Контроль достижения целей изменений

На заключительном этапе изменений руководителю следует подвести итоги, измерить полученные результаты; сопоставить полученные итоги с планируемыми результатами деятельности; проанализировать ход выполнения комплексной программы внедрения изменений, причины отклонений; оценить модификацию самой организации вследствие осуществленных изменений. Недостаточный контроль приводит к превышению расходов или увеличению времени выполнения проекта. Рост расходов означает не только нарушение финансовых планов, но также в случае крупных проектов необходимость привлечения средств, превышающих возможности компании, независимо от тех экономических выгод, которые можно ожидать в результате успешного завершения разработки. Увеличение стоимости разработки снижает преимущества лидирующей позиции на рынке и уменьшает период эффективной реализации продукта, так как момент его устаревания не связан напрямую с фактом задержки первого появления продукта на рынке.

Руководители имеют в своем распоряжении разнообразнейшие методы вмешательства, с помощью которых они способны облегчать развитие и изменения в отдельных людях, группах и организациях. Именно знания и практический опыт в выборе соответствующей методики и ее использование в жизненной ситуации является сильным оружием в руках руководителей и менеджеров в процессе осуществления изменений.

Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Существует много различных методик мониторинга и контроля процесса изменений. Все методики можно использовать с разными целями и на разных стадиях процесса преобразований: для демонстрации необходимости в переменах, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи людям в решении новых задач в новых условиях, выработки чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого подхода к достижению первоочередных целей и т.д. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.

Многие из методов помощи в осуществлении изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Однако, за последние 15 лет произошел сдвиг в технологии планируемых изменений. Акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации. Все это время росло понимание того, что односторонний подход, бихевиоризм, должен уступить дорогу широкому взгляду на организацию, охватывающему все организационные факторы и подсистемы, а также их взаимодействие с окружающей средой.

Надо правильно выбрать способы мониторинга и контроля процесса изменений. Часто эти способы описываются независимо друг от друга. Однако один частный метод или подход очень редко позволяет успешно осуществить перестройку в организации. Приходится использовать несколько способов вмешательства. Опытные руководители гибко используют методы вмешательства для поддержки изменений и применяют одновременно несколько методов, если это целесообразно.

Возможная ошибка – выбрать неправильную методику в самом начале процесса изменения, которая вызовет массу разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет. При выборе подхода к осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов.

Важно отличить «закрытую» проблему от «открытой». «Закрытая» проблема имеет единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа. На такую проблему не влияет, кто работает в данном организационном подразделении, и все, что нужно для ее решения, находится под прямым контролем того, кто ею занимается. После того как решение найдено и осуществлено, обычно проблема «закрывается».

«Открытая» проблема имеет несколько возможных решений, на возникающие вопросы нет четкого ответа. На проблему влияют как работники подразделения, имеющего проблемы, так и тот, кто ее решает. Проблема широка, многогранна и зависит от того, как к ней относиться. Необходимо найти и осуществить решение, которое будет одновременно технически правильным и при этом пользоваться поддержкой и признанием людей, которые должны работать для получения желаемого результата. Это можно сделать только на основе их искреннего желания сотрудничать и чувства долга. Следует начать процесс решения проблемы (осуществления изменений), вовлекая тех, кто «владеет» проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Обычно требуется длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки.

Проблеме нужно очень осторожно давать оценку. Менеджеры должны очень осторожно оценивать, относиться ли к проблеме управления как к «закрытой» или «открытой». Проблема, которая на первый взгляд кажется «закрытой», в действительности может оказаться «открытой». Решение, казалось бы, технически простое и оправданное, может затрагивать интересы людей неожиданным образом, и проблема «открывается».

В целях мониторинга изменений можно осуществлять следующие мероприятия:

- проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства — обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.

- образовывать временные группы, как одно из структурных формирований для руководства процессом осуществления изменений, которые также могут быть использованы для вмешательства. Членство в группе, которой дано особое задание, в сочетании с соответствующей мотивацией и лидерством может оказывать сильный стимулирующий эффект и помогать разработке изменений. Некоторые считают, что этот метод используется чаще, чем другие. Как и другие методы, он должен быть основан на диагностированной необходимости. У этого метода имеется множество вариантов, но, как правило, он концентрируется на том, как функционирует группа, а не на содержании ее деятельности. Проблему или задачу следует представлять медленно и осторожно, после того, как работа над межличностными отношениями показала, что атмосфера благоприятствует переходу к реальности. Создание группы – не разовое мероприятие, хотя некоторые руководители рассматривают его именно так. Кружки качества по природе автономны, они не могут организовываться или непосредственно управляться руководством. Однако менеджеры могут способствовать их созданию и обеспечивать условия, при которых кружки качества могут внести вклад в осуществление желаемых организационных изменений.

Постановку целей можно рассматривать как способ вмешательства для оказания содействия в проведении изменений. При этом типе вмешательства используется много подходов. Основной акцент делается на том, что отобранные члены организации участвуют в постановке целей для себя и своих частей организации. Иногда, но не обязательно, это сочетается с «управлением по целям». В процессе постановки целей возникают различные проблемы, такие, как борьба за ограниченные ресурсы или расхождения по вопросу целей организации. Тогда нужно использовать другие методы вмешательства.

Для содействия изменениям часто применяют такие методы вмешательства, как инструктирование и дача рекомендаций. Они часто используются менеджерами по инициативе работников или необходимости прямого вмешательства в процесс перемен. С помощью таких действий сотрудникам легче найти способы совершенствования собственной работы или межличностных отношений. Осуществляя инструктаж и давая рекомендации, менеджер наблюдает и анализирует индивидуальное поведение, устанавливает обратную связь по проблемам или характеру поведения, которые тормозят эффективность работ и осуществление изменений, а также помогает отдельным лицам получить новые знания и умения, которых требует изменившийся характер работы.

Использование конфронтации для достижения положительных результатов. Конфронтация – ситуация, когда индивиды должны столкнуться лицом к лицу и действовать. Это может привести либо к компромиссу, либо к ситуации, когда человек завоевывает очки за счет другого. Конфронтация – не обязательно отрицательное явление, все зависит от того, как вести себя в таких условиях. Руководитель должен также определить, в какой области конфронтация нежелательна. Один из способов привнести требуемую конфронтацию как метод вмешательства – использовать третью сторону, когда группы или лица, не встречаются лицом к лицу. Вместо этого руководители процессом изменений занимаются так называемой «челночной дипломатией», что дает положительный эффект на вступительной стадии применения метода. Предусматривается, что на более поздней стадии стороны все же встретятся. В других ситуациях вся конфронтация может проходить без непосредственных контактов.

Обратная связь - эффективный способ контроля изменений. Обратная связь очень важна. Без нее информация может быть бессмысленной. В частности, когда проводится изучение мнений и отношений, важно, чтобы участники исследования знакомились с анализом данных, полученных с их помощью. Регулировать процесс обратной связи следует с большой осторожностью, так как необработанные данные часто неправильно интерпретируются. Анализ может оказаться критическим или неприятным для некоторых лиц, и в такой ситуации можно заранее предвидеть результаты. Ясно, что эти лица попытаются заблокировать любое продвижение в сторону изменений. При положительном резонансе обратная связь может быть чрезвычайно полезной. Многие люди в организации не получают достаточно информации по обратной связи для того, чтобы оценить свою работу или работу организации в целом. Не должно быть перегрузки информацией. Следует следить как за процессом, так и за содержанием обратной связи.

На рис. 7 схематично представлено взаимодействие различных факторов, влияющих на успех инновационных проектов изменений.

Формальный анализ позволяет сделать вывод, что условия успеха проектов изменений определяются системным подходом, объединяющим следующие элементы:

- определение стратегии компании, фиксирующий тип деловых операций, выпускаемой продукции и рынка, выбранных компанией для своей деятельности;

- формулировка стратегии развития, гарантирующая, что деятельность подразделений взаимоувязана с общей стратегией компании;

- составление четкого плана изменений, основанного на концепции развития организации;

- наличие формальной системы отбора проектов, позволяющей оценивать выдвигаемые предложения с позиций специфических финансовых и организационных целей;

- изложение детального содержания проекта, в соответствии с которым будет оцениваться ход его реализации;

- периодическая оценка проекта с целью определения момента, когда будут достигнуты поставленные первоначально цели;

- использование процедур управленческого контроля, обеспечивающих эффективное использование ресурсов, выделенных под проект.

Предлагаемая система дает возможность успешно управлять проектом, если вся система, в рамках которой осуществляется процесс, формализована. Подобный механический подход потребовал таких управляющих, которые верят, что решение большинства управленческих проблем лежит на путях планирования и текущего контроля. В последние годы в связи с необходимостью упорядочить расходы наблюдалась тенденция к растущей формализации, в частности, в крупных организациях. Это нашло отражение в строгом финансовом контроле и, казалось, должно было бы способствовать успешному завершению многих проектов, по крайней мере, тех, которые не обещали сломать принятый в компании образ мышления. Однако растущее беспокойство вызвало то обстоятельство, что более крупные компании, максимально использующие формальные приемы управления, не всегда достигали успеха. Дополнительным условием успеха можно считать то, что это нововведение внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы.

Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями во всех ситуациях, хотя можно указать основные принципы этого управления.

Во-первых, необходимо согласовывать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации, так как возможна борьба подразделений за ограниченные ресурсы: людские и материальные.

Во-вторых, руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий – сложность выполняемых операций и их важность для организации.

В-третьих, необходимо согласовать различные процессы перестройки организации. Часто разные отделы работают над схожими вопросами. Возможно, что предложения другого отдела (проекта) на сегодняшний момент действительно важнее и следует убедить других принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений.

В-четвертых, понимание того, что управление изменениями должно быть комплексным, так как включает разные аспекты – технологические, структурные, методические, психологические, финансовые и иные. Это затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решение о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Успешность реализации проектов изменений в организациях обеспечивается взаимодействием многих факторов, таких как наличие источника творческих идей, «защитников проектов», эффективной системы оценки и отбора проектов, эффективной системы управления проектами, а также соответствие проектов стратегии развития организации, ориентации проектов на рынок и восприимчивости организаций к инновациям.