Студопедия — В японских компаниях обычно существуют два уровня управле­ния ЧР — уровень компании и индивидуальный уровень.
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

В японских компаниях обычно существуют два уровня управле­ния ЧР — уровень компании и индивидуальный уровень.






На уровне компании отдел управления ЧР — централизованное подразделение, занимающееся институцианализированными и фор­мальными аспектами управления ЧР. Кроме того, он всеми воз­можными средствами помогает осуществлению этого руковод­ства на индивидуальном уровне, на котором все работники компа­нии, члены "семьи" — начальники, подчиненные и коллеги — долж­ны заниматься личными и неформальными аспектами работы с ЧР, или, иными словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Организация работы службы управления ЧР.

Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, с его культом экономи­ческой эффективности, компания строится на основе функциональ­ного разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной струк­туре, при которой каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор де­лается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопо­мощи и иерархии и потому вертикальна.

Следует отметить, что в управлении ЧР делается четкое разли­чие между "белыми воротничками" (конторскими работниками) и "синими воротничками" (работниками физического труда).

 

Планирование ЧР, тесно связанное с планированием деятель­ности корпорации, является редкостью. В со­ответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

• однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

• по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем — сбалансированной возрастной струк­турой ЧР. На это есть две причины:

1. Финансовая. Каждый год определенной число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарп­лату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает рас­ходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заве­дений, получающие меньше всех в компании.

2. Организационно-структурная. Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления ЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджет­ный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отдел управления ЧР выдвигает собственные бюд­жетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последние десять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предус­мотренных законом социальных расходов, составил около 4% средств на оплату труда в год.

Набор, обучение персонала, его продвижение, прове­дение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, ре­шение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами а также трудовыми отношениями — прерогатива отдела управления ЧР (руководители подразделе­ний могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения).

Сверхурочные. В японских компаниях сверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применение эконо­мичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетво­рения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. В результате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплата обычных работников составляют сверхурочные. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверху­рочных, так как для них свободное время зачастую важнее чем дополнительный заработок.

Социальные вопросы. Помимо установленных законом со­циальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компа­ниях существует множество других социальных программ. Жили­ще и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культур­ные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах при компаниях — все эти про­граммы централизованно осуществляет отдел управления ЧР. Кро­ме того, в круг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работ­ника компании. Отдел управления ЧР организует вопросы обуст­ройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и чле­нов их семей также организуются и оплачиваются отделом управ­ления ЧР.

Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компа­нии является набор постоянной рабочей силы из выпускников учеб­ных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросо­вестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разде­ление труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряют­ся именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интере­сы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлет­ворение общих интересов компании, а не на выполнение конкрет­ной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает ком­пания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занято­сти: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обес­печивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускни­ков школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и ком­пания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалифи­кации и усвоения культуры корпорации. Таким образом сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным пока­зателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников.

В послевоенный период ежегодный набор работников произ­водился по трем основным группам:

— средняя школа (9 классов обязательного образования);

— высшая школа (12 лет обучения);

— четырехлетний колледж (16 лет обучения).

Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производствен­ные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц стано­вится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания, а некоторых юношей нанимают в отделы сбыта средние по масштабам компании в сфере обслужи­вания. Мужчин с университетским образованием в принципе прини­мают на работу как кандидатов на управленческие посты.

Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной известностью как быстро расши­ряющиеся благодаря применению новых технологий. Мелким ком­паниям приходится полагаться на переход трудоспособных из дру­гих компаний. Однако работники с опытом работы на других пред­приятиях ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по крайней мере нескольких лет после поступления в ком­панию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее. Крупные компании обращаются к найму работников с опытом работы лишь в исключительных случаях. Между японскими фирмами существует как бы молчаливее соглашение — не переманивать квалифициро­ванных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. В Японии, фак­тически, лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кандидатов у конкурен­тов.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговремен­ная работа, и выпускники учебных заведений, и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкрот­ства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы ("он гонится лишь за собственным финансовым благополучием"), либо отрицательные личностные черты ("он не -срабатывается с другими людьми"). При смене работы человек вынужден согла­шаться на меньшую оплату труда и более медленное продвиже­ние по службе по сравнению с кадровыми работниками компании.

Обучение ЧР и система служебного роста. В условиях системы пожизненного найма обучение человеческих ресурсов необходимо. Это объясняется продвижением внутри фирмы, а также сменой содержания работы по мере перехода к новым технологиям и видам продукции.

Обучение персонала имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зре­лости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвига­емых целей.

Основные формы обучения:

овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

• ротация (каждые 3 — 5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем фирма способствует воспитанию профессионала широкого профиля; так продолжается до достижения работником возраста 35 — 40 лет, после которого ротация распространяется только на руководящий персонал);

• повышение квалификации в рамках конкретной должности;

• овладение профессией под руководством наставника;

• кружки по изучению конкретной тематики;

• самообразование.

Обучаемых можно подразделить на три категории: 1. Вновь набираемые сотрудники. Они обычно прослушивают курсы лекций и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь — привитие философии корпорации и технических навыков. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В "Мацусите" социальная ориентация и обучение поступающих на работу (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах: трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных торговых предприятиях в тече­ние трех месяцев, обучение на рабочем месте — один месяц, лек­ционный курс по бухгалтерскому учету — один месяц, лекции по маркетингу — два месяца. После восьмимесячного обучения мо­лодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.

2. Общие категории персонала. Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основам чело­веческих отношений. Существуют три способа подготовки: на ра­бочем месте, самоподготовка; вне рабочего места.

Другое средство обучения, характерное для японских корпора­ций, — ротация работников. В Японии людей перемещают из одно­го подразделения в другое в рамках примерно одинаковых долж­ностей. В "Хонде" действует программа ротации на первые десять лет работы в компании. "Тойота" придерживается политики пере­мещения работников каждые три года. В "Кэнон" руководители подразделении отбираются из числа тех, кто проработал не мень­ше чем в трех различных отделах. Поскольку в Японии професси­ональные союзы ограничиваются рамками компаний, не существу­ет проблем, связанных с разграничением должностных обязаннос­тей, нет препятствий при ротации работников.

Возможности для частого продвижения и повышения заработ­ной платы стимулируют желание развивать себя. Компании спо­собствуют саморазвитию персонала, распространяя печатные ма­териалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя ее покупку. Широко распространена групповая работа в кружках качества. В их деятельности принимают участие до 80% персонала крупных компаний. Японские компании оплачивают время, затра­ченное на эту работу.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы технических курсов, курсов по функциональным дисципли­нам, языковых курсов. Обучение вне рабочего места субсидиру­ется как штаб-квартирами, так и отделениями

3. Управляющие. Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения — повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.

Оценка персонала производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки — не индивиду­альный конечный результат, а прилежание работника, его готов­ность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в рабо­ту фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу ра­ботника в функционирование трудового коллектива.

Бланк балльной оценки начальника административного отдела универсального магазина "Исетан";:

1. Результаты работы за соответствующий период (степень достижения целевых показателей по объему продаж, прибыли и др.).

2. Руководящие способности (правильное руководство подчиненными, успешная работа в моральных показателях, характеризуемые работой в группе, ее сплоченностью, стилем руководства и оказанием помощи подчиненным, подготовкой заместителей и делегированием ответственности).

3. Умение вести переговоры в компании и вне ее (тщательная подготовка, понимание партнеров, совместное решение проблем).

4. Творческий подход к проблемам (выполнение планов, стремление к преодолению трудностей).

5. Использование знаний и получаемой информации (гибкость поведения, способность к предвидению).

6. Способность к быстрой оценке и принятию решений, оперативность и работе.

Оценка способностей руководителя (к очередному повыше­нию заработной платы):

• Потенциал (возможности совершенствования способностей и результатов работы). Исследуются гибкость мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления к совершенствованию, неудовлетворенности достигнутым, желание принять на себя более высокую ответственность.

• Лидерство; мотивация подчиненных (хороший контакт с подчиненными).

• Результативность работы; прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли к плановым).

• Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная манера речи, выдержанность, способность к взаимодействию с партнерами).

• Способность к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач).

• Знания и информированность (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на изменения; умение оценивать и прогнозировать ситуацию).

В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:

специалист третьего разряда (выпускник университета);

• специалист второго разряда (рядовой работник);

• специалист первого разряда (рядовой работник);

• обычный кандидат на управленческую должность

управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

• управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

• управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

• начальник отделения, директор.

 

В японских компаниях, в отличие от американских и европейских, должность младшего менеджера можно получить только в возрас­те 32-34 лет, спустя 10 лет после окончания вуза. Пожалуй, ближе всех в этом вопросе к Японии ситуация в ФРГ. Потенциальные япон­ские менеджеры проводят 10 лет, изучая историю компании и вы­полняя работу, не требующую большой ответственности и творче­ства в 3-4 отделах компании.

 

Система оплаты труда

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базо­вых принципах:

• размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

• индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

• система согласуется с принципом долгосрочного найма.

 

В первые послевоенные годы заработная плата в японских фир­мах определялась уровнем стоимости жизни и ежегодно повыша­лась с учетом инфляции. Размер доходов персонала определялся выслугой лет. В 50-х годах ряд компаний попытались внедрить сис­тему "платы за работу ", иными словами, увязывали величину зара­ботка с квалификационными требованиями рабочего места. Од­новременно происходило упрощение структуры заработной платы, снижение числа и доли выплат, особенно связанных с компенса­цией роста стоимости жизни. Система "платы за работу" посте­пенно эволюционировала с учетом японской специфик Международный опыт управления человеческими ресурсами»

и. Вместо фиксированного размера оклада для каждого квалификационного разряда введены вилки окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. Кроме того, при назначе­нии на более высокий разряд был введен критерий выслуги лет. Тем самым обеспечивались возможности для непрерывного про­фессионального роста работников с фиксированным уровнем про­изводительности. Данная система получила название "плата за работу и способности".

Характерной тенденцией организации заработной платы в Япо­нии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда — "справедливость", т.е. применение единого порядка оп­латы на всех иерарахических уровнях. Функции управления зара­ботной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководители подразделений не зани­маются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимаю­щий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот прора­ботает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в тече­нии трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, моло­дой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабиль­ный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (раз­личия в уровне начальной заработной платы между предприятия­ми несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, дей­ствующих внутри фирмы.







Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 500. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений...

Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Седалищно-прямокишечная ямка Седалищно-прямокишечная (анальная) ямка, fossa ischiorectalis (ischioanalis) – это парное углубление в области промежности, находящееся по бокам от конечного отдела прямой кишки и седалищных бугров, заполненное жировой клетчаткой, сосудами, нервами и...

Основные структурные физиотерапевтические подразделения Физиотерапевтическое подразделение является одним из структурных подразделений лечебно-профилактического учреждения, которое предназначено для оказания физиотерапевтической помощи...

Почему важны муниципальные выборы? Туристическая фирма оставляет за собой право, в случае причин непреодолимого характера, вносить некоторые изменения в программу тура без уменьшения общего объема и качества услуг, в том числе предоставлять замену отеля на равнозначный...

Задержки и неисправности пистолета Макарова 1.Что может произойти при стрельбе из пистолета, если загрязнятся пазы на рамке...

Вопрос. Отличие деятельности человека от поведения животных главные отличия деятельности человека от активности животных сводятся к следующему: 1...

Расчет концентрации титрованных растворов с помощью поправочного коэффициента При выполнении серийных анализов ГОСТ или ведомственная инструкция обычно предусматривают применение раствора заданной концентрации или заданного титра...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия