Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений

 

Учет. Ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента является одним из основных условий повышения ее эффективности. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт.

Требования к учету:

1) обеспечение полноты, т. е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т. д.;

2) обеспечение динамичности, т. е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

3) обеспечение системности, т. е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы);

4) автоматизация учета на основе компьютерной техники;

5) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;

6) использование результатов учета в стимулировании качества труда.

Контроль. Если в основном ведется учет количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Во-первых, может проводиться контроль количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда; во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

а) стадия жизненного цикла товара — контроль на стадиях стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объектам эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

б) объект контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

в) стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, ее транспортировки и хранения;

г) исполнитель — самоконтроль, контроль со стороны менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекционный, государственный и международный контроль;

д) возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;

е) принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

ж) степень охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;

з) режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

и) степень механизации — ручной, механизированный, автоматизированный и автоматический контроль;

к) время контроля — предварительный, текущий и заключительный контроль;

л) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический и регистрационный контроль;

м) периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль.

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, иметь некоторый резерв, "буферный" запас. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, так как на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования. Методы измерения фактических значений нормативов контроля должны быть максимально автоматизированными, обеспечивающими оперативность и однозначность прочтения результатов контроля. Если какой-либо норматив не выполняется, то необходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести изменения в нормативы, чтобы потом не оказаться перед фактом срыва целей фирмы.

Мотивация. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.

Первый метод мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и в настоящее время. В основе мотивации лежат потребности, матрица которых приведена на таб. 2.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. В основе современных концепций мотивации лежат работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Давида МакКлелланда.

По теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.4). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексуальные потребности.

Потребности в безопасности включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности — это понятие, включающее чувство принадлежности к какой-либо общности, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности в самовыражении — потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Перечисленные потребности удовлетворяются различными методами.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей).

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте результаты, достигнутые подчиненными.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Кроме теории Маслоу, в настоящее время находят применение содержательные теории мотивации МакКлелланда и Герцберга.

Стимулирование. Стимулирование потребителей осуществляется с применением следующих методов и приемов:

• распространение образцов среди потребителей бесплатно или на пробу по принципу "в каждую дверь", по почте, раздача в магазине, бесплатное приложение к другому образцу, к рекламным материалам и др.;

• купоны, дающие право потребителю на оговоренную экономию при покупке конкретного товара. Их можно рассылать по почте, печатать в газетах, рекламных приложениях;

• упаковки по льготной цене, когда по сниженной цене продают один вариант расфасовки товара (например, две пачки по одной цене, зубная щетка и бесплатная паста);

• премии — это товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара. Премия может находиться и внутри упаковки;

• конкурсы с бесплатной выдачей приза;

• зачетные талоны — это специфический вид премии, которую получают потребители при совершении покупки;

• экспозиции и демонстрации товара в местах его продажи и другие методы стимулирования.

Стимулирование сферы торговли осуществляется с применением следующих методов: зачеты за покупку, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов дилеров, выдача премий и др.

Стимулирование торгового персонала осуществляется с применением следующих методов: выплата премий, проведение конкурсов, конференций продавцов, предоставление путевок и т. п.

Регулирование. Это функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, и принятию мер по доведению параметров системы менеджмента до требований внешней среды.

Главными факторами внешней среды, влияющими на качество решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, являются:

1) темпы научно-технического прогресса в области деятельности фирмы;

2) новые потребности потребителей и их претензии по выпускаемым товарам;

3) политика поставщиков;

4) рыночная стратегия конкурентов;

5) государственная политика в области внешнеэкономической деятельности;

6) ценовая политика;

7) другие факторы инфраструктуры рынка, макросреды страны, микросреды фирмы и инфраструктуры региона.

Фирма оценивает действие факторов внешней среды по трем направлениям:

• изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельности фирмы;

• факторы, представляющие угрозу для текущей деятельности фирмы. Отслеживание рыночной стратегии конкурентов;

• факторы, представляющие дополнительные возможности для достижения текущих и стратегических целей фирмы.

Результаты анализа семи перечисленных факторов внешней среды вносятся после тщательнейшего обоснования в бизнес-план фирмы и ее рыночную стратегию. Таким образом, устанавливается обратная связь в цикле управления.

 

 

Заключение

 

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

 

 

Список использованных источников

 

1. Бусыгин А.В.. Эффективный менеджмент: Учебник/ А.В.Бусыгин.

-М.:Финпресс, 2012.-674с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013.

3. Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: 2008.

4. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М.: Юнити,

2013. – 407 с.

5. Менеджмент: Учебн. пособие для ВУЗов/Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб.: Издательский дом "Бизнес-пресса", 2011. – 432с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008. – 540с.

7. Ременников. В.Б.Разработка управленческого решения: Учебное пособие / -М..-ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -144с.

8. Ранняя Н. А. Цели и альтернативы в принятии управленческих решений // Материалы VI региональной научно-технической конференции “Вузовская наука Северо-Кавказскому региону”. Ставрополь: СевКавГТУ 2010.

9. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. – М.: 2012г.

10. Ципкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Ципкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 439с.

11. Цыгичко В. Н. Руководителю – о принятии решений. – М.: Инфра-М,2008.

Юкаева В. С. Управленческие решения. Гл. 6 – М., 2013.

12. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Аудит: ЮНИТИ, 2010. - 325с.

13. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений. – М.: Дело, 2010. – 392 с.

14. Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2011

Размещено на Allbest.ru