Quot;К здоровой и полнокровной жизни".

а) Жилище.

Общежития и жилищное строительство фирмы:

— общежития для холостых;

— строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве:

— организация сбережений для индивидуального строительства;

— займы под жилищное строительство;

— поддержка Общества друзей жилищного строительства;

— дополнительные услуги компании и ее профсоюза.

б) Здравоохранение.

Медицинские расходы:

— расходы по медицинскому обслуживанию;

— расходы в связи с невыходом на работу;

— расходы в связи с рождением ребенка;

— расходы в связи с болезнью детей;

— похоронные расходы. Охрана здоровья работников;

— периодическая диспансеризация;

— поддержание физической формы;

— борьба с профессиональными заболеваниями;

— уход после болезни.

Уход за больными:

— госпиталь "Тойоты";

— Медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).

в) Потребительские услуги:

— коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;

— система кредитных карточек;

— план коллективных закупок семейного пользования;

— проведение посреднических операций;

— помощь в приобретении, обслуживание и ремонте автомобилей;

г) Передвижение и условия труда:

— дотирование проезда на работу;

— дотирование рабочей одежды;

— дотирование питания на работе.

д) Участие в акционерном капитале:

— сбережения для участия в приобретении акций;

— Ассоциация акционеров-работников фирмы.

е) Дополнительное обеспечение:

— касса взаимопомощи;

— льготное кредитование по линии профсоюза;

— дополнительное довольствие после выхода на пенсию;

— фонды пожизненной ренты;

— приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.

2. "Страхование непредвиденных случаев";.

а) Поддержка занятости:

— невыходы на работу с разрешения администрации.

б) Защита доходов:

— дополнительные выплаты при несчастных случаях на транспорте;

— страховка по программе "Счастливая жизнь в "Тойоте":

— страховка в связи с онкологическими заболеваниями;

— пенсии для детей с физическими отклонениями.

в) Финансовая поддержка и взаимопомощь:

— подарки от имени компании;

— доплаты и ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;

— страхование автомобилей;

— донорство.

г) Консультирование:

— по общим юридическим вопросам;

— медицинское;

— в связи с дорожными происшествиями;

— содействие в поиске внешних консультантов.

3. "Досуг и общественная деятельность";.

а) Внерабочее время:

— организация проведения выходных дней;

— организация отпуска летом и зимой;

— оплаченные отпуска.

б) Развитие способностей и контактов:

— молодежные встречи;

— празднества "Тойоты" и вечеринки;

— секции живописи и каллиграфии;

— заграничные поездки при поддержке профсоюза;

— Ассоциация ветеранов "Тойоты";

— организация досуга в местах проживания;

— проведение спортивных соревнований;

— клубы, программы оздоровления, дни здоровья;

— зарубежные поездки на длительное время;

— поездки в санатории;

— спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;

— библиотеки;

— курсы по изучению английского языка;

— кружки по интересам;

— спортивные секции;

— спортивные залы и стадионы;

— аренда спортивных сооружений;

— реабилитационный центр;

— сооружения для профсоюзной деятельности,

в) Информационные службы:

— газета "Тойота уикли";

— профсоюзная газета;

— информационная служба "Тойоты";

— информационная служба страхования и социальных новостей;

— библиотечное обслуживание.

Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, ком­пания активно вовлечена в социальные программы на государствен­ном и местном уровнях:

• Жилищное строительство.

• Медицинские расходы (включая общее медицинское страхование и медицинское обслуживание детей и престарелых).

• Медицинское обслуживание.

• Забота о престарелых.

• Образование и развитие детей.

• Компенсационные расходы (в т.ч. выплаты по нетрудоспособности, в связи с производственными травмами).

 

Даже краткий обзор социальной активности компании "Тойо­та" доказывает гуманитарную направленность управления; призна­ние того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмо­ционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентноспособности, охватываемые понятием "человеческий фактор".

 

В отличие от фирм США и Западной Европы японские компании постоянно используют систему пожизненного найма. Это означает, что инвестиции в образование работника не теряются в связи с текучестью персонала, что содействует активному проведению программ обучения...

Система подготовки кадров начинается с программ ориентации для вновь принятых работников. Здесь акцент сделан на практичес­кое обучение на рабочем месте в сбытовой области, производстве и обслуживании. При этом техники и инженеры получают практи­ческие навыки в сбытовой деятельности, а сбытовики проходят прак­тику в подразделениях НИОКР или проводят некоторое время не­посредственно на производстве. Те, кто будет связан с проектиро­ванием продукции, приглашаются на практику в отделения по об­служиванию. Там они непосредственно вникают в проблемы, кото­рые возникают во взаимоотношениях с потребителем, особо изу­чая причины рекламаций.

Центральной задачей различных мер по развитию навыков уп­равления выступает воспитание в настоящих и будущих менедже­рах чувствительности к человеческим отношениям. Мы учим слу­шать, чувствовать, осуществлять взаимодействия...

В Центре технического обучения имеются возможности для изучения новых технологий, микрокомпьютерной техники, произ­водственных технологий, иностранных языков и т.д.

Одни работники учатся на курсах Центра по направлению своих непосредственных руководителей. Другие делают это по собствен­ному желанию одни занятия проводятся в рабочее время, другие — после работы...

Наша политика вознаграждения в целом соответствует практике большинства японских компаний в сфере оплаты труда. Уровень оплаты основан на таких параметрах, как опыт работника, старшин­ство, вклад в достижения компании. Среди работников одной воз­растной группы нет существенных различий в оплате, по крайней мере среди молодых работников. Во главу угла ставится положе­ние о том, что индивидуальные успехи достигаются благодаря под­держке и тесному сотрудничеству с коллегами. Поэтому индиви­дуальные достижения не ведут автоматически к резкому повыше­нию оплаты.

Вас может несколько смутить это положение. Но мы считаем, что увеличение оплаты не является единственным способом вознаграждения. Те, кто преуспевает в своем труде, получают возмож­ность достичь еще большего через продвижение на должности с высокой ответственностью. Мы верим в то, что настоящие работ­ники получают огромное удовлетворение от качества своего труда и признания его другими, и поэтому стремятся брать на себя повы­шенную ответственность.

Что касается уровней оплаты труда, то в Японии разрыв в оплате высших управляющих и рядовых работников невелик. В наиболее общем виде этот разрыв составляет 1 /7 или 1 /8, тогда как в запад­ных компаниях оплата труда может различаться в 30, а то и в 50 раз. Это относительно небольшое различие способствует разви­тию чувства общности и равенства в компании, обеспечивает силь­ную мотивацию улучшения положения дел, поскольку работники видят, что плоды общих трудов не захватываются нечестно теми, кто наверху, но справедливо распределяются.

В нашей компании существуют категории работников, в соот­ветствии с уровнями иерархии: исполнительный руководитель сек­тора, руководитель сектора, зам. зав. отделом, заведующий отде­лом, зам. зав. отделением, заведующий отделением.

Организационная структура имеет три уровня: сектор, отдел, отделение. Поскольку аналогичные термины используются при классификации трудовых функций и полномочий, вводится понятие "исполняющего обязанности".

Если работнику присвоена категория руководителя сектора, от­дела или отделения, то это отражает тот факт, что он обладает спо­собностями руководить подразделением соответствующего уров­ня в той или иной функциональной области. Но нередки случаи, когда работник категории "руководитель отдела" исполняет обя­занности руководителя отделения. Это, например, может быть свя­зано с его способностями, но в силу возраста и старшинства его должностная категория — руководитель отдела.

При такой системе мы имеем возможность продвигать моло­дых талантливых работников на посты с высоким уровнем ответ­ственности, а для старших сохранять почетные рабочие должнос­ти...

При таком подходе система оплаты труда определяется в пер­вую очередь профессиональной категорией (уровнем). Например, если молодой работник с должностной категорией "заведующий отделом" назначается исполнять обязанности руководителя отде­ления, он продолжает получать оклад руководителя отдела, но со скромной прибавкой. Работник в первую очередь вознаграждает­ся через получение большего удовлетворения в связи с возросшей ответственностью. Конечно он понимает, что если дела будут идти хорошо, то последующее повышение не за горами.

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и время выбрать наиболее дос­тойных.

Критики указывают, что отличный способ поддерживать конку­ренцию между людьми — это откладывать новые назначения, пе­редерживая людей в дальнейшем росте. Но это не наша позиция. Мы исходим из того, что в быстро растущей компании, динамично приспосабливающейся к изменениям, имеется много возможнос­тей для продвижения молодежи на посты с высоким уровнем от­ветственности. Этому и способствует наша гибкая номенклатура должностей, когда молодые работники продвигаются на высшие посты при сохранении принципов старшинства.

Информирование играет важную роль в обеспечении мораль­ного климата. Если все работники четко понимают положение ком­пании, они лучше мотивируются к труду на благо компании. Мы считаем, что работники должны быть в курсе дел как компании в целом, так и своего отделения. В эпоху феодализма в Японии, в период, известный под названием периода Токугава, правительствен­ная политика исходила из того, что "люди должны подчиняться, но они не должны много знать". Такого рода мышление привело к 300-летней экономической стагнации. Сегодня мы считаем, что "люди должны быть информированы, потому что в этом случае они лучше понимают существо дел и своей работы, выполняют ее с большим энтузиазмом". Следовательно, полномочные руководи­тели должны следить за информированностью подчиненных и эф­фективностью выполнения ими своих задач.

Эти усилия поддерживает внутрифирменный бюллетень, на стра­ницах которого освещаются организационные изменения, выпуск новых продуктов, общефирменные новости и внешняя информа­ция, относящаяся к компании. Наряду с этим некоторые отделения выпускают свои бюллетени.

Семьи работников также обеспечиваются информацией. Раз в два месяца они получают 70-страничный журнал "Семейные ново­сти". Для того, чтобы люди приходили на работу с хорошими чув­ствами, им нужна поддержка со стороны семьи. И поэтому наш семейный журнал отражает усилия компании вовлечь в работу всю семью.

В заключении я сделаю несколько замечаний относительно вза­имодействия индивида с организацией.

В Японии организация часто сравнивается с каменной стеной замка. Каждый из тысяч камней не похож на другой. Одни круг­лые, другие имеют острые углы. Одни большие, другие маленькие. И необходимы выдающиеся усилия и способности, чтобы соединить все эти разные камни и построить большую и прекрасную стену. Такая стена может простоять многие столетия. Также и в организа­ции. Наиболее важна роль тех, кто находится на управленческих позициях: выбрать нужных людей, поставить их на нужные места, зависящие от особенностей ситуации.

Но в конце концов, организация — это не более, чем сами люди, ее составляющие. Я искренне благодарю всех за то, что вы выслушали все внимательно".