Методология стратегического управления

 

Термин «синергетика» в переводе с греческого означает «совместное действие» [60]. Интерес представляет действие двух разнородных часто противоположного свойства, систем, функционирующих как объекты дихотомического взаимодействия.

Из теории общественных наук известно: все, что можно наблюдать и осознавать в действительности, есть проявление двойственности, каждая сторона которой относительно независима вплоть до противоположности: материя - дух, сознательное - бессознательное, положительное - отрицательное, большое - маленькое, форма и содержание и т.д.[10]. Таким же образом можно охарактеризовать и любую социально - экономическую систему и ее отдельные составляющие. Для описания применимы, прежде всего общенаучные методы: комплексности и системности. В результате их совместного использования в зависимости от уровня описания мы можем получить тот или иной уровень знания: теорию, методологию, метод, прием, действие, процедуру. Объектом нашего исследования является система стратегического управления (ССУ). С позиций общенаучных методов и науки управления, она может характеризоваться: [73]

- структурно - функциональным подходом (формой),

- содержательным подходом (содержанием).

Каждый подход имеет также двойственное содержание. Структурно-функциональный подход определяет структурные составляющие системы и их функциональное (процессное) наполнение. Содержательный подход позволяет выделить два направления исследования: организацию стратегического управления и расчетно-методическую составляющую этого процесса. Таким образом, для получения нового знания о предмете исследования нам необходимо решить с позиций комплексности и системности и с учетом двойственности характеристик системы четыре крупные задачи:

1. Дать структурную характеристику системы стратегического управления (ССУ);

2. Описать процессы функционирования (получения) каждого структурного элемента (на уровнях функций, задач);

3. Показать и разрешить задачу организации стратегического управления;

4. Предложить методическую основу этой системы.

Решение этих задач позволит получить достаточно полное и научное представление о технологии стратегического управления. При этом, как уже упоминалось, в ней необходимо учесть все многообразие подходов, понятий и школ стратегий. Названное можно с уверенностью отнести к основной (общей) теоретической и методологической проблеме стратегического управления. Для получения и расширения конкретного проблемного поля необходимо более подробно рассмотреть содержание и особенности каждой из четырех сформулированных крупных задач (проблем).

Структурная характеристика ССУ может включать:

· общую структурную схему системы,

· структуру отдельных элементов схемы:

§ целей предприятия,

§ показателей оценки потенциала рынка,

§ показателей оценки потенциала фирмы,

§ стратегических областей бизнеса,

§ стратегических портфелей,

§ стратегического плана,

§ применяемых методов.

Процессная характеристика ССУ.

 

Описание процессно-функциональной характеристики следует начать с общей схемы процесса формирования и внедрения стратегии (стратегий). Так как наибольшую долю в процедурах всего процесса занимают аналитические действия (другую - управленческие решения по ним), то общую схему процесса допустимо назвать схемой стратегического анализа. Укрупненная блок-схема стратегического анализа помимо выделения аналитических действий и управленческих решений содержит информацию об их взаимосвязи, стадиях и отдельных этапах действий. Схема должна быть единой для всего стратегического процесса от постановки целей до внедрения и реализации стратегии. Детализация схемы должна быть минимальной, но достаточной для работы с ней при определенной подготовке пользователя. Излишняя детализация приводит к тому, что «за деревьями не видно леса». Вариант схемы стратегического анализа представлен на рис.1.

 

Задача организации ССУ.

 

Организационная задача стратегического управления в ее узком понимании (широкое понимание включает еще и ее методическую основу), решается до непосредственных действий по принятию стратегических решений. Согласно организационной теории эта задача включает следующие действия и элементы [32].

- структура задачи для исследуемого объекта управления;

- параметры времени для решения задачи;

- организационная структура управления решением задачи;

- нормативно - методическое обеспечение процесса решения задачи;

Структура задачи обеспечивает последовательный переход от выполняемых функций к подфункциям и затем непосредственно к задачам и конкретным процедурам управления. Структурное представление задачи позволяет выполнить «привязку» и установить соответствие каждого элемента задачи с исполнителями и документооборотом. При этом следует исходить из широко распространенного в практике функционального разделения труда, когда все подфункции и задачи, относящиеся к одной функции выполняются одним функциональным органом.

Параметры времени позволяют выделять относительно самостоятельные стадии процесса и непрерывно выполняемые этапы, их последовательность.

Организационная структура управления при ведении процесса стратегического анализа представляется в виде службы, подразделения, бюро, исполнителя. Специфика стратегических проблем и решений требует организационного разделения стратегической и оперативной деятельности предприятия []. При этом специальное «стратегическое» подразделение выполняет и исполнительские функции (например: разработка стратегии, плана) и методические. Последние характерны для методического «сопровождения» разработки функциональных стратегий. Основная часть функциональных подразделений ответственна за решение оперативных задач, однако часть задач руководителя каждого подразделения должна относится к стратегическим для разработки функциональной стратегии.

Нормативно - методическое обеспечение процесса стратегического анализа является частью общей системы методического обеспечения и характеризует нормативно - правовую управленческую документацию, регламентирующую отдельные элементы процесса стратегического анализа.

Рис. 1 Общая схема стратегического анализа.

Обозначения: - стадия, - аналитическое действие, - решение.

Общая система методического обеспечения стратегического управления, по общему мнению, и анализу «школ стратегии» включает группы методов: рационально - логические и интуитивные. Распространено и деление методов на расчетные и эвристические (экспертные) [69, 109]. Значительно реже две группы методов объединяют. Рационально-логические методы используют широкий арсенал достаточно формализованных статистических и экономико-математических моделей, разработанных для решения либо стандартных управленческих задач, либо для относительно нестандартных ситуаций.

Применяемые в практике стратегического анализа экспертно — интуитивные методы не менее разнообразны: балльные оценки, экспертные оценки, ранжирование, метод Дельфи, опрос, анкетирование, мозговой штурм, SWOT - анализ, обсуждение по типу «круглого стола», построение различных матриц: БКГ, И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Стрикленда, Дженерал - электрик, морфологические таблицы, таблицы решений, модель пяти конкурентных сил М. Портера и целый ряд других [4, 20, 21, 29, 32, 94]. Эти методы достаточно разработаны, структурированы и в большинстве приемов позволяют получать не только качественно значимую информацию, но и ее количественную оценку. С точки зрения когнитивно-психологических аспектов принятия стратегических решений названые методы вряд ли можно отнести к строго интуитивным способам анализа, так как они являются продуктом скорее сознательного мышления «стратега», чем бессознательного действия «по здравому смыслу». В чистом виде интуитивные методы определяют принципы, установки, убеждения, мировоззрение, образ мыслей исходя из психологической субстанции человека - «стратега». Природа интуитивных методов может быть понята, изучена и целенаправленно использована, исходя из общего научного знания, философии, социологии, психологии, психофизиологии, логики, и ответвлений этих наук, концентрирующих свое знание в теориях: хаоса, синергетики, эволюции и т.д. Концептуально эти вопросы будут рассмотрены далее. С переходом от оперативной к стратегической модели управления на предприятии (в организации) роль формальных методов снижается. Схема изменений будет выглядеть следующим образом (рис.2)

 

Оперативная модель управления

 

 

Стратегическая модель управления

 

Рис.2 Методическое обеспечение моделей управления.

 

Рисунок дает наглядное представление о постепенном переходе от формальных к неформальным методам формирования моделей управления предприятием.

Таким образом, теоретико-методологическая модель системы стратегического управления примет вид, представленный на рис.3. В отличие от описательных и графических «моделей» подобного назначения сформированная нами теоретико-методическая модель ССУ обладает рядом достоинств:

- наглядно и компактно представляет ССУ (в отличие от описания этой системы в основной массе литературных источников [1, 36, 41, 75, 77]);

- комплексно отображает основные подсистемы ССУ;

- использует синергетический подход;

- исчерпывающе характеризует систему СУ с позиций двух подходов (дихотомический метод);

- определяет область дальнейшего, более конкретного исследования элементов ССУ в последующем материале работы.

С позиций синергетики схема демонстрирует целостный взгляд на систему, единство формы и содержания, принципы эволюции сложных систем. Задавая задачи дальнейшего исследования, схема дает возможность использования основных инструментов синергетического подхода: аттракторов, параметров порядка, содержания процессов самоорганизации, используемых структур и методов.

 

Рис. 3 Теоретико-методологическая модель системы стратегического управления (ССУ)

Опираясь на теоретико-методологические основы построения системы стратегического управления и следующие из этого анализа выводы, рассмотрим более подробно процесс стратегического анализа, представленный на рис.1. Как отмечалось ранее, схема включает три стадии процесса: конкурентный анализ, портфельный анализ, внедрение и реализация стратегии, что вполне согласуется с общим представлением о стратегическом процессе, но одновременно вносит в это представление и элементы новизны:

- в единой схеме отражены все последовательно выполняемые действия от исходного экспресс-анализа до внедрения и реализации стратегии,

- традиционная и нетрадиционная сферы деятельности предприятия анализируются на разных стадиях анализа,

- аналитические действия на каждом этапе анализа отличаются четкостью формулировки и высоким уровнем важности и относительной достаточности для принятия соответствующих решений,

- аналитические действия дают возможность «привязки» к ним конкретного методического инструментария,

- схема носит универсальный характер и применима для любого уровня стратегии: общекорпоративной, бизнес - стратегии, функциональной.

Напомним, что для данной схемы использованы дополненные и модернизированные нами методические разработки И. Ансоффа [4], которые представлены автором в отдельных фрагментах нашей схемы. Изложение всего процесса стратегического анализа достаточно объемно, поэтому мы ограничимся описанием наиболее важных, на наш взгляд, характеристик и особенностей процесса.

Итак, конкурентный анализ является первой стадией стратегического анализа, он должен ответить на основной вопрос: соответствует ли деловые способности фирмы будущим условиям конкуренции в традиционной сфере деятельности фирмы, то есть без диверсификации. Последняя рассматривается как «вторжение» в новую незнакомую сферу деятельности. Конкурентный анализ начинается с постановки стратегических целей, которые, исходя из российской практики, должны быть в виде долгосрочных, краткосрочных, экономических и внеэкономических.

Требования к целям достаточно хорошо известны, но следует обратить внимание на их обязательную измеряемость. То есть измеримыми должны быть не показатели оценки целей, а сами цели. Опять же в отсутствие практического опыта в РФ при работе с конкретными целями предлагается их общее оптимальное число 6-8 целей. Структура целей приведена на рис. 4,5,6, и 7.

Цели и ограничения фирмы

 

 

Рис. 4. Общая иерархия целей

 

 

 

 

 

Рис. 6. Иерархия цели «гибкость»

 

Рис. 7. Иерархия внеэкономических целей

 

Иерархия внеэкономических целей выстроена практически заново. Вероятно, в силу особенностей бухгалтерского и финансового учета в зарубежной практике выделяются в отдельную группу финансовые цели. Важный для нас момент: цели кроме других функций играют роль важнейшего критерия эффективности и выбора стратегических решений в ходе стратегического анализа. При постановке стратегических целей их декомпозиция по уровням не нужна за исключением необходимости разработки отдельных «бизнес - стратегий» и функциональных стратегий при стратегическом планировании. Выбор целей является исключительной компетенцией высшего руководства. Исключение составляет формулировка миссии, отражающей баланс интересов всех заинтересованных социальных групп. Форма принятия миссии - коллективная. Правильность постановки стратегических целей трудно переоценить. Как упоминает Р. М. Грант постановка «больших, головокружительных и амбициозных целей» часто определяет успех компании []. С позиций синергетики цели определяют основной параметр процесса самоорганизации – аттрактор, притягивающий множество параметров системы, обеспечивая переход последней в новое качественное состояние. При этом синергетические закономерности таковы, что это состояние может быть не лучше, чем прежнее. Примерами могут быть: неоправданная диверсификация, слияние или разделение предприятия, «самоедство» при чрезмерной инновационной активности и целый ряд других стратегических изменений, принятых для реализации поставленных целей. Выбору первоначальных целей предшествует экспресс-анализ внутренней и внешней среды. Для российских предпринимателей успешно освоивших и охотно применяющих этот метод есть значительный соблазн расширить экспресс - анализ до обычного, применяемого в оперативной деятельности. Однако в «дебрях» анализа можно упустить главное, заключенное в выводе о потенциале фирмы и состоянии ее внешней среды для принятия решения о целях и о предварительном стратегическом выборе относительно будущей диверсификации. Полнота (часто даже противоречивой информации) вряд ли способствует более объективному выводу. Внутренний потенциал оценивается в составе: экономического, финансового, инновационного, общеуправленческого. Внутренний анализ должен дать ответ на вопрос о наличии потенциала у предприятия (если его нет, то предприятие необходимо закрыть и перепрофилировать через процедуру банкротства),, его уровне и степени использования. Внешняя среда анализируется в составе пяти конкурентных сил (клиенты, поставщики, заменители товаров, действующие конкуренты и возможно новые конкуренты). По модели М. Портера (школа позиционирования) кратко анализируется влияние каждой конкурентной силы на работу фирмы. Для оценки макросреды рекомендуется анализ ПЭСТ (политика, экономика, социальная сфера, техника и технология). Для более полного представления о внешней среде предприятия, ее нестабильности и последующего стратегического выбора рекомендуется дополнить анализ внешней среды предварительным определением уровня нестабильности по шкале И. Ансоффа. (рис.8)

 

Описание
Сложность	Национальный	Региональный	Глобальный Социо-
рынка	экономика	технология	политические аспекты
Известность	знакомые	экстраполи	Прерывистые	Прерывистые новые
событий		руемые	знакомые
Будущее	повторяющ	прогнозиру	предсказуемые	Частично	непредсказ
изменений	иеся	емые		предсказуемые	уемые
Шкала

Рис.8 Шкала нестабильности

При оценке свыше 3,5 будущий стратегический выбор будет заключаться в диверсификации, а среда признается высокой сложности. Оценки носят экспертный и качественный вид (низкий, средний, высокий, положительный, негативный и т.д.). Для постановки целей большее внимание обращается на возможные будущие действия и результаты работы наиболее привлекательных для нас конкурентов. Ориентиром для этих выводов является миссия предприятия, в которой определена будущая желательная рыночная позиция фирмы (и ее ближайшие, привлекательные конкуренты). Для решения последней задачи и в целом для постановки целей может быть в полной мере использован инструментарий «школы предпринимательства». В целях, как и в экспресс - анализе, отражаются основные целевые области: производство, финансы, инновации, общий менеджмент. При предварительном стратегическом выборе в пользу диверсификации формулируется цель «гибкость» в виде числа новых товаров, технологий, рынков. Для долгосрочных целей устанавливается конкретный период времени (не менее 3-5 лет).

На последующем этапе конкурентного анализа разрабатывается т.н. текущий (экстраполированный) прогноз работы фирмы на долгосрочный целевой период по каждой долгосрочной цели. Экстраполируются тенденции прошлых периодов при условии постоянства в будущем внешнего окружения и соответственно внутренних действий. В результате сравнения первоначальных целей и текущего прогноза выявляется общий разрыв между ними. При необходимости (цели оказались ниже прогноза) первоначальные цели пересматриваются в сторону повышения или остаются прежними, когда они выше прогноза. Все дальнейшие действия направлены на максимальное заполнение общего разрыва за счет развития способностей в традиционной сфере (конкурентный анализ) и за счет диверсификации (портфельный анализ). Соответственно должны быть заполнены конкурентный разрыв и портфельный разрыв. Для заполнения конкурентного разрыва необходим глубокий стратегический анализ и последующее за ним развитие способностей фирмы для более успешной работы в традиционной сфере деятельности. Анализ идет по двум направлениям. Во-первых, выявляются сильные и слабые стороны фирмы, отличающие её от конкурентов. При этом вполне применима часть методологии «школы дизайна». Во-вторых, по информации о наиболее преуспевающих конкурентах анализируется будущий потенциал рынка в каждой стратегической области бизнеса (СОБ), в которых работает и планирует работать фирма. Потенциал рынка анализируется по семи направлениям. Состав каждого направления уточнен и конкретизирован нами. (см. табл. 3)

В каждом направлении выявляются основные факторы успеха. Потенциал предприятия сравнивается с потенциалом наиболее успешных конкурентов. Выявляется разрыв для заполнения которого «подключаются» сильные стороны с учетом слабых. В ходе заполнения разрыва разрабатываются конкретные проекты, программы, бизнес-планы. Одновременно анализируются успешные конкурентные стратегии и инвестиционная деятельность конкурентов с целью максимального приближения к ним. В результате способности и потенциал предприятия должны подняться до уровня, который отражается в пересмотренном прогнозе. То есть, текущий прогноз «пересматривается» на величину роста потенциала предприятия, за счет приближения к потенциалу и фактором успеха наиболее преуспевающих конкурентов. Полученный таким образом пересмотренный прогноз анализируется по критерию обеспеченности его ресурсами и при необходимости прогноз может быть скорректирован (снижен). Для этого анализа может быть использована известная ресурсная концепция стратегии. Конкурентный анализ заканчивается общей картиной разрывов, имеющий следующий вид (рис.9)

 

Рис. 9 Общая картина разрывов

Схема анализа будущего потенциала СОБ

Таблица 3

1.	Товарно-рыночная структура:
	а)	номенклатура, ассортимент товаров
	б)	цена, качество товаров
	в)	особые требования покупателей
2.	Рост и рентабельность:
	а)	рост объемов производства, реализации
	б)	рентабельность производства, реализации, активов
	в)	средние и нормативные показатели отрасли
3.	Технология:
	а)	основные технологии, их прогрессивность
	б)	износ основных фондов
	в)	роль технологии в достижении успеха
4.	Инвестиции:
	а)	основные объекты
	б)	размеры инвестиций
	в)	частота инвестиций
	г)	роль инвестирования капитала в достижении успеха
	Маркетинг:
	а)	средства и методы продаж
	б)	роль услуг и служб сервиса
	в)	роль и средства рекламы и стимулирования сбыта
	г)	что делает товар конкурентоспособным
	д)	роль маркетинга в достижении успеха
6.	Конкуренция:
	а)	доля рынка, концентрация, доминирование на рынке
	б)	характеристики сильных и слабых компаний
	в)	тенденции в конкурентной борьбе
7.	Стратегическая перспектива:
	а)	тенденции спроса
	б)	тенденции в товарно-рыночной структуре
	в)	основные факторы успеха

 

Наличие портфельного разрыва (что вполне естественно в условиях стратегической модели) указывает на необходимость диверсификации и проведения портфельного анализа. В случае отказа от диверсификации (по субъективным и объективным причинам) дальше следует этап формирования портфелей и выбора портфельной стратегии. Портфельный анализ вначале включает ряд последовательных этапов обоснованного перехода от расширенного списка новых областей (отраслей, подотраслей) к их окончательному списку. Расширенный список формируется исходя из представлений высшего руководства о привлекательности расширения списка традиционных товаров, технологий, рынков, их векторов роста (аналогично школе предпринимательства, например). Он должен удовлетворять критериям: достижение целей, необходимого синергизма, обеспеченности финансовыми ресурсами для освоения, нормативной окупаемости этих затрат. Если хотя бы один из критериев не удовлетворяется, эта новая область исключается из расширенного списка. В дальнейших действиях мы поступаем подобным образом: методом исключения. На каждом этапе используются свои критерии при несоответствии с которыми список постепенно сокращается, а каждый этап фиксируется своим сокращенным составом и названием. Так, расширенный список переходит в доступный, затем - в эффективный, принятый и окончательный, (см. рис.1). С выбором каждого списка соотнесены определенные критерии. Для доступного списка - затраты на вход; для эффективного списка - наличие экономической перспективы, близость конкурентных профилей (материально-производственные условия, знания, навыки, компетенции), возможность использования успешных стратегий конкурентов; для принятого - достижение целей; для окончательного - экспертная оценка по критериям: цели, затраты на вход, синергизм. Синергизм характеризуется сходством, общими характеристиками традиционных и новых направлений. По этим критериям идет сравнение потенциала предприятия с потенциалом наиболее преуспевающих конкурентов или средним потенциалом рынка. Основным признаком диверсификации по методике И. Ансоффа является необходимость развития способностей. Однако опыт российских предприятий показал, что большинство предприятий «идут» по синергетическому типу диверсификации, сохраняя отраслевую принадлежность. По нашему мнению такой тип диверсификации не требует новых способностей от предприятия (материальной базы, знаний, навыков, компетенций) поэтому синергетический тип диверсификации формирует не стратегию развития, а стратегию функционирования и не может быть элементом стратегического управления (менеджмента). Синергетический тип диверсификации реализуется только в модели стратегического планирования. Для работы в условиях модели стратегического управления необходим конгломеративный тип диверсификации, не имеющий почти синергетических эффектов, но значительно повышающий рыночную гибкость предприятия. При этом от предприятия требуются новые способности. Обратим внимание, что диверсификация может быть в форме новых товаров, новых технологий или новых рынков. Два последних направления характерны для крупных специализированных предприятий и ограничены в применении на российском рынке в силу исторических особенностей нашей экономики, а так же ввиду её низкой технической оснащенности специализированным оборудованием.

За выбором окончательного списка новых областей (товаров, технологий, рынков) следует выбор т.н. варианта диверсификации, при котором решается задача приоритетного распределения ресурсов между традиционными и новыми областями по критерию их рентабельности. Сейчас мы имеем уже возможность сформировать будущие продуктовые портфели, выбрать из них наилучший, «раскрыть» его в важнейших стратегических характеристиках (вектор роста, конкурентное преимущество, стратегическая гибкость, синергизм, «сделать или купить») и тем самым сформировать портфельную стратегию. Вектор роста определяет направления перепрофилирования данного производства в сходное, близкое по конструктивно - технологическим параметрам. Стратегическая гибкость определяется разнообразием. Синергизм: производственный, сбытовой, управленческий. «Сделать»- означает начать новое производство с «нуля» на собственной базе, а «купить»- приобрести права собственности на готовое, работающие предприятие. Последний выбор определяется наличием финансовых ресурсов (для «купить»), собственным потенциалом (для «сделать») и времени на освоение. Портфели отличаются комбинацией продуктовых направлений, включая традиционные и новые с учетом принятого варианта диверсификации. При экспертном формировании портфелей используются критерии: цели, синергизм, ресурсное обеспечение, вектор роста и критическая масса каждой позиции портфеля. Критическая масса определяется через метод «порога рентабельности». Для выбора наилучшего портфеля делается их экспертная оценка по трем группам целей: долгосрочные, краткосрочные, цель «гибкость». Учитывается вероятность оценки и прогноза.

Принятый наилучший портфель (РЗ) «раскрывается» в его ключевых компонентах: векторе роста, конкурентом преимуществе, синергизме, стратегической гибкости, «сделать или купить». Ключевые компоненты используются для отбора будущих стратегических проектов и программ. Полученный портфель должен быть «сбалансирован» по стадиям жизненного цикла, доходности, риску и ликвидности. Следуя далее по схеме стратегического анализа необходим выбор будущей конкурентной позиции, обозначенной скоростью роста, оценкой качества товаров и расстановкой конкурентов на рынке (см рис. 10).

 

Факторы стратегии	Параметры	Факторы успеха
Скорость роста	рост вместе с рынком	полный товарный ассортимент
захват доли рынка	стимулирование спроса
расширение рынка	вертикальная интеграция
Дифференцирование рынка	наибольшая доля рынка	наименьшая цена
доля рынка, равная долям конкурентов	лучшая покупка
	приверженность торговой марке
	престиж
	сервис
	отсутствие дифференциалции
Дифференциация продукта	отсутствие дифференциации	Технологические способности
новинка защищена патентами	дополнительные функции
"преследователь" имеет конкурентоспособную цену	надежность
	имитиатор, контроль за ресурсами

 

Рис. 10 Факторы выбора конкурентной стратегии

 

При этом выбираются факторы успеха в каждой оценке, а будущая позиция проектируется на матрицу БКГ.

Матрица определяет оптимальную долю каждой группы товаров: кошки- 10-15%, звезды- 10-15%, коровы- 50-60%, собаки- не более 10%. Это гарантирует достаточное финансовое обеспечение товаров: кошки и звезды. На этом этапе окончательно формулируется будущая стратегия. В заключение портфельного анализа вновь формируется общая картина разрывов. Портфельный разрыв должен быть заполнен. Если этого не происходит, могут быть пересмотрены: приоритеты целей, конкурентная позиция или сами цели. В дальнейшем формируется стратегический план.

Стратегическому плану будет посвящен отдельный раздел работы. Третья стадия стратегического анализа раскрывает процесс внедрения и реализации принятых стратегических решений. Основным требованием при этом является обеспечение соответствия способностей предприятия (профиль предприятия и профиль менеджеров) сложности и изменчивости внешней среды.

Профили организации и менеджеров представлены в таблице 4 и 5.

Для оценки профилей использованы соответствующие таблицы, представленные у И. Ансоффа [4]. Профили взяты в неизменном виде, так как, на наш взгляд, они вполне соответствуют необходимым требованиям и условиям работы российских предприятий.

Сравнение профилей организаций

Таблица 4

 

Характеристика	Поведение
Конкурентное	Предпринимательское
Цель	Оптимизация уровня рентабельности	Оптимизация потенциала рентабельности
Задачи	Достижение ранее сформулированных целей	Определяются из взаимодействия возможностей и способностей фирмы
Система ответственности	(1) Поощрение стабильной, эффективной работы	(1)Поощрения за творческий подход и инициативу
(2) Вознаграждение за прошлую деятельность	(2) Наказание за отсутствие инициативы
(3) Штрафы за отклонения
Информация	(1) Внутренняя: показатели деятельности	(1) Внутренняя: способности, компетенции
(2) Внешняя: известные возможности	(2) Внешняя: новые будущие возможности
Проблемы	Повторяющиеся, знакомые	Неповторяющиеся, новые
Стиль лидерства	(1) Популярность среди сотрудников, харизма	(1) Лидер – новатор
(2) Призыв к новым значительным усилиям	(2) Положительное отношение к переменам
Организационная структура	(1) Стабильная и расширяющаяся	(1) Непостоянная, меняющаяся структура
(2) Производственные направления сгруппированы в соответствии с процессом потребления ресурсов	(2) Виды деятельности сгруппированы по проблемам
(3) Связи между видами деятельности жесткие	(3) Связи между видами деятельности свободные
Система планирования	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
Решение проблем руководителем фирмы	-	-
(а) стимулы к действию	(1) Ориентация на достижение целей	(1) Поиск новых возможностей
(б) поиск альтернатив	(1) Опора на прошлый опыт	(1) Созидательные альтернативы

Сравнение профилей менеджеров

Табл. 5

 

Конкурентные	Предпринимательские
Взгляд на мир: Направлен внутрь: - фирмы, - отрасли, - страны (региона), - культуры.	Взгляд на мир Связан с: - внешней средой, - несколькими отраслями, - несколькими странами, - несколькими культурами.
Личные ценности: Экономические стимулы Стабильность Подчинение	Личные ценности: Экономические стимулы и самоотдача Изменчивость Отклонения
Навыки: Приобретаются с опытом Популярный лидер Проявляет участие Устанавливает цели Решает знакомые проблемы Решает проблемы традиционно Берет на себя ответственность за известный риск Доискивается до сути проблем Контролирует деятельность Планирует, основываясь на прошлом	Навыки: Приобретаются с карьерой, Лидер-новатор, политик Создает видимость проблемы Решает новые проблемы Решает проблемы творчески, интуитивно Берет на себя ответственность за весь риск Его не интересуют причины встретившихся трудностей Контролирует творчество Планирует, основываясь на предпринимательских взглядах

Этой стадии стратегического анализа должно быть уделено самое серьезное внимание, так как принять стратегию это еще полдела, главное ее реализовать, преодолев порой немалое сопротивление сторонников прежнего курса действий. Главное для успеха внедрения - обеспечить согласованность окружения, способностей предприятия, агрессивности поведения и стратегии. При рассмотрении вопросов внедрения вводятся новые понятия: «конкурентное окружение» (требующие оперативных -конкурентных способностей и действий), «предпринимательское окружение» (требующее стратегических - предпринимательских способностей и действий). Достаточно сложная задача заключается в эффективном согласовании конкурентной и предпринимательской деятельности. Лучшим методом является двойной бюджет, когда в оперативной деятельности финансируются: поддержание текущей деятельности, расширение производственной мощности, мероприятия по снижению себестоимости. Стратегический бюджет включает финансирование: стратегических отраслей бизнеса (СОБ) для поддержания их конкурентоспособности и финансирование диверсификации. При этом за стратегическим подразделением закрепляются функции:

- стратегический анализ

- разработка стратегического плана

- разработка плана развития способностей (конкурентных и предпринимательских)

- контроль за внедрением этих планов.

Все остальные подразделения разрабатывают оперативные планы и отвечают за внедрение и реализацию всех планов и стратегий. Итогом этих действий должен стать план развития управленческих способностей, который исходит из сравнения текущих способностей предприятия с будущим его окружением в каждом виде деятельности: опер