Частнонаучный уровень методологии исследования изменений.

Организационное развитие предполагает скрытое или явное использование теории планируемых изменений, описывающих процесс проведения реформ, то есть этапы движения к поставленной цели и действия, которые способствуют (или препятствуют) их достижению. Наиболее известные и популярные модели проведения изменений: модель контекста и процесса Э. Петтигрю, трехступенчатая модель К. Левина, модель исследования – действий, модель планирования изменений.

Модель контекста и процесса Э. Петтигрю. Необходимость и направленность изменений невозможно осознать или управлять ими в отрыве от их контекста. Э. Петтигрю рассматривал организационные реформы как исторический процесс, предполагающий взаимодействие организации как с внутренней, так и с внешней средой. Внутренняя среда включает в себя структурные, культурные и политические механизмы организации, формирующие мир осуществляющих изменения индивидов, способствующие или препятствующие перестройке. Здесь встают проблемы структур принятия решений. Э. Петтигрю показал, что наличие или отсутствие адекватных обсуждений проблем влияло на проведение стратегических изменений в компании. Превалирующая структура полномочий затрудняет проведение изменений в автономной профессиональной организации. Первый и чрезвычайно важный этап процесса изменений – создание адекватной структуры, позволяющей обсуждать реформы и управлять процессом их осуществления.

Э. Петтигрю особо подчеркивает масштаб взаимодействия внешней среды и организации. Внешняя среда оказывает влияние на положение организации, однако менеджеры могут либо реагировать на поступающие сигналы, либо игнорировать их. Аналогично менеджеры имеют возможность некоторым образом воздействовать на внешнюю среду, поскольку они не являются пассивными реципиентами происходящих вокруг событий.

Трехступенчатая (трехшаговая) модель изменений К. Левина, рассматривает изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Основа модели – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Решая вопрос о силах, приводящих к установлению и поддержанию равновесия, рассматривают факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. Автор назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Осуществление изменений предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса (рис.1).

Менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление.

Рис. 1. Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения

компании, столкнувшейся с проблемами

 

Другая заслуга К. Левина заключается в представлении трех этапов процесса изменений (табл. 2).

Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Закрепление предполагает создание таких механизмов, поддерживающих деятельность организации, которые гарантируют ее эффективность.

Конечно, три шага изменений – это очень широкое понимание процесса. Модель обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменений, предлагает общую схему изучения стадий развития организации. Модель оставляет детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха. Сегодня оспаривается необходимость стадии «замораживания», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений подчеркивается, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая.

Модель «исследования – действия» представляет собой процесс проведения изменений, основанный на получении данных в результате проведения исследования и осуществляемый в определенной циклической последовательности. Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области организационного развития. В данном процессе большой упор делается на проведение исследования (сбор данных и их анализ), прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения. Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям. Модель можно изобразить следующим образом (рис.2).

Если результаты, в той мере, как были определены изначально, не достигнуты, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа. Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые результаты. В зависимости от масштаба и глубины изменений и ситуации, в которой они происходят, проект может длиться от полугода до двух лет.

В основе модели планирования изменений лежат два основных принципа:

а) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто циркулировать между менеджментом и консультантами (или агентами изменений);

б) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях.

Модель состоит из следующих семи фаз (этапов) (рис.3).

Первая фаза может проходить по трем разным вариантам:

1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем;

2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, приглашает консультанта для потенциального клиента в организации;

3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и просит помощи консультанта.

На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен. Далее следует выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремление понять «узкие места» системы. Четвертая фаза – установление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям. Затем – превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения. Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации. Появляются «охранники» новой организационной культуры, помогающие регулировать процесс изменений как образ жизни организации. На седьмом этапе подготавливается завершение отношений «эксперт - клиент». Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель, а произошла передача умений проводить изменения от эксперта к клиенту.

Порядок смены фаз в практике не всегда соблюдается. Часто консультанты и менеджеры, свободно и открыто взаимодействуя друг с другом, меняют стратегии и подходы к проведению изменений в зависимости от возникающей ситуации и новых данных анализа. При этом отдельные проекты могут закрываться и открываться новые.

Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли описывает осуществляемые в процессе изменений основные виды деятельности организации (см. рис. 4) и, по мнению авторов, вобрала в себя все самое ценное из рассмотренных концепций. Они отмечают, что процесс изменений обычно носит нелинейный характер. Различные задания накладываются друг на друга, выполняются непоследовательно, новая информация или изменение внутренних и внешних условий заставляют начинать процесс преобразований сначала.