше, ніж дозволяла підготувати необхідні рішення система управління за допомогою вибору стратегічних позицій. Механізми управління шляхом ранжування стратегічних завдань не передбачають у явному вигляді етапу формування й вибору стратегій і містять такі кроки:

- постійне спостереження за тенденціями у змінах у ринко­вому середовищі;

- нові можливості і погрози, що з'являються, стають джерелом формулювання нових стратегічних завдань;

- у системі менеджменту підприємства здійснюється категоризація завдань за ступенями терміновості та важливості;

- завдання, які мають найвищі пріоритети, передаються у від­повідні підрозділи підприємства для підготовки і прийняття рішень;

- надалі процес прийняття рішень контролюється на предмет відповідності наслідків рішень наявним у системі менеджменту стратегічним настановам;

- практично безупинно проводиться відновлення і перегляд актуальних стратегічних завдань.

На зміну системам стратегічного управління на основі ранжування завдань почали розробляти системи стратегічного управління в умовах стратегічних несподіванок. Необхідність у такого роду системах виникає, коли нові проблеми не тільки слабко передбачені і розвиваються дуже швидко, але і виникають практично раптово, не маючи під собою очікуваного прогнозу. Головні етапи дій, які відповідають даній системі організаційно-економічного механізму, мають такий зміст:

- у випадку виникнення стратегічної несподіванки вклю­чається у роботу створена заздалегідь комунікаційна мережа усередині системи менеджменту підприємства;

- здійснюється перерозподіл обов'язків у структурі вищих ешелонів менеджменту;

- на нижніх рівнях системи менеджменту повинна ініціюватися робота попередньо сформованих оперативних груп, які скла­даються з керівників і фахівці підприємства;

- формулюється загальна стратегія, проводиться розподіл обов'язків і відповідальності між оперативними групами й окре­мими керівниками;

- оперативні групи реалізують конкретні дії і заходи, що випливають із загальної стратегії.

Ще один вид систем стратегічного управління – системи управління за слабкими сигналами. Ідея побудови таких систем ґрунтується на припущенні про те, що будь-які несприятливі явища або перспектива росту можливостей виникають не рапто­во, а зумовлюються появою сигналів-провісників або «слабких сигналів», за термінологією І. Ансоффа. У цьому випадку управлін­ня за слабкими сигналами передбачає таку послідовність дій з боку керівництва підприємства:

- створення груп консультантів щодо виявленню слабких сигналів;

- власне виявлення слабких сигналів про потенційні погрози або зростання можливостей підприємства;

- розрахунок можливого (очікуваного) впливу на підпри­ємство за окремими стратегічними зонами господарювання (СЗГ);

- вибір стратегії реакції підприємства на слабкі сигнали (на шкалі «слабка реакція» – «стратегія безпосереднього активного реагування»);

- вибір конкретних дій на кожний із слабких сигналів;

- діагностика готовності підприємства до реагування за кожним з можливих варіантів стратегії з розрахунком вартості та ефективності кожної конкретної реакції підприємства;

- ухвалення рішення про конкретну реакцію підприємства на виявлені слабкі сигнали.

Зараз для підприємств України справедливо вислов­лене І. Ансоффом зауваження про те, що «більшість фірм функ­ціонує ніби у декількох середовищах, різноманітних для кожного виду діяльності» [2, с. 62]. Звідси випливає, що у системах страте­гічного управління повинні бути присутні елементи кожної з розглянутих вище різновидів систем.

Далі розглянемо структуру процесу формування управління у системах, орієн­тованих на аналіз і вибір стратегічних позицій, де первинним об'єк­том стратегічного управління підприємства є СЗГ.

1. Виявленні потенційних СЗГ підприємства безвідносно до його поточної діяльності. У розра­хунок приймаються такі показники ефективності СЗГ, як зростання, норма прибутку, стабільність, технологія.

2. Розробка відповідної номенклатури виробів для кожної СЗГ.

3. Виділення зон стратегічних ресурсів, що дозволяє враховувати у процесах управління ресурсні обмеження.

4. Виявлення релевантних підприємству груп стратегічного впливу, що дозволяє враховувати підприємству різноманіття його відносин із зовнішнім соціальним середовищем.

5. Вибір позиції у конкуренції за кожною СЗГ (вибір стратегії) на основі оцінки принадності СЗГ.

6. Оцінка рівня стратегічних капіталовкладень у СЗГ.

7. Оцінка майбутньої ефективності чинної стра­тегії у кожній СЗГ.

8. Оцінка майбутнього конкурентного статусу підприємства, який воно буде мати, підтримуючи поточну стратегію.

9. Постановка стратегічних завдань (вибір стра­тегії поведінки стосовно даної СЗГ).

10. Аналіз усієї множини СЗГ у цілому з ураху­ванням можливих синергічних ефектів.

Таким чином, відмінності стратегічного менеджменту від стратегічного планування крім того, що вони пов'язані з процесом реалізації стратегії, визначаються ще декількома важливими факторами:

- інформаційне наповнення – у стратегічному менеджменті збільшується невизначеність зовнішнього середовища при одночасному ослабленні сигналів про зміни і, отже, зменшується інформаційне наповнення системи управління. Це веде до розвитку більш чуттєвих систем інформаційного спостереження за зовнішнім середовищем;

- поява стратегічних несподіванок типу сіквесту бюджету, які змушують приймати стратегічні рішення поза циклами планування, тобто стратегічний менеджмент характеризується швидкою реакцією на зміни зовнішнього середовища усередині планових періодів. Для того, щоб передбачити ці несподіванки, створюються системи збору, аналіз інформації і прийняття стратегічних рішень у реальному масштабі часу;

- реакція стратегічного менеджменту на зовнішні зміни є двоїстою: довгостроковою та оперативною одночасно. Довгострокова реакція закладається у стратегічні плани, оперативна – реалізується поза плановим циклом у реальному режимі часу;

- у стратегічному менеджменті зовнішнє середовище не розглядається як щось дане і незмінне, до чого фірма повинна адаптуватися. Скоріше розглядаються засоби і стратегії зміни зовнішнього оточення;

- стратегічний менеджмент включає елементи всіх попередніх систем управління, тобто припускає складання бюджетів використання екстраполяції для оцінки щодо стабільних факторів, застосування елементів стратегічного планування, а також удосконалення, необхідні для адаптації стратегічних рішень, здійснюваних у реальному масштабі часу.

Стратегічне управління означає також, що процес управління повинен випереджати, а не реактивно реагувати на зміни. При стратегії, яка випереджає, менеджери намагаються впливати на події у зовнішньому оточенні, а не просто реагувати на них. Необхідність таких впливів визначається двома причинами: для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища важливо брати участь у їх створенні та зміни можуть бути настільки значними, що можуть, по можливості, впливати на них.