Управление изменениями организационных структур.Привнося изменения в свою хозяйственную деятельность, организации получают возможность выживания на рынке, сохранения своей конкурентоспособности. Но многие организации, необходимость перемен в которых очевидна, способствуют собственной гибели, когда не идут по пути перемен. Исследования готовности к изменениям: 50 % немецких предприятий берут на себя смелость утверждать, что у них есть культура изменений, 20 % стремятся к таковой, 30 % не собираются ее вводить ни сегодня, ни в ближайшем будущем. Это относительно горький, но реальный итог. Он отражает то обстоятельство, что предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких случаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание, и самовластие. Иногда перспективные проекты по реорганизации заканчиваются банальными ограниченными алиби-проектами (трагедия наблюдать). Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изменениями, мешает целый ряд факторов. Примерно на 70 % предприятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40 % предприятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70 % предприятий скованы негибкими иерархиями. Многие предприятия стоят перед проблемой модификации существующих и доселе нетронутых организационных структур. Причинами могут быть: - быстрый рост; - изменившиеся условия на рынке; - новые стратегические направления; - технологические новации; - давление издержек; - необходимость рационализации; - санация. Чаще всего, даже в самых простых случаях, отсутствует стратегия принятия решений. Как все же предприятия решают эту проблему? Можно выделить четыре типичные формы предприятий и их действий: «самодовольные», «волынщики», «управляющие проблемами», «мнимо-инновационные». 1) хотя и испытывают давление изменений, склонны переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют авторитарно внутри предприятия. 2) реагируют на проявляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы занимаются, но желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной. Предпочитается жить помаленьку (Management by muddling through). 3) верят, как и прежде, в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования неизбежно способствует тому, что данный подход приобрел такое значение. 4) не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Заговорили о стройном направлении – дается распоряжение вводить стройное управление. Появляются команды. Развивается командный стиль – создаются команды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененной организационной структурой, новыми квалификациями и другими важными предпосылками или следствиями, это вообще не считается проблемой и отбрасывается. Объединяет все эти предприятия то, что если они нуждаются в помощи, поддержке и/или консультации извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество изменения – чего бы это ни стоило. Традиционно понятие «структура» – (от лат. structura – строение, расположение, порядок) трактуется как «совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, то есть сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях». Вертикальная структура – координирование действий подразделений, отделов организации. Горизонтальная структура – разделение труда между отделами организации. Структура организации направлена, прежде всего, на установление чѐтких взаимосвязей между подразделениями фирмы, на распределение между ними прав и обязанностей. Причины эволюции организационных структур многие видят в росте размеров фирм, внедрении новейших технологий, изменениях внешней среды. Классические проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Во многих работах 60-х - начала 70-х годов ХХ века эта тема была хорошо исследована, что позволило создать формализованную модель поэтапного стратегического развития фирмы. Некоторые ученые описывают эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов. В начале промышленной революции предприятие зачастую всецело управлялось собственником, господствовали линейные структуры. В последующие годы организация структурируется по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет. Первой структурной формой является предприятие с одним видом деятельности (моноспециализацией), которое ориентируется на один стратегический рыночный сегмент (это относится к большому числу российских производственных предприятий). Здесь управление единственным внутренним потоком операций (от снабжения до реализации) требует специфических компетенций, которые и определяют характер объединения функций. Можно говорить о структуре с функциональной специализацией. Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерархичной она делает фирму недостаточно мобильной. Если предприятие действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, оно принимает радикально иную структуру – дивизиональную (с соответствующим числом отделений). Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий. Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах экспансии, отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры типа «матрица». В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временной результирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать предприятию. М атричная структура является гибридом двух предыдущих типов организации. В 80-е годы ХХ века человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. При его формировании радикально изменяются материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура; меняются не только формы, но и содержание деятельности. Это предъявляет новые требования к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Традиционные, иерархические и бюрократические формы организации и управления во многих случаях не отвечают возросшим требованиям к современным предприятиям относительно их способности к быстрым изменениям, обучению и модернизации. Поэтому компании все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов и начинают отдавать предпочтение структурам типа «динамические сети», особое внимание уделяется созданию сетеобразных внутрифирменных структур. Организация в форме сети – гибридное решение, объединяющее три предыдущие типа структур (функциональную, дивизиональную, матричную), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок. В век знания сохранение старых организационных форм может иметь фатальные последствия для предприятий. Поэтому они пытаются нивелировать теневые стороны иерархически-бюрократических организационных форм с помощью различных динамических стратегий. В чистом виде (на практике встречаются смешанные варианты) можно выделить три типа подобных стратегий. 1. Внедрение рыночной логики, например, в виде организации центров прибыли. Управляющее средство «власть» в качестве главного координационного механизма хотя бы частично должно быть заменено управляющим средством «деньги». Но эта инициатива имеет большие недостатки. Рыночная логика означает конкуренцию, причем не с внешними соперниками, а внутрифирменными (в частности, за использование дефицитных ресурсов). В таком контексте внутреннее сотрудничество быстро заходит в тупик. Еще один недостаток состоит в том, что хотя денежные стимулы повышают внешнюю мотивацию, этот рост скорее наносит ущерб внутренней мотивации. 2. Применение программных изменений, направленных на повышение внутрифирменного предпринимательского духа и «усиление» труда, то есть путем стимулирования динамики индивидуального поведения сотрудников. Однако часто приверженцы таких программ забывают об их существенном недостатке: предприятию приходится платить за подобные инициативы потерей контроля над действиями отдельных сотрудников. 3. Перенос логики межорганизационной кооперации, успешно применяемой в рамках стратегических союзов или виртуальных предприятий, на внутреннюю жизнь компании путем объединения преимуществ обеих управленческих логик (иерархического контроля и рынка). Именно здесь зарождается идея сетеобразных организационных форм. Среди новых форм организаций, успешно действующих в «информационной» среде и иллюстрирующих рассмотренные стратегии, выделяют использование организаций многомерных, партисипативных, эдхократических и предпринимательского типа [см. также 2]. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая задачи обеспечения производственной деятельности необходимыми ресурсами; производства для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги и обслуживания конкретного потребителя, развития или проникновения на конкретный рынок, проведения операций в пределах определенной территории. В совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центров прибыли. Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатываются самими подразделениями, а руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. В такой организации в отличие от матричной структуры нет проблемы двойного подчинения. Отношения членов автономной группы с руководителем организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Автономная бригада является как бы «предприятием в предприятии», а это позволяет максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Здесь предъявляются высокие требования к качествам работников, отработанности операций и связей, соответствующей среде, включающей заказчиков и поставщиков, инфраструктуру, общую культуру, высокий уровень образования и жизни. С точки зрения структуры, каждое подразделение многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего подразделения организации. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Такой тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько это возможно в структуре более крупной организации.
Основными преимуществами таких организаций являются: - отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ; - подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений; - создание максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий при ведущей роли руководителя; - применение к каждому многомерному образованию унифицированной, четко фиксируемой и легко измеряемой меры эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. Членам партисипативных организаций предоставляется право участия в принятии решений, касающихся их работы, в установлении целей и решении проблем. Различают три степени участия. Выдвижение предложений не требует структурных изменений в традиционной организации и возможно на любом централизованном предприятии. Разработка альтернативы требует создания специальной структуры – временных или постоянных комитетов или комиссий. Выбор окончательного решения предполагает различные формы работы специальных советов (научно-технического, технико-экономического и др.), их решения обязательны для тех руководителей, при которых они созданы. Каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу. Это придает структуре демократические характеристики, предотвращая произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица. Участие в управлении повышает качество принимаемых решений, развивает творческое отношение к работе, развивает систему коммуникаций, создает атмосферу групповой совместной работы. Партисипативный тип используется в различных организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности; они, как и многомерные, могут распространяться только на части или отдельный уровень организации. Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, то есть в ней есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг - это символ того, что все усилия ее работы ведут к одному – успеху компании. Ключевым в ней является компетентность. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе; риск, как и вознаграждение, делится между участниками; формальности сведены до минимума, присуща высокая степень свободы в действиях работников. Организации могут иметь разную степень эдхократичности, тем не менее, совершенно очевидно, что это должно определяться уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей. Предпринимательский тип организации ориентируется на рост и больше рассчитан на имеющиеся возможности, чем на контролирование ресурсов. Структура таких организаций характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Предпринимательские организации с позиции структуры представляют собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Следующий уровень организации включает три основных блока. Ключевой блок – ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.) Задача этого блока – обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок – это подразделения определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды находятся предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Господствует мнение, что сетевая организация – продукт последовательного развития современных «антитейлористских» принципов организации. Тем самым она якобы входит органически в один ряд с проектной организацией, гибкой и горизонтальной организацией, процессной организацией, самоорганизацией и другими формами современной децентрализации. Подобная оценка не совсем верна. Безусловно, сетевая организация и другие современные формы децентрализации совпадают по ряду общих структурных аспектов: - отказу от бюрократизации и формализации; - высокому статусу информационных и кадровых средств интеграции по сравнению с технократической и структурной интеграцией; - филиальным формам связи между самой организацией и другими предприятиями, например путем создания внутренних рынков; - малому числу иерархических уровней благодаря переходу от крупной централизованной организации к ряду мелких с гибкими специализированными формами труда. Вместе с тем сетевая организация выпадает из основной тенденции децентрализации, так как отличается наличием специфических, слабых мест: - практическим отсутствием материальной и социальной поддержки своих членов вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений; - предпочтением специализации, концентрации на ключевых компетенциях, а не многоплановой квалификации общего профиля; - чрезмерной зависимостью от кадрового состава, а потому подверженностью рискам, связанным с текучестью кадров; - опасностью чрезмерного усложнения, вытекающей, в частности, из разнородности членов организации, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети. Сетевая организация как организационный тип характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Вследствие ограниченности собственных ресурсов автономные члены сети для достижения общих целей постоянно прибегают к политике коллективного самоограничения. При этом могут возникать иерархические и демократические сетевые формы, функционирующие на базе консенсуса и на ограниченные сроки. Главное усилие сетевой структуры направлено на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений. В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются не процедурами, свойственными, например, военным или церковным иерархиям, а организацией действий, как, например, в футбольной игре, пчелином улье или муравейнике, иначе говоря, моделью координации, называемой часто «демократической иерархией». Так, футбольные матчи строятся не на отдельных поединках, а на командных действиях игроков, которые преследуют общую цель под стратегическим руководством тренера. Отход от испытанных принципов особенно отражается на предпринимательстве. Многие усматривают в сетевой организации пример максимального внимания к нему. Эта позитивная оценка базируется на поверхностных признаках, например, на правовой самостоятельности и формальной автономии. Однако при внимательном рассмотрении принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии (от греч. autarkeia – самоудовлетворение) и мотивации предпринимателей, входящих в сеть. Организационные сети ведут к усилению зависимости, поскольку каждый член сети вносит лишь небольшой вклад в работу всей конструкции. Для сетевых структур типична двойная зависимость – как от рынка, так и от ресурсов. Высокая зависимость от рынка вытекает из противоречий между специализацией отдельных членов организации, с одной стороны, и расширением запросов клиентов – с другой. Сетевые принципы специализации и ограниченной занятости резко снижают автаркию членов сетевой структуры. Сетевая концепция нарушает организационный принцип сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, самостоятельные проекты, «предприятия в предприятии» и т.п. Предпринимательство реализуется наилучшим образом благодаря организационной интеграции функции и на базе самодостаточности. Следовательно, в сетевых структурах самостоятельность на деле кажущаяся из-за несоответствия между формальной автономией и недостижимостью фактической автаркии, что не может служить прочной базой для предпринимательства. Предприниматели в сетевой структуре внутренне мотивируются, главным образом, тем, что вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка, не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы. Здесь обнаруживается еще ряд пробелов. Сетевые организации, в значительной степени, отказываются от «частной собственности на средства производства» в качестве предпринимательского мотивационного фактора и довольствуются коллективным использованием всех ресурсов по возможности всеми членами сетевой структуры. Члены сетевой организации должны отказаться и от мотивационной роли «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети. Слабая связь члена сетевой организации с какой-либо специфической сетью порождает некое подобие мотивации наемников, что имеет мало общего с подлинной предпринимательской заинтересованностью. Очевидно, что сетевые структуры отбрасывают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, необходимы специфические сетевые субституты. Будущее всегда связано с прошлым, и эта связь может быть как позитивной, так и негативной. Часто предприятия с блестящим прошлым особенно сильно придерживаются старых традиций. Но именно былые достоинства технологического и организационно-культурного порядка могут неожиданно потерять свою ценность. Это происходит не только потому, что изменения хозяйственной и общественно-политической обстановки в условиях обостряющейся конкуренции ставят под сомнение многие устоявшиеся представления и требуют растущих инновационных усилий, но и потому, что сложившиеся организационно-управленческие формы с их незыблемостью и инерционностью нередко ведут к кризисам, грозящим самому существованию фирм. Многочисленные слияния, на которые партнеры возлагают большие надежды, являются яркой иллюстрацией мероприятий по разрешению подобных кризисов. Связанная с этим переоценка ценностей или вернее их обесценение требует от работников большого напряжения душевных сил. Более того, при этом необходимы радикальные инновации и в области организационно- управленческих форм. Как показывает анализ, первоначально лучшей в любых условиях с точки зрения восприимчивости предприятия, учреждения к нововведениям считалась органическая организация, характеризующаяся низкой степенью регламентации работ, децентрализацией в принятии решений, развитыми внутренней и внешней сетями коммуникаций. Такие характеристики обеспечивают приток в организацию большого числа идей как извне, в результате активного участия персонала в работе профессиональных ассоциаций и семинаров, так и изнутри, за счет создания климата, способствующего выдвижению различных инициатив. Широкое обсуждение этих идей в организации должно, по утверждению сторонников органической структуры, помочь в обоснованном выборе и быстром внедрении нововведения. Механистические организации с высокой степенью регламентации работ и жесткой централизацией принятия решений не допускают отказа от установившейся практики в пользу эксперимента, характеризуются ортодоксальностью методов управления. Поэтому полагается, что организации с такими структурами менее восприимчивы к принятию нововведений. Однако в эмпирических исследованиях других авторов наблюдалась позитивная связь между формализацией, централизацией и принятием нововведения, что и позволяет отрицать противодействие механистической структуры принятию нововведения. Такая противоречивая оценка влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость к нововведениям привела исследователей к выводу о необходимости ситуационного объяснения этой связи. Можно утверждать, что с этого момента начался современный этап исследований. Доказывается, что не существует универсально лучших структур управления. Восприимчивой к нововведениям может быть организация, как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество. Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры. Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления. Таким образом, чтобы организация была восприимчива к изменениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если: - потребность в нововведении очень велика; - сильна неопределенность последствий его принятия; - нововведение чрезвычайно радикально. Очевидно, что в действительности невозможно постоянно менять структуру организации. Поэтому более обоснованным представляется вывод, что меняться должна не структура организации, а поведение персонала. На достижение такой двойственности направлено применение методов организационного развития, призванных способствовать улучшению межличностных отношений, привитию навыков разрешения конфликтов, связанных с переходом от одной фазы инновационного процесса к другой. В целом, идея двойственной организационной структуры слишком абстрактна, реализовать которую, в том числе и методами организационного развития, весьма непросто. Но вместе с тем в ней имеется и определенное рациональное зерно: она показывает важность анализа динамики изменений, того, что принятие и внедрение нового обеспечивают разные процессы и различные организационные структуры. Этим подчеркивается также важность разделения труда в инновационной деятельности. Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует. В этой связи большой интерес представляет анализ причин возникновения сетевых организационно-управленческих форм, который может служить ориентиром для более полного понимания новых тенденций организационного развития. Структура – это средство для достижения целей и задач организации. А. Чандлер считает, что «стратегия определяет структуру». Изменение стратегии ведѐт к изменению структуры. Выбор структуры – это стратегическое решение, определяемое целями развития, а также тем, в каком внешнем окружении организация действует.
5.2. Организационное обучение: результаты и измерения. Обучение и повышение квалификации может способствовать осуществлению мониторинга и контроля процесса изменений. Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям. Семинары по управлению, как во вне, так и внутри компании, могут заставить руководство и рядовых сотрудников прочувствовать необходимость перемен; осознать ограничения, накладываемые окружающей средой. Увидеть новые возможности; различные альтернативные варианты для организаций и для них лично; стандарты работы, уже достигнутые в других местах, и т.д. Опыт показывает, что менеджеры могут многому научиться там, где другие руководители описывают и анализируют конкретные примеры организационных изменений. Обучение может помочь людям выработать навыки и развить способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения проблем, планирования и оценки, коммуникации. Целенаправленное и последовательное обучение может помочь в процессе изменений на различных стадиях, давая недостающую техническую информацию и умения, помогая, таким образом, персоналу переходить на следующий этап и преодолевать сопротивление, оказываемое из-за невежества или недостатка уверенности в себе. Обучение «внутренних» агентов по изменениям увеличивает число лиц, на которых может полагаться руководство в планировании и содействии программам организационных изменений. Обучение действием может оказывать содействие в осуществление изменений. Обучение действием основано на допущении, что руководители учатся лучше всего, решая реальные проблемы в своей или других организациях. А также, обмениваясь соответствующей информацией с другими менеджерами. Решаемые проблемы должны быть достаточно важными для рассматриваемых организаций и включать как технические, так и человеческие аспекты. Акцент делается на внедрении, наиболее сложной части процесса перестройки. Обмен опытом с другими руководителями, участвующими в обучении действием, организуется как регулярная часть программы. При необходимости участники получают также техническую помощь – по выбранному подходу предоставляется недостающая информация или совет эксперта. Конечная цель – изменение как индивидуальных навыков и отношений, так и работы организации в целом. Воспитательная система (педагогическая концепция ЦИТ), центром которой является установочная доктрина. В ней синтезированы инженерно-технологический, организационный и психолого-педагогический компоненты. В жесткой взаимообусловленности структурированы необходимые элементы воспитательной системы: - концепция (цели, задачи, методология), - содержание и организационные формы, - методика и средства обучения, - экспертиза качества.
Связь между интенсивностью программы обучения, новыми способностями и умениями и результатами представлена в табл. 10. Черными, сплошными стрелками показаны пять взаимосвязей (снизу вверх), которые можно подтвердить и которые дают возможность убедиться в результативности своей деятельности. Оценка А. На этапе 1 можно подтвердить связь между процессом обучения и развитием новых умений и навыков. Достаточно попросить людей оценить эффективность программы обучения. Оценка В. можно сопоставить число изобретений и инициатив, предложенных людьми, прошедшими обучение, и теми, кто в нем не участвовал.
Оценка С. начиная с этапа 2 можно измерять воздействие новых форм поведения, наблюдая за их видимыми проявлениями. Заявляют ли люди в ходе опросов, что заседания и совещания проходят продуктивнее? Стал ли процесс принятия решений более коллективным? Можно ли констатировать, что улучшилось восприятие людьми друг друга и они реже винят своих коллег в срывах и неудачах? Оценка D. Появляется возможность отслеживать влияние членов инициативной группы на работу организации. Некоторым, естественно, не хватит предприимчивости и смелости, чтобы взять на себя ответственность и добиться результатов, но другие (и таких будет немало) проявят себя как люди творческие и склонные к новаторству. Достаточно перечислить их достижения, чтобы продемонстрировать увеличение размаха принимаемых решений в масштабах организации. Оценка Е. только на этапе 3 появляется возможность указать на «ощутимые результаты» каждого из перечисленных выше видов деятельности. Сопоставьте их с «ощутимыми результатами» других проектов, в которых не участвовали люди, прошедшие программу обучения и подготовки.
|
