Продуктова стратегія підприємства

 

На вироблення стратегії продукту впливають такі важливі фактори:

- конкурентне середовище і стратегія конкуренції підприємства (фірми);

- стан портфеля продукції підприємства (фірми);

- місце, яке займає маркетинг у стратегічному управлінні підприємством (фірмою).

Підприємство створює і реалізує продукт. Але його поведінка знаходиться при цьому під сильним зворотним впливом продукту, стан якого визначається тим, в якій частині життєвого циклу він знаходиться. Проходячи окремі фази життєвого циклу, продукт впливає на всі сфери і функції управління, вимагаючи їх відповідною модифікації. Залежно від того, в якій фазі знаходиться продукт, визначаються цілі і стратегії, вибираються форми і методи управління створенням і реалізацією продукту, будуються управлінські та інформаційні схеми тощо. Наприклад, якщо на стадії розробки продукту стиль управління повинен бути творчим, форми організації праці гнучкими, а ухвалені рішення повинні включати великий ступінь ризику, то на стадії зрілості управління повинне виключати імпровізації і ризик, орієнтуватися на фінансові аспекти виробництва і збуту для того, щоб забезпечувати максимально можливе надходження грошей.

Можна виділити три рівні впливу життєвого циклу продукту на стратегічні рішення фірми. Перший рівень – це рівень стратегії поведінки фірми. У даному випадку фаза, на якій знаходиться продукт, впливає на вибір стратегії поведінки фірми в середовищі: чи візьме вона курс на диверсифікованість чи на розширення ринків або ж, навпаки, вибере стратегію скорочення. Хоча продукт впливає на вибір стратегії фірми, необхідно пам'ятати, що крім продукту є ще кілька могутніх факторів, які визначають вибір стратегії фірми. Другий рівень стратегічних рішень пов'язаний власне з самим продуктом і стосується того, що робити з цим продуктом, які зміни вносити в його виробництво, що змінювати у змісті продукту тощо. Наприклад, стосовно продукту, який знаходиться у фазі зрілості, можуть бути застосовані такі стратегії:

1) просування марки продукту: інтенсивна реклама марки, розробка більш привабливої упаковки, розширення супутніх послуг, концентрація зусиль на закріпленні вже сформованих покупців, а не на залученні нових;

2) збільшення розмаїтості і варіантності продукту: впровадження безлічі різних деталей оформлення, різного дизайну, різних забарвлень, пошук і використання оригінальних і виняткових форм, відмінної упаковки, а також багатоваріантність допоміжних комплектуючих деталей;

3) підвищення престижності продукту: поліпшення його якості, використання престижних марок і упаковок, підвищення й утримання ціни на високому рівні, перевага малого обсягу продажів на ринках, на яких клієнти готові купувати за високою ціною, великому обсягу продажів за низькими і помірними цінами на масових ринках;

4) підвищення приступності продукту: розширення мережі продажів, використання різних систем торгівлі, використання не престижних марок, що дозволяють продавати товар за низькою ціною, розширення систем обслуговування, створення спрощених моделей та ін.

Третім рівнем стратегічних рішень, пов'язаних з проходженням продуктом окремих фаз життєвого циклу, є маркетингові стратегії. Дані стратегії визначають те, як повинна працювати маркетингова підсистема фірми на різних фазах життя продукту.

Створення нових продуктів для більшості фірм є необхідною умовою їх виживання у конкурентній боротьбі. При цьому необхідно підкреслити, що зовсім не обов'язково для успішної конкуренції, щоб фірма весь час була лідером у відновленні продукції. Є дві стратегії виходу фірми на ринок з новим продуктом:

- виходити на ринок раніше інших фірм чи у в числі перших;

- виходити на ринок тоді, коли новий продукт уже досить закріпився на ринку.

Перші фірми звичайно вважаються інноваторами у відповідній галузі чи за відповідним продуктом, другі – послідовниками. Фірма вправі вибирати свою стратегію нового продукту. Але незалежно від того, яку стратегію відновлення продукту має фірма, загальним є те, що вона повинна в будь-якому випадку створювати новий продукт.

Фірми-інноватори повинні володіти високим науково-технічним потенціалом, мати відмінних дослідників, дизайнерів, розроблювачів, активно підтримувати дух новаторства на фірмі і творчий підхід до роботи. Чере те, що дані фірми зіткаються з великим ризиком, то їх керівництво повинне бути готове йти на це. Консерватор не може керувати такою фірмою. Фірми-інноватори змушені вкладати великі кошти у наукові, а також у маркетингові дослідження і розробки.

Для фірм-послідовників дуже важливим є наявність могутнього виробничо-технічного, фінансового і збутового потенціалу. На відміну від інноваторів їм не потрібно багато вкладати у НДДКР, не потрібно ризикувати, виходячи на ринок нових продуктів. Але в них є великий ризик іншого роду: вони можуть спізнитися. Тому для цих фірм як основну вимогу, без якої неможливе їх успішне функціонування, висувається вимога наявності потенціалу швидкого перебудування. Якщо здатність до творчості є ключовою умовою успіху для фірм-інноваторів, то такою умовою для фірм-послідовників є здатність змінюватися і надолужувати упущене.

Знаходячись у конкурентному оточенні, фірми прибігають до безлічі різних форм і методів конкурентної боротьби, що найчастіше далеко виходять за межі традиційної конкуренції продуктом. Але значення і роль конкуренції продуктом у загальній конкурентній боротьбі фірми не зменшується. Більш того, саме конкуренція продуктом наприкінці є вирішальної для довгострокового виживання фірми. Ніщо не в змозі відгородити фірму від краху, якщо її продукція програє у конкурентній боротьбі продукції інших фірм.

Вивчаючи стан конкурентного середовища при розробці стратегії продукту, фірма повинна аналізувати не тільки структуру і динаміку зміни конкурентних сил, але і досконально вивчати окремих конкурентів, щоб по можливості повно представляти стратегію їх конкуруючого продукту. При цьому обов'язково повинен братися до уваги той факт, що як сама фірма, так і її конкуренти діють у постійно мінливому конкурентному середовищі, в якому може відбутися зміна стратегії поведінки окремих суб'єктів конкуренції, можуть з'явитися нові конкуренти, можуть зійти з конкурентної арени окремі супротивники тощо.

Підхід до аналізу конкурента схематично наведено на рисунку 4.3.

Аналіз проводиться у двох напрямках:

- встановлюється, що спонукає конкурента;

- з'ясовується, що конкурент робить і може робити.

Вивчення того, що спонукає конкурента, концентрується на двох аспектах його функціонування:

- майбутні цілі конкурента, визначені для всіх рівнів управління;

- припущення, що має конкурент щодо себе і галузі.

При вивченні того, що робить конкурент і що він може робити, аналіз також проводиться у двох напрямках:

- поточна стратегія конкурента, що виявляється у тому, як вона здійснюється;

- можливості конкурента з погляду його сильних сторін і слабкостей.

Підсумком аналізу за перерахованими напрямками повинне стати складання прогнозу дій конкурента – профілю конкурентної поведінки.

 

 

 

Рисунок 4.3 – Схема аналізу конкурента

 

Аналіз поточної стратегії конкурента спрямований на те, щоб краще усвідомити, що робить конкурент у кожній з основних сфер його діяльності і за допомогою яких методів він веде конкуренцію. Для цього з'ясовується те, які поточні цілі має конкурент і за допомогою яких засобів ці цілі досягаються, які поточні підцілі встановлені функціональним підрозділам і як ці підцілі інтегруються у поточні цілі конкурента. На основі цього робиться висновок про поточну стратегії конкурента.

Можливості конкурента з реалізації стратегії відбивають переважно те, якою мірою конкурент може досягти цілей і реалізувати обрані стратегії у випадку, якщо відбудуться зміни в його оточенні. Хоча при вивченні можливостей конкурента певний інтерес також являє собою й аналіз того, наскільки він здатен здійснювати ті чи інші дії з реалізації обраної стратегії в умовах, які не припускають помітних відхилень від тих, стосовно яких вона була розроблена, аналіз можливостей конкурента обов'язково повинен проводитися для з'ясування як його сильних сторін, так і слабких.

Аналізу можливостей приділяється виключно важлива роль у вивченні конкурента. Тому за кожним з вищезазначених напрямків повинен бути проведений широкий збір і доскональний аналіз інформації. Наприклад, при вивченні фізичних ресурсів конкурента повинні бути проаналізовані:

- ємність його виробничих потужностей;

- вік, розташування і розмір заводу (заводів);

- гнучкість, ступінь автоматизації устаткування і допоміжної техніки;

- гнучкість і унікальність технологічного процесу;

- ступінь інтегрованості виробничих процесів;

- вартість сировини;

- виробничі витрати.

Стосовно фінансів це аналіз:

- довгострокових боргових зобов'язань як з погляду величини взятих довгострокових кредитів, так і з погляду їх ставлення до власного капіталу;

- аналіз короткострокових заборгованостей з погляду їх величини, типу і джерел кредитування;

- аналіз надходження грошей, який відбиває терміни надходження, оборотність продукції на складах, систему обліку руху грошей.

Аналогічні списки необхідних пунктів вивчення можливостей конкурентів можуть бути наведені для кожного функціонального напрямку аналізу сили і слабкості конкурента.

Аналіз можливостей конкурента припускає не тільки доскональне вивчення його потенціалу з погляду того, що він має і чого не має, але і вивчення того, наскільки конкурент може використовувати свій потенціал в обстановці, яка змінюється. Для цього з'ясовуються сильні і слабкі сторони конкурента у таких процесах:

- адаптація до змін;

- швидке реагування на зміни;

- затяжна конкурентна битва;

- зростання.

Аналіз можливостей конкурента у кожному з даних процесів проводиться під кутом з'ясування його фінансового потенціалу, потенціалу менеджерів та іншого персоналу, гнучкості технологічних процесів, зв'язаності конкурента зовнішніми зобов'язаннями тощо.

У результаті проведеного аналізу того, чим спонукається конкурент, що він робить і що він здатен робити, можна спробувати скласти уявлення про те, що собою являє даний конкурент, як він буде поводитися у конкурентній боротьбі. Для того, щоб скласти профіль його конкурентної поведінки, необхідно відповісти на такі питання:

- чи задоволений конкурент своїм існуючим станом у конкурентному середовищі чи ні;

- які можливі кроки і зміни у стратегії може почати конкурент;

- як можна вразити конкурента;

- які конкурентні дії викликають найбільш ефективну відплату з боку конкурента.

Аналіз конкурентного середовища і структури конкурентних сил, вивчення конкурентів дають дуже важливу інформацію для вироблення стратегії конкуренції. Проте, ґрунтуючись тільки на даній інформації, фірма не зможе виробити стратегії. Їй необхідно також ясно уявляти свій стан у конкурентному середовищі. Виділяється чотири досить чітко визначені позиції, в яких можуть знаходитися фірми на полі конкуренції:

1) позиція лідера на ринку;

2) позиція викликів, які кидаються ринковому оточенню;

3) позиція послідовника;

4) позиція того, хто знає своє належне місце на ринку.

Знаходячись у різних конкурентних позиціях, фірми вибирають зовсім різні стратегії конкуренції, навіть якщо вони мають зовсім однакові стратегії зростання. Розглянемо можливі стратегії конкуренції фірм, що займають різне положення на ринку, за умови, що всі вони реалізують стратегію концентрованого зростання.

Лідер ринку у випадку, якщо він вибирає стратегію концентрованого зростання, може намагатися реалізувати її таким чином:

- розширити загальний ринок продукту за рахунок залучення нових споживачів, пошуку нових можливостей використання продукту або ж інтенсифікації споживання продукту;

- розширити свою частку на ринку у тому випадку, якщо взятий курс на прискорене зростання, чи зберегти наявну частку ринку у випадку, якщо не передбачається прискореного зростання фірми.

Проводячи боротьбу за розширення частки ринку, лідер стає в позицію виклику. Стратегія конкуренції для цього випадку буде розглянута нижче при аналізі стратегії конкуренції викликів, які кидаються, ринковому оточенню. Зараз же розглянемо стратегії конкуренції лідера стосовно до тому случаю, коли він захищає свою частку ринку. Відстоюючи свої провідні позиції на ринку, лідер може застосувати одну з чотирьох стратегій конкуренції.

По-перше, він може дотримуватися стратегії інновації, яка базується на принципі: «Зараз ми краще всіх, але колись хтось зможе робити це краще, так чому цим кимось повинні бути не ми». Така стратегія припускає, що лідер повинен стабільно мати провідні позиції у створенні нових продуктів і систем їх доведення до клієнтів.

По-друге, лідер може використовувати стратегію закріплення, яка дозволяє зберігати конкурентну силу. При цій стратегії увага концентрується на підтримці прийнятних цін і на відновленні продукту за рахунок нових розмірів, форм і марок.

По-третє, лідер може реалізовувати стратегію конфронтації, яка припускає швидкі і спрямовані відповідні дії стосовно викликів, які кидаються. Засобами проведення даної стратегії є цінові випади проти проведення політики просування свого продукту на його ринку, проникнення у мережі розподілу тощо.

По-четверте, лідер може задатися метою завдати занепокоєння конкуренту. Для цього фірма може організувати критику конкурента, спробувати впливати на його основних постачальників і тих, хто розподіляє його продукцію, почати переманювати ключових співробітників та ін.

Фірма, яка кидає виклики ринковому оточенню, повинна бути досить сильної, але не займати позиції лідера. Основна стратегічна мета росту такого роду фірм – захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвойовування їх в інших фірм. При переході до реалізації даної мети фірма повинна чітко визначити для себе, у кого вона збирається відвойовувати частину ринку. Можливі два вибори:

- атака на лідера;

- атака на більш слабкого і дрібного конкурента.

Атаку на лідера фірма може починати тільки у тому випадку, якщо у неї є явні конкурентні переваги, а у лідера – недоліки, які фірма може використовувати у конкурентній боротьбі. При цьому фірма зовсім не обов'язково повинна вибирати відкриту лобову атаку на лідера, можуть бути використані різні обхідні маневри. Виділяється п'ять можливих підходів до проведення атаки на лідера.

Перший підхід полягає у тому, що фірма починає відкритий прямий удар по лідеру. У цьому випадку конкурентна боротьба йде за принципом «сила на силу». Фірма починає атаку не у напрямку слабких сторін лідера, а в напрямку сильних, щоб розтрощити його там, де він вважається сильним і де він лідує. У такій сутичці звичайно перемагає той, у кого більше ресурсів і хто має сильні переваги.

При другому підході фірма здійснює флангову атаку на лідера. У даному випадку атака йде за тими напрямками, на яких у лідера є слабкості. Звичайно такими напрямками є або регіон, в якому лідер не має сильної позиції, або потреба, яка не покриває продукт лідера.

Третій підхід характеризується тим, що фірма починає атаку в усіх напрямках. У цьому випадку лідеру приходиться захищати і свої передові позиції, і тили, і фланги. Даний тип атаки для успішного завершення вимагає набагато великих ресурсів у фірми, яка атакує, тому що припускає її просування на всі ринки, де є присутній лідер, і за усіма видами продукції, що випускається лідером.

Четвертий підхід – це обхідна атака. У даному випадку фірма не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок, на якому потім, володіючи перевагами, перемагає лідера. Найбільш розповсюдженими типами обхідної атаки є створення продукту, який заміщає, чи відкриття нових географічних ринків. Широко використовується обхідна атака у вигляді розробки і впровадження нових технологій виробництва продукту.

П'ятим підходом до проведення конкурентної боротьби стосовно лідера є партизанська боротьба. Звичайно до даного типу боротьби прибігають фірми невеликого розміру, що не можуть дозволити собі інші методи атаки на лідера. При партизанській боротьбі фірма вибирає ті ринки, де лідер найбільше слабшав, і починає швидкі атаки на нього для того, щоб, одержати деякі переваги. Партизанська боротьба припускає використання фірмою несподіваних ходів і проведення дуже швидких несподіваних дій. При цьому дуже важливо для фірми мати постійну готовність як до початку атаки, так і до її припинення.

Стратегія конкурентної поведінки послідовника полягає у тому, що він не прагне атакувати лідера, але чітко охороняє свою частку ринку. Послідовник намагається утримувати своїх клієнтів, хоча і не відмовляється від одержання своєї частки на знову створюваних ринках. Важливою рисою ведення бізнесу такої фірми є те, що вона досить високоприбуткова та у своїй ринковій стратегії зосереджує увагу на прибутку. Це веде її вбік від інтенсивної конкурентної боротьби.

Стратегія конкуренції фірм, що знають своє належне місце на ринку, сконцентрована на пошуку і захопленні тих місць на ринку, які не викликають інтересу або тимчасово не зайняті більш сильними конкурентами. Для того, щоб успішно вести бізнес у цих незайнятих нішах ринку, фірма повинна мати дуже строгу спеціалізацію, дуже уважно вивчати свою ділянку на ринку, розвиватися тільки у межах чітко вивірених припустимих темпів зростання і мати сильного і впливового керівника.