Аналіз внутрішнього середовища підприємства
Внутрішнє середовище організації – це та частина загального середовища, що знаходиться в межах організації. Вона постійно і безпосередньо впливає на функціонування організації. Внутрішнє середовище має кілька аспектів, стан яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. З метою здійснення аналізу внутрішньої структури підприємства необхідно оцінити потенціал стратегічних одиниць бізнесу у рамках корпоративного портфеля. Оцінку внутрішнього середовища пропонується проводити за наступними розділам (рисунок 2.2). Прийнято виділяти кілька напрямків аналізу внутрішнього середовища підприємства. Аналіз трудових ресурсів підприємства охоплює такі процеси, як: - взаємодія менеджерів і робітників; - наймання, навчання і просування кадрів; - оцінка результатів праці і стимулювання; - створення і підтримка відносин між працівниками тощо.
Рисунок 2.2 – Схема вивчення внутрішнього середовища підприємства
Аналіз організаційної структури підприємства включає: - комунікаційні процеси; - організаційні структури; - норми, правила, процедури; - розподіл прав і відповідальності; - ієрархію підпорядкування. До виробничого аналізу належать: - процес виготовлення продукту; - постачання і ведення складського господарства; - обслуговування технологічного парку; - здійснення досліджень і розробок. Аналіз маркетингової діяльності підприємства охоплює аспекти, пов'язані з реалізацією продукції: - стратегія продукту, стратегія ціноутворення; - стратегія просування продукту на ринку; - вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий аналіз розглядає процеси, спрямовані на забезпечення ефективного використання і руху коштів в організації: - підтримка належного рівня ліквідності і забезпечення прибутковості; - створення інвестиційних можливостей та ін. Внутрішнє середовище нерозривно пов'язане з організаційною культурою, яка також повинна підлягати серйозному вивченню.Для успішного вибору стратегії необхідно здійснити аналіз стану підприємства. У практиці компаній, які займаються стратегічним менеджментом, використовуються чотири основних інструменти стратегічного аналізу: SWOT-аналіз, аналіз ланцюжка цінностей, аналіз витрат і оцінка конкурентоспроможності (рисунок 2.3). СВОТ-аналіз дозволяє одержати характеристику внутрішнього середовища підприємства - його силу і слабкості, а також оцінити зовнішні можливості і погрози. Застосовуваний для аналізу середовища метод СВОТ - широко визнаний підход, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Використовуючи метод СВОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, що притаманні організації, зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язку між ними, які надалі можуть бути використані для формування стратегії організації. Сила – це можливості процвітання підприємства, його подальшого розвитку. Сильні сторони підприємства підсилюють здатності підприємства знаходити нові ринкові можливості, забезпечують конкурентні переваги підприємства на ринку і можуть стати основою стратегії. Таким чином, сила підприємства є важливим конкурентним активом, що може стати джерелом успіху діяльності фірми.
Рисунок 2.3 – Аналіз стану компанії
Сильними сторонами підприємства можуть бути: - сприятливе враження, яке склалося у потенційних покупців про підприємство; - висока виробнича майстерність, яка забезпечує випуск конкурентоспроможної продукції; - володіння сучасною технологією; - наявність висококваліфікованих працівників; - перевірений часом менеджмент тощо. Але не можна забувати і про потенційно слабкі сторони підприємства. Особливо важлива проблема виявлення слабостей компанії в сучасних умовах з метою найбільш повного обліку їх при розробці стратегії, а надалі і їх повної ліквідації. Цілий комплекс потенційно слабких внутрішніх сторін, характерний для багатьох підприємств України: - застаріле устаткування; - низька прибутковість виробництва за цілим рядом причин; - внутрішні виробничі проблеми; - відставання від закордонних компаній у сфері науково-технічних досліджень і розробок; - недостача фінансових коштів. Розробляючи стратегію підприємства, необхідно враховувати, що вона повинна бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство уразливим, заважають його діяльності і не дозволяють використовувати привабливі можливості зовнішнього середовища. Проте не тільки внутрішнє середовище підприємства визначає стратегію, ринкові можливості також відіграють важливу роль. При розробці стратегії підприємства необхідно оцінювати всі можливості галузі, її темпи росту і потенційну прибутковість. Можливості, що відкриваються перед підприємством: - вихід на нові ринки чи сегменти ринку; - розширення виробничої лінії; - збільшення розмаїтості у взаємопов’язаних продуктах; - додавання супутніх продуктів; - вертикальна інтеграція; - можливість перейти до групи з кращою стратегією; - самовдоволення серед конкуруючих фірм; - прискорення росту ринку. Потенційні погрози зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства: - можливість появи нових конкурентів; - зростання продажів продукту-субституту; - уповільнення росту ринку; - несприятлива політика уряду; - зростаючий конкурентний тиск; - рецесія і згасання ділового циклу; - зростання сили торгу у покупців і постачальників; - зміна потреб і смаку покупців; - несприятливі демографічні зміни. Організація може доповнити кожну з чотирьох частин тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, в якій вона знаходиться. Матриця СВОТ має такий вигляд (рисунок 2.4). На перетинанні блоків сильні і слабкі сторони, можливості і погрози утворюють чотири поля: СІМ (сила і можливості), СІП (сила і погрози), СЛМ (слабість і можливості) і СЛП (слабість і погрози). На кожному з полів розглядаються всі можливі парні комбінації і виділяються ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії розвитку підприємства. У відношенні тих пар, що знаходяться у полі СІМ, треба розробляти стратегію щодо використання сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, що виявилися у полі СЛМ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, які з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкості. Якщо пари знаходиться у полі СІП, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення погрози. Для пар, що знаходяться у полі СЛП, повинна бути вироблена така стратегія, яка дозволяла б організації як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею погрозу.
Рисунок 2.4 – Матриця СВОТ-аналізу.
Можливості і погрози впливають не тільки на необхідність стратегічних змін. Стратегія підприємства повинна бути націлена на використання перспектив, які відповідають можливостям підприємства, і забезпечувати захист від зовнішніх погроз. З цією метою і здійснюється СВОТ-аналіз. Наступним кроком на шляху розробки успішної стратегії підприємства є стратегічний аналіз витрат і ланцюжок цінностей. Стратегічний аналіз витрат зосереджує увагу на зіставленні витрат підприємства і витрат його конкурентів. А інструментом такого аналізу виступає ланцюжок цінностей, які визначає діяльність, функції і процеси конструювання, виробництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту. Ланцюжок, який створює вартість видів діяльності, починається із забезпечення сировиною і продовжується процесом виробництва комплектуючих частин, збирання і випуску продукції, оптового і роздрібного продажу продукту кінцевим споживачам (рисунок 2.5). Основна діяльність підприємства містить у собі: - матеріально-технічне забезпечення – придбання палива, енергії, сировини, деталей; прийняття, збереження і сортування продукції постачальників; управління матеріально-технічними запасами; - виготовлення – виробництво, збирання, пакування, забезпечення функціонування устаткування, установка, сертифікація якості товару, захист навколишнього середовища; - транспортні операції – складування кінцевого продукту, обробка замовлення, відвантаження, транспортування; - продаж і маркетинг – маркетингові дослідження і планування, реклама і просування товару на ринок; - обслуговування – установка, доставка запасних частин, обслуговування і ремонт; - розвиток досліджень і розробок продукції, технології і систем – розробка необхідного устаткування, розвиток матеріального забезпечення, системи телекомунікацій, комп'ютерні розробки, нові можливості баз даних, розвиток комп'ютерної системи підтримки; - управління людськими ресурсами – наймання працівників, підготовка, розвиток і соціальне забезпечення персоналу, відносини між працівниками, підвищення професіоналізму; - загальне управління – загальне керівництво, бухгалтерія і фінанси, юридичні питання, безпека й охорона конфіденційності, інформаційна система управління та інші функції вищого керівництва. Розподіляючи операції, що здійснюються підприємством, на стратегічні дії і напрямки діяльності, які зв'язані між собою, можна краще зрозуміти структуру витрат і впливати на величину витрат за допомогою двох типів факторів: - структурних (економія на масштабах виробництва, ефект кривої досвіду, інтенсивність капіталовкладень та ін.); - виконавчих (організаційні можливості підприємства щодо забезпечення якості продукції і виробничого процесу, використання існуючих потужностей тощо). Ці фактори також необхідно враховувати і при розробці стратегії підприємства. Оцінка витрат є основним засобом, за допомогою якого менеджер може визначити, наскільки ефективно виконуються на підприємстві певні види діяльності, чи знаходяться витрати фірми на одному рівні з витратами конкурентів, а також які саме внутріфірмові види діяльності необхідно удосконалювати. Ефективне управління ланцюжком цінностей дає можливість враховувати і використовувати основні позитивні якості підприємства і перетворити їх у конкурентну перевагу. Основою конкурентної переваги є здатність підприємства, порівняно з конкурентами, організувати більш ефективне функціонування всіх елементів ланцюжка цінностей. Проте для визначення конкурентоспроможності підприємства недостатньо використовувати концепцію ланцюжків цінностей та інших інструментів стратегічного аналізу витрат. Систематична оцінка конкурентної позиції підприємства – необхідний етап аналізу стану компанії. У процесі аналізу галузі і конкурентного оточення визначаються ключові фактори успіху і конкурентні переваги, що і поділяють учасників ринку на лідерів і аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є підставою для визначення переваг і можливостей основних суперників. Портфель підприємства чи корпоративний портфель – сукупність відносно самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать тому самому власнику. Портфельний аналіз – це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансованим, тобто повинно бути забезпечене правильне сполучення підрозділів чи продуктів, яким необхідний капітал для забезпечення росту, з господарськими одиницями, що мають деякі надлишки капіталу. Призначення методів портфельного аналізу полягає у тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити ясну картину формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і погроз для кожного господарського підрозділу (бізнес-одиниці). Одним з найбільш важливих напрямків використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень про реструктуризацію фірми з метою використання можливостей, які відкриваються. Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, що дозволяє порівнювати бізнес-одиниці. Слід зазначити, що хоча у матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори перемінних, але у кожній з них на одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а на іншій – зовнішніх. Можна сказати, що аналіз портфеля бізнесу є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам'ятати, що аналіз портфеля бізнесу - це тільки один з інструментів стратегічного управління. Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесу. Перший крок – вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесу. Компанія не може здійснювати аналіз тільки на рівні виробничих одиниць. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесу, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації. Другий крок – фіксація одиниці аналізу, так званої стратегічної одиниці бізнесу (СОБ), для того щоб використовувати її при позиціонуванні на матрицях аналізу портфеля бізнесу. СОБ можуть охоплювати одне підприємство або декілька, які виробляють аналогічну продукцію. Третій крок – визначення параметрів матриці аналізу портфеля бізнесів для того, щоб мати ясність по відношенню до збирання необхідної інформації, а також для вибору перемінних, за якими буде проводитися аналіз портфеля. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, інтервалу часу. Ретельний облік усіх названих факторів фіксації розмірів матриць грає виключно важливу роль для якісного проведення аналізу портфеля бізнесу. Четвертий крок – збирання та аналіз даних проводиться за багатьма напрямками, хоча і виділяються чотири найбільш важливі напрямки: - привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику; - конкурентна позиція фірми у галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється для ключових характеристик конкурентоспроможності; - можливості і погрози фірмі, які оцінюються стосовно фірми; - ресурси і кваліфікація кадрів, які розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби. П'ятий крок – побудова й аналіз матриць портфельного аналізу, які повинні дати уявлення про стан портфеля, на основі чого здійснюється прогнозування майбутнього фірми. При цьому розробляється чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий – на тому, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, нарешті, четвертий сценарій обирає найбільш бажаний для фірми розвиток. Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи призведе зміна портфеля бізнесу до досягнення поставлених перед фірмою цілей. Шостий крок – визначення бажаного портфеля бізнесу здійснюється відповідно до того, який з варіантів може краще сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Розходження методів портфельного аналізу складаються у підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МакКінзі («екран бізнесу»). Але у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів залишається без уваги. В основі Бостонської матриці («зростання – частка ринку») лежить модель життєвого циклу підприємства: вихід на ринок (підприємство – «знак питання»), зростання (підприємство – «зірка»), зрілість (підприємство – «дійна корова») і спад (підприємство – «собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток змінюється його збільшенням і потім поступовим зниженням. Бостонська матриця концентрується на позитивному і негативному грошовому потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами. Для побудови матриці БКГ по горизонтальній осі фіксуються значення відносної частки ринку, по вертикальній осі – темпів зростання ринку (рисунок 2.6). Вважається, що кожний з квадрантів матриці описує різні ситуації, які вимагають особливого підходу з погляду фінансування і маркетингу. Кожна бізнес-одиниця підприємства попадає в один з квадрантів матриці відповідно до темпів росту галузі, в якій працює підприємство, і відносної частки ринку. У даному методі важливо чітко визначити галузь, в якій працює фірма. Такий аналіз рекомендується проводити у динаміці, відстежуючи розвиток кожного бізнесу у часі.
10 1 0,1 Частка ринку
Рисунок 2.6 – Матриця «Зростання – частка ринку»
Перевага матриці «зростання – частка ринку» полягає у комплексному розгляді певного набору бізнесів, що можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу, і виробленню рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між ними. Нові підприємства частіше з'являються у зростаючих галузях і мають статус «знаку питання». Такі підприємства можуть виявитися дуже перспективними, але чи необхідна істотна фінансова підтримка центру. Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільш великий. Підприємства-«зірки» – це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять досить коштів для того, щоб підтримувати велику частку ринку, яка динамічно розвивається. Але, незважаючи на стратегічно привабливу позицію цього бізнесу, його чистий грошовий доход досить низький, тому що необхідні істотні інвестиції для забезпечення високих темпів зростання, щоб скористатися кривою досвіду. Коли темп зростання ринку сповільнюється, підприємства-«зірки» стають «дійними коровами». Це бізнеси, які займають лідуючі позиції на ринку з низьким темпом зростання. Їх привабливість полягає у тому, що вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на кривій досвіду. Такі бізнеси не тільки окупають себе, але і забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання фірми. Підприємства - «собаки» мають низьку частку ринку і не мають можливостей зростання, тому що знаходяться в непривабливих галузях. Чисті грошові потоки таких бізнесів нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин, то від цих бізнес-одиниць треба відмовлятися. Проте іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі підрозділи, якщо вони належать до «зрілої» галузі. Ємні ринки «зрілих» галузей деякою мірою захищені від різких коливань попиту і великих нововведень, що дозволяє підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринок бритвених лез). До збалансованого портфелю фірми повинні включатися 2-3 підприємства - «корови», 1-2 «зірки», трохи «знаків питання» як задаток на майбутнє і, можливо, невелика кількість підприємств - «собак». Таким чином, аналіз на основі матриці БКГ дозволяє визначити можливу стратегію бізнесу, оцінити його потреби у фінансуванні і потенціал рентабельності, досягти рівноваги корпоративного портфеля. Модель МакКінзі (рисунок 2.7) включає істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор зростання ринку трансформується у цій моделі у багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а фактор частки ринку – у стратегічний стан (конкурентну позицію) бізнес-одиниці. Причому фактори, що визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку треба спочатку виділити фактори, які найбільше відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Найбільш характерні стани знаходяться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може сполучатися з низькою оцінкою іншого або маються середні оцінки за всіма критеріями. Для побудови матриці рекомендується виконати такі кроки. 1. Оцінити привабливість галузі. Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ранжуються від одиниці – привабливість низька (конкурентна позиція слабка) до п'яти – висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів. 2. Оцінити «силу» бізнесу/конкурентну позицію. У результаті виходить зважена оцінка чи рейтинг конкурентної позиції аналізованої стратегічної одиниці бізнесу. 3. Усі підрозділи корпоративного портфеля, проаналізовані на попередніх етапах, позиціонуються, та їх параметри вносяться в матрицю. При цьому координати центрів кожного кола збігаються з рейтингами, визначеними на етапах 1 і 2 для відповідних бізнес-одиниць. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.
Конкурентна позиція 5
5 1
Рисунок 2.7 – Матриця «Привабливість галузі – конкурентна позиція»
4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним тільки тоді, коли його поточний стан проектується у майбутнє. Для цього треба оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Необхідно зрозуміти, чи відбудеться у майбутньому поліпшення або погіршення корпоративного портфеля? Відповідь на це питання є стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій. У цілому матриця «Привабливість галузі – конкурентна позиція» є більш дієвою, тому що в ній розглядається істотно більше число факторів, у силу чого вона не приводить до настільки спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона більш гнучка, тому що показники вибираються виходячи з конкретної ситуації. Проте на відміну від матриці БКГ у ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошових потоків. Оскільки даний метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то галузь його застосування ширше. Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу: - труднощі обліку ринкових відносин (меж і масштабу ринку), занадто велика кількість критеріїв; - суб'єктивність оцінок позицій СОБ; - статичний характер моделі; - узагальнений характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів. Контрольні питання та завдання 1. Охарактеризуйте зовнішнє середовище вітчизняного бізнесу з погляду економічних, політичних, демографічних, соціальних і науково-технічних факторів. 2. Що таке SWOT-аналіз і для чого він потрібен? 3. Які тенденції розвитку вітчизняного ринку можна розглядати як можливості, а які — як погрози? Обґрунтуйте свою відповідь. 4. Розгляньте можливості і погрози, які можуть виникнути перед вітчизняними підприємствами різних галузей. 5. Які зміни макросередовища можуть впливати на компанію через зацікавлені групи у мікросередовищі? наведіть приклади з вітчизняної практики. 6. Що дає галузевий аналіз? Обговоріть основні напрямки аналізу галузі. Наведіть приклади галузей, де бар'єрами входу до галузі для нових виробників є: а) великі капіталовкладення; б) низька вартість виробництва; в) патенти; г) висока кваліфікація персоналу. 7. Наведіть приклади виробництв, де не діє крива досвіду. 8. Наведіть приклад добре працюючої фірми будь-якої галузі. Що, на вашу думку, є факторами успіху даної фірми? Обговоріть, які ключові фактори успіху у галузях, що працюють: а) одяг; б) прохолодні напої; в) деревообробні верстати; г) автомобілі. 9. Дайте поняття стратегічної групи конкурентів. Виділіть стратегічні групи конкурентів, які діють на вітчизняному ринку у виробництві і продажі таких продуктів: а) кондитерські вироби; б) прохолодні напої; в) легкові автомобілі; г) косметичні товари; д) меблі; е) овочева продукція. 10. Обґрунтуйте критерії виділення стратегічних груп. 11. Обґрунтуйте, чому треба вивчати споживачів. Чи завжди це необхідно? 12. Проаналізуйте методи, застосовувані в управлінському аналізі. По можливості наведіть приклади з вітчизняної практики. Обговоріть можливі підходи до проведення управлінського аналізу. 13. Що дає «ланцюжок цінностей» Портеру для аналізу підприємства? Які сфери діяльності підприємства ви б аналізували у першу чергу? 14. Для чого призначено портфельний аналіз? У чому, на ваш погляд, полягають труднощі проведення портфельного аналізу на вітчизняних підприємствах? 15. Опишіть основні стратегії портфельної матриці Бостонської консультаційної групи. У чому суть модифікації Бостонської матриці? Опишіть основні стратегії матриці БКГ. Наведіть приклади з вітчизняної практики для кожної клітки матриці БКГ. 16. Чи є матриця МакКінзі більш складним варіантом матриці БКГ? Якщо ні, то чому? У чому, на ваш погляд, подібність і розходження розглянутих портфельних матриць різних консультаційних фірм? 17. Портфель видів діяльності виготовлювача електронної апаратури виробничого призначення включає чотири стратегічних бізнес-одиниці. Дані про продажі цих СОБ та їх конкурентів наведені у таблиці:
Проаналізуйте портфель підприємства методом БКГ і дайте свій діагноз його стану. Що можна порекомендувати за результатами вашого аналізу? Яку стратегію треба вибрати для кожної СОБ? Назвіть умови, виконання яких необхідне для застосування матриці БКГ.
|
