Разработка антикризисной стратегии организацииВ развитии любой организации существует вероятность наступ- ления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности пред- приятия как производителя прибыли, они могут быть устранены спомощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной ха- рактер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его на- ступление. В этом отношении любое управление должно быть анти- кризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикри- зисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него. Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды биз- неса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание инфор- мации по каждому компоненту и на основе оценки реального поло- жения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния пред- приятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформиро- вать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа: • анализ макросреды, которую условно можно поделить на че тыре сектора: политическое окружение, экономическое окру жение, социальное окружение, технологическое окружение. * анализ конкурентной среды по ее пяти основным составля ющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимоучитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, раз- рабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внима- ние на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе - внешняя среда. Довольно популярным способом, также применя- емым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситу- ации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тща- тельному критическому анализу должна подвергнуться его страте- гия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцент- рировать свое внимание на следующих пяти моментах. 1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, фи- нансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более по- нятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличи- вается по отношению к рынку в целом) и т. д. 2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегичес кого положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заклю- чаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изу- чаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недо- статочно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная анти- кризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, кото- рые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию пред- приятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и уг- розы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указы- вают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикри- зисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответст- вуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необхо- димости тех или иных стратегических изменений. 3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть, известно, как цены и затраты предприятия соотно- сятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек__ Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости това- ра/услуги и включает в себя различные виды деятельности и при- быль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каж- дым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить за- траты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэто- му необходимо принимать во внимание цепочку ценностей постав- щиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает воз- можность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо пройести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Та- ким образом можно выявить наилучшую практику выполнения оп- ределенного вида деятельности, наиболее эффективный способ ми- нимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам. 4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам не- обходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (на- сколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжи- тельность товарного цикла. Оценки показывают положение пред- приятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту. 5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внима- ние. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде (с. 189). Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на пред- приятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикри- зисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся не- большие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирова- ния является корректировка миссии предприятия и системы целей.__ Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавше- гося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю инфор- мацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей преж- ней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преиму- ществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее: 1. Провозглашение убеждений и ценностей. 2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет про давать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удов летворять). 3. Рынки, на которых будет работать предприятие: * способы выхода на рынок; * технологии, которые будет использовать предприятие; * политика роста и финансирования., Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к дей- ствию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять ини- циативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности пред- приятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кри- зиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты ис- следований факторов внешней и внутренней среды, которые огра- ничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп: • собственников предприятия; • сотрудников предприятия; • покупателей; • деловых партнеров, • общества в целом. Если миссия — это видение того, каким должно быть предприя- тие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического пла- нирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки резуль- татов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 9.4). Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сего- дняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную пер- спективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уро- вень показателей деятельности и результаты, которые нужно до- стичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориенти- руется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации. - Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредо- точивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Весьма показательным примером, де- монстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции пред- приятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма «ИТЕ- МА—Евростиль», которая в 1994—1995 гг. импортировала и предлага- ла отечественным покупателям немецкую офисную мебель со стро- гим дизайном. В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение про- дажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогич- ный товар из других стран; в-третьих, моральное устаревание моде- лей корпусной мебели «Тренд», составляющей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанных фак- торов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами. Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и повышением финан- совых требований к клиентам) включить в ассортимент.дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым диф- ференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, нахо- дясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руковод- ство фирмы" предпочло чисто финансовые методы реагирования.__ Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель «Тренд» практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать боль- ших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразо- вании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика — немецкие марки. Основная же причина за- труднений — смещение потребительского спроса — была проигно- рирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение. Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ас- сортимент новой мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказалась дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офис- ные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организа- ции управления помешали выполнению всех необходимых меро- приятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована. Процесс стратегического планирования заканчивается форму- лированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оператив- ное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией анти- кризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.
|
