З організаційним середовищем

 

Процес взаємодії людини з організаційним оточенням дуже складний і виключно важливий для обох сторін. Налагодити його, зробити безболісним і взаємоприйнятим дуже нелегко. Входячи в нову організацію, людина зіткається з безліччю проблем взаємодії з організаційним оточенням. В організаційному оточенні через те, що воно обов'язково перетерплює деформації і зміни з появою нового члена, також виникає безліч колізій. І хоча надалі може бути налагоджена безболісна взаємодія особистості й оточення, у більшості випадків ця взаємодія малостійка, що виявляється у виникненні напруги у відносинах між людиною й організацією та у можливому розриві їх взаємодії.

У кожній конкретній ситуації виникнення труднощів і проблем взаємодії людини з організаційним оточенням можуть бути знайдені конкретні, відповідні даній ситуації причини, що породили ці проблеми. Проте, незважаючи на ситуаційність цих проблем, можна вказати на два головних фактори, які лежать в основі більшості причин, що викликають нерозуміння, протидію і конфлікти у взаємодії людини з організаційним оточенням. Цими факторами є:

- чекання й уявлення індивіда про організаційне оточення та його місце у ньому;

- чекання організації у відношенні індивіда, його ролі і його місця у ній.

Маючи уявлення про себе і свої можливості, володіючи певними знаннями про організацію, маючи конкретні наміри у відношенні організації і, нарешті, виходячи зі своїх цілей і поточних можливостей, індивід вступає у взаємодію з організацією, припускаючи, що займе в ній певне місце, буде виконувати певну роботу й одержувати певну винагороду.

Організація згідно зі своїми цілями, організаційною структурою, специфікою і змістом роботи припускає взяти працівника, який володіє відповідними кваліфікаційними й особистісними характеристиками, необхідно, щоб він відіграв певну роль в організації, виконуючи роботу, даючи необхідний результат, за який надається певна винагорода (рисунок 5.3).

 

 

Рисунок 5.3 – Основа конфлікту у взаємодії індивіда та організації

 

По суті конфлікт між чеканнями індивіда та організації має стратегічний характер. Це обумовлено тим, що стратегія виживання фірми безпосередньо залежить від того, чи буде даний конфлікт успішно розв’язуватися і яким чином організація буде це робити.

Звести, зробити відповідними одне одному чекання людини і чекання організації дуже важко, тому що вони, у свою чергу, складаються з безлічі окремих чекань, для стикування яких необхідно мати високе мистецтво управління, створити в організації дуже складну і гнучку систему ув'язування інтересів людини, груп, підрозділів і організації в цілому.

Групу основних чекань індивіда складають чекання з приводу:

- змісту, значення і значущості роботи;

- оригінальності і творчого характеру роботи;

- захопленості й інтенсивності роботи;

- ступеня незалежності, прав і влади на даній роботі;

- ступеня відповідальності і ризику;

- престижності і статусності роботи;

- ступеня включеності роботи у більш широкий трудовий процес;

- безпеуи і комфортності умов на роботі;

- визнання і заохочення гарної роботи;

- заробітної плати і премій;

- соціальної захищеності та інших соціальних благ, наданих організацією;

- гарантій зростання і розвитку;

- дисципліни та інших нормативних аспектів, які регламентують поведінку на роботі;

- відносин між членами організації;

- конкретних осіб, що працюють в організації.

Для кожного індивіда комбінація цих окремих чекань, що формує його узагальнене чекання стосовно організації, різна. Причому і структура чекання в цілому, і відносний ступінь значущості окремих чекань для індивіда залежать від безлічі факторів, таких як особистісні характеристики індивіда, цілі індивіда і конкретна ситуація, в якій він знаходиться, характеристика організації тощо.

Організація очікує від людини, що він виявить себе:

- як фахівець у певній галузі, що володіє певними знаннями і кваліфікацією;

- як член організації, який сприяє успішному функціонуванню і розвитку організації;

- як людина, яка має певні особистісні і моральні якості;

- як член колективу, здатний спілкувати і підтримувати гарні відносини з колегами;

- як член організації, що розділяє її цінності;

- як працівник, що прагне краще виконувати свої функції;

- як людина, віддана організації і готова зовні відстоювати її інтереси;

- як виконавець певної роботи, готовий здійснювати її з належною віддачею і з належною якістю;

- як член організації, здатний зайняти певне місце усередині організації і готовий узяти на себе відповідні зобов'язання і відповідальність;

- як співробітник, що дотримується прийнятих в організації норм поведінки, розпорядку і виконуює розпорядження керівництва.

Комбінація чекань організації стосовно людини, а також ступінь значущості для організації кожного окремого чекання можуть розрізнятися в різних організаціях. Більш того, і в рамках однієї і тієї ж організації стосовно різних індивідів можуть складатися різні комбінації чекань. Тому не можна запропонувати єдиної універсальної моделі чекання організації стосовно людини, так само, як не можна запропонувати аналогічної універсальної моделі чекання людини стосовно організації.

Для того, щоб привести у відповідність чекання людини й організації по відношенню одне до одного і тим самим усунути чи мінімізувати проблеми і колізії, що виникають між людиною й організаційним оточенням, важливо чітко уявляти те, на яке місце в організації претендує людині, які ролі він може і готовий виконувати, і яку роль йому передбачає дати організація. Дуже часто саме невідповідність ролі, яку пропонує організація людині, його претензіям займати певне місце в організації, є основою конфлікту між людиною й організаційним оточенням.

Можливі два підходи до встановлення відповідності ролі і місця (рисунок 5.4). Вибір одного з цих двох підходів є предметом стратегічного рішення, тому що він задає основи стратегії управління людським потенціалом організації.

 

 

Рисунок 5.4 – Два підходи до встановлення взаємодії

людини та організації

 

Перший підхід виходить з того, що роль є основною у встановленні цієї відповідності. При другому підході вихідною точкою є місце, на яке претендує людина, і його потенціал виконання ролей. При першому підході людина підбирається для виконання певної роботи, здійснення певної функції, тобто для виконання певної ролі в організації. При другому підході робота підбирається людині таким чином, щоб вона найкраще відповідала його можливостям і його претензіям на певне місце в організації. Перший підхід є традиційним і найбільш розповсюдженим у сучасній практиці менеджменту. Другий підхід також має практичну реалізацію, переважно в рамках японського типу управління. При цьому, незважаючи на підвищену складність реалізації, останнім часом у світовій практиці менеджменту спостерігається тенденція до розширення використання, якщо і не цілком другого підходу, то низки його ідей і елементів практичного здійснення.

Сучасний фахівець у галузі інноваційних процесів Б. Санто зазначає, що для реалізації динамічного, ефективного розвитку (а він зараз особливо потрібен), необхідно мобілізу­вати і фінансовий, і адміністративний, і матеріальний, і комерційний потенціали, але головним чином людський потенціал організації.

У зв'язку з цим можна погодитися з твердженням визначного російського економіста Л.І. Абалкіна: «Одна з найбільш стійких форм прояву відірваності теорії від життя – це те, що можна назвати безсуб'єктним аналізом суспільства і власти­вих йому відносин, у тому числі виробничих». Безумовно, без належної підготовки робити ставку на людей – ризикована справа. Про це попереджає ві­домий японський підприємець Акіо Моріта: «Робити ставку на людей треба щи­ро, часом це вимагає великої сміливості і може стати ризикованою справою». Проте він стверджує далі: «Наша ідея полягала у тому, що в основі всього, що ми намагаємося зробити, стоять люди».

Достатню увагу людині, її соціальним і психологічним характеристикам приділяли і приділяють багато наук. Але у контексті проблеми, яке досліджується, становить інтерес не тільки і не стільки точка зору соціологів, психологів, системоаналітиків, скільки ставлення до людини, соціально-психологічних процесів провідних економістів.

Не претендуючи на докладний виклад і аналіз усіх підходів, треба відзначити необхідним виділити три досить вагомі й оригінальні постаті в економічній науці та проаналізувати їх точку зору на необхідність урахування соціально-психологічних якостей працівників для забезпечення економічного прогресу під­приємств і суспільства в цілому. Це – фундатор сучасної науки про ринкову еко­номіку А. Маршалл, широко визнаний ідеолог державно-монополістичного капі­талізму Дж.М. Кейнс і представник ліберального крила сучасної політичної еко­номіки Дж. Гелбрейт.

А. Маршалл у своїй класичній праці «Основи економічної науки» звертає увагу дослідників на таку об'єктивну реальність, як необхідність зрозуміти моти­вацію поведінки людини: «... всі ми знатні або прості, освічені або ні, кожний у своєму колі – прагнемо зрозуміти закономірності людських вчинків і пристосува­ти їх для своїх власних цілей, чи то корисливих, шляхетних або негідних».

У своїх міркуваннях про взаємозв'язок психології та економіки А.Маршалл зазначає, що у господарській діяльності людина керується егоїстичними мотива­ми, але й враховує мотиви інших, їй властиві марнославство і безтурботність, почуття насолоди саме процесом добре виконаної роботи, готовність принести себе у жертву заради Батьківщини, сусідів або країни. Людині властиве прагнення до доброчесного способу життя.

Усі ці якості, на думку А. Маршалла, формуються під впливом повсякденної праці. При цьому результати праці багато в чому залежать від того, як людина ви­користовує свої здібності, які думки і почуття праця породжує в людині, які в неї складаються стосунки з товаришами по роботі й роботодавцями.

А. Маршалл виділяє і підкреслює три типи трудової мотивації, які мають найбільше значення для економіки: прагнення до різноманітності, прагнення при­вернути до себе увагу і жага до визнання. Причому останнє носить найбільш зага­льний і вічний характер.

Як і А. Маршалл, Дж.М. Кейнс розглядає психологічні особливості лю­дини як причини економічних явищ. При цьому він вважає, що узагальнюючим мотивом економічної поведінки людини є «стримування від витрат». Саме цей мотив зумовлює можливість прогресу економіки. Складові частини такого мотиву – обережність, передбачливість, ощадливість, прагнення до кращого, прагнення до незалежності, заповзятливість, бажання залишити спадкоємцям багатство і по­чуття скупості.

На погляд автора, надзвичайно важливими треба вважати зауваження Дж.М. Кейнса про те, що на поведінку у сфері економіки помітно впливають особ­ливості національної психології. При цьому Кейнс стверджує, що стійкість еконо­мічної системи багато в чому залежить від стійкості психологічних чинників.

Ці питання не обійшов своєю увагою і Дж. Гелбрейт. Розроблена ним економічна теорія містить багато положень, пов'язаних з аналізом ролі людини. Так, він багато уваги приділяє такій категорії, як потреби людини. Причому все різно­маніття потреб вчений поділяє на дві групи:

1) фізіологічні потреби – вгамування голоду, захист від холоду, потреба у житлі, усунення фізичних страждань;

2) психологічні потреби, пов'язані з почуттям особистого успіху, рівності з сусідами, престижем у суспільстві тощо.

З розвитком ринкової економіки, стверджує Дж. Гелбрейт, зростає можли­вість досить повного задоволення матеріальних потреб, психологічні ж потреби – безмежні. Ці висновки узгоджуються з висновками X. Мескона.

Дж. Гелбрейт також ставить проблему управління людськими потребами, інтересами, а отже, і мотивами, при цьому необхідність її вирішення він також пов'язує з прискоренням темпів науково-технічного прогресу.

Поряд з потребами у своїй економічній теорії Дж_. Гелбрейт багато уваги приділяє проблемі мотивів. При цьому головну увагу він звертає на мотиви інтег­рації людини в організації. Зростання ролі колективної творчої праці вимагає управління спонукальними силами, що змушують людину частково або повністю розділяти цілі організації і підкорятися їм.

Під спонукальними мотивами, в силу яких людина залишається у групі, Дж. Гелбрейт розуміє ті засоби або стимули, що визначають відмову людей від своїх цілей заради реалізації цілей організації. Він виділяє чотири типи таких методів: примушування, грошова винагорода, ототожнення й адаптація. Автор припускає, що всі мотиви можуть діяти як в однаковому, так і у протилежному напрямках. Організація завжди буде міцною, якщо мотиви підсилюють одне одного.

Стратегічне управління трудовими ресурсами підприємства пов'язане зі створенням цілісної системи мотивів. Дуже цінними є дослідження Дж. Гелбрейта, згідно з якими є парні зв'язки мотивів, що взаємодоповнюються або взаєморуйнуються. На основі цих досліджень можна побудувати таблицю 5.1, яка ілюструє взаємне посилення або послаблення мотивів.

Таблиця 5.1 – Характер зв'язків мотивів поведінки людини в організації

Мотиви	Примушування	Ототожнення	Адаптація	Грошова вина­города
Примушуван­ня	X	-	-	+
Ототожнення	-	X	++	+
Адаптація	-	++	X	+
Грошова ви­нагорода	+	+	+	X

Примітка: (+) – взаємне посилення, (-) – взаємне послаблення.

 

Примушування, як можна побачити з таблиці 5.1, несумісне з ототожненням і адаптацією. У першому випадку, якщо людину примушують прийняти мету орга­нізації, вона принаймні внутрішньо не буде визнавати пріоритет цілей організації та влаштує «італійський страйк», тобто буде суворо виконувати інструкції, не проявляючи ніякої творчості і діалектичного підходу до прийняття рішень. З ін­шого боку, працівник, не наділений відповідною владою, буде робити лише те, що не може бути покарано, і не буде виявляти ініціативу.

Зменшення впливу примушування послабляється гармонізацією інших пар мотивів. Найбільш ефективний трудовий результат забезпечує сполучення мотивів ототожнення й адаптації.

Для підтвердження важливості висновків, отриманих Дж. Гелбрейтом, мож­на скористатися думкою П. Самуельсона: «Ви можете ігнорувати звичаї людей та їх забобони тільки на ваш власний ризик; краще, якщо ви доповните чисту еко­номіку рясними дозами соціології й антропології, діючи поступово, а не ривками. І запам'ятайте, що кожна нація має свої особливості».

Соціально-психологічні регулятори будуть ефективними тільки тоді, коли вони не просто сформульовані у вигляді норм і правил, але й охоче приймаються людьми, природні для них, внутрішньо прийняті ними.

Можна погодитися з А.Г. Вишневським у тому, що вільне конструювання соціальних регуляторів має жорсткі об'єктивні межі, а їх головні обмежувачі – сама людина, її непідготовленість до змін, про що свідчить досвід соціалістичної революції в Росії.

Перед тим, як розробляти методичні підходи до аналізу трудової мотивації, що існує в середовищі працівників вітчизняних підприємств, необхідно визначити зміст цього поняття. Це можна зробити як з боку працівників, так і з боку системи управління. У першому випадку мотивація праці – це процес психологічного обґрунтування суб'єктом своєї діяльності. Матеріальна зацікавленість є важливим, але не єдиним елементом мотиваційного ядра працівника. Перш ніж будуть виникати у людини мотивації, вона має ясно уявляти собі мету і завдання, визначити пріоритети. Важливо мати на увазі, що процес мотивації праці здійснюється не тільки на рівні індивідуальної свідомості, але й на рівні колективу.

У другому випадку мотивація праці частіше за все визначається як цілесп­рямований вплив на особистість відповідно до її потреб, ціннісних установок, мо­тивів. Специфіка впливу мотивації на результати полягає у тому, які чим краще погоджена система мотивів, тим активніше працівники реалізують мету організа­ції, оскільки відчувають себе рівноправними партнерами в соціально-економічних процесах підприємства.

Вивчення мотивації є необхідним для прогнозування і управління поведін­кою працівників. Хоча поведінка людини і визначається її потребами, між потре­бою та поведінкою, у тому числі й трудовою, є безліч мотивів, що їх опосередко­вують.

Кваліфікований керівник повинен розбиратися в мотивах трудової активнос­ті підпорядкованих йому людей і, поставивши перед ними ті або інші виробничі цілі та завдання, розкривати перспективи кожної не в протиріччі з суб'єктивними мо­тивами. Від правильного виділення мотивів залежить дієвість стимулів. Бо якщо мотив – внутрішній побудник дії працівника, то стимул – зовнішній і діяти він буде лише у тому випадку, якщо не буде суперечити стану внутрішнього побудника.

Складність виділення і формування системи трудових мотивів зараз обумовлена об'єктивним станом суспільства. Хоча адміністративно-командне управління в економіці багато в чому вичерпало свої соціальні резерви, але, як по­казує саме життя, ще не створені нові регулятори соціальної поведінки людини на виробництві. Вони повинні створюватися поступово. Головне при цьому - зро­зуміти, які першочергові чинники їх формування були задіяні. Змінити ж по­ведінку соціальної системи можна тільки зрозумівши, за якими законами і прин­ципами вона працює.

Можна погодитися з А.Г. Вишневським, що зараз у суспільстві діють дві системи регуляторів поведінки людини. Одна – «сільська», орієнтована на зрівняльний розподіл, традиційний «гвинтовий» колективізм, зовнішній контроль за поведінкою людини тощо. Інша – «міська» система ставить в основу ринковий механізм, грошові доходи й оплату праці, індивідуальні здібності людини, сво­боду вибору економічної поведінки, свідому солідарність людей та ін.

Жодна з цих систем не вигадана; вони об'єктивно обумовлені перехідним станом суспільства. А тому і на рівні підприємств очікується двовладдя соціаль­них регуляторів трудової поведінки, і треба знаходити способи гармонізації суку­пності інтересів. Особливо це важливо на стратегічному інтервалі часу, оскільки за три-п'ять років система стимулів і потреб може кардинально змінитися.

Хоча проблема ця надзвичайно складна, та вирішувати її необхідно. Для цьо­го потрібно розробити методичні підходи до виміру потенціалу мотиваційних ре­сурсів, створити засоби мотиваційного підкріплення економічних інтересів. На цій основі можна поступово ввести у дію нову систему мотивацій і направити її в рус­ло інтенсифікації економічних і соціальних перетворень, що визначають економі­чний і соціальний розвиток підприємств на стратегічному інтервалі часу.

Таким чином пропонується такий перелік дій цього підходу:

1) перш за все потрібно виділити перелік мотивів, які діють у колективі під­приємства;

2) з допомогою анкетування встановлюється вага кожного з мотивів системи за середнім балом, що дали їм експерти;

3) проводиться анкетування для виявлення зв'язків різних мотивів з системи мотивів;

4) формується таблиця зв'язків мотивів по підприємству;

5) виділяється мотиваційне ядро, яке включає мотиви, що підсилюють одне одного;

6) виділяються слабкі місця у системі мотивів і розробляється стратегічний план трансформації її елементів з метою підсилення мотиваційного ядра.

Існує безліч шкіл, які сформулювали свої класифікації систем потреб, моти­вів, що визначають поведінку людини, їх вивчення сприяє розумінню методики побудови мотиваційних структур. Але при цьому необхідно не випустити з уваги той факт, що соціально-психологічні явища частіше за все і більше за все визначе­ні національним менталітетом і станом суспільства, до якого належить працююча людина. Тому нами використана система мотивів трудової поведінки, яка розроблена й апробувана науковцями відповідно до умов України, її складові – дисципліна, обов'язок, звичка, солідарність, інтерес.

Дисципліна – основа директивного механізму мотивації. Вона формується виділенням управлінських функцій, відносинами влади підпорядкування, коорди­нацією трудових дій зверху вниз, виконанням розпоряджень, інструкцій і наказів знизу вверх.

Виконання обов'язку – це етична складова мотиваційного механізму. Вона пов'язана з усвідомленням необхідності виконання обов'язків перед колективом, су­спільством. При цьому будь-які труднощі й страждання вважаються цілком прийн­ятними і виправдовуються людиною, яка діє відповідно до мотиву обов'язку.

Практика дає досить багато прикладів поведінки, яка пов'язана з повтором минулих навичок, правил, зразків поведінки. Це частіше за все зразки поведінки, що історично задані. Звичка, пов'язана з виконанням того, «що потрібно» і «як по­трібно», без глибокого осмислення доцільності такої поведінки.

У групах часто діють і корпоративні структури мотивації, пов'язані з прихи­льністю людини до групи. Основним засобом підкріплення цього мотиваційного механізму є групова солідарність і відповідальність.

Окремою групою йдуть мотиваційні механізми інтересу. До них належать не тільки і навіть не стільки економічні інтереси, скільки потреба людини у твор­чості, самовираженні, визнанні гідностей, успіху.

Усі перераховані вище мотиваційні механізми не діють поодинці. Завдання керівника колективу –виділити типи їх сполучень і їх впливу на трудову поведінку. Спираючись на закономірності формування системи мотивів трудової поведінки, можна поступово змінювати цю систему і направляти її на підвищення кінцевих результатів господарювання. Іншими словами, на тактично­му проміжку часу управління трудовими ресурсами здійснюється базуючись на особливостях діючої системи мотивів. Завдання стратегічного управляння - коре­гувати, створювати нову систему мотивів, виявляти її закономірності і, нарешті, управляти трудовими ресурсами, враховуючи ці закономірності.