Глава 2. РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ ОБЛАСТИ

 

Основной анализ бизнеса начинается с провер­ки его текущего состояния, обусловленного решени­ями, действиями и результатами прошлого. Нам нужно увидеть жесткую схему, основу, которая яв­ляется экономической структурой. Мы должны уви­деть взаимоотношение и взаимодействие ресурсов и результатов, усилий и достижений, доходов и зат­рат.

Особенно важно в первую очередь идентифи­цировать и понять те области бизнеса, в которых результат может быть измерен. Условимся называть их результативными областями. Они являются бо­лее мелкими подразделениями в пределах более крупного бизнеса: товары и товарный ассортимент (или услуги), рынки (включая потребителей и ко­нечных пользователей) и каналы сбыта. Данная задача описывается в этой главе.

В главе 3 проводится соотношение между ре­зультативными областями и их вкладом в доход, а также между результативными областями и затра­тами, которые на них приходятся. Анализируется лидирующая позиция и перспективы, каждой резуль­тативной области, распределение между ними та­ких ключевых ресурсов, как квалифицированные кадры и денежные средства. Глава 4 подводит к ори­ентировочному определению результативных обла­стей. И, наконец, в главе 5 аналогичному анализу подвергается поток затрат.

Этот анализ является отчасти вопросом уста­новления фактов. Но даже первичные действия, на­правленные на определение результативных облас­тей, требуют делового подхода. Эта работа требует принятия решений, затрагивающих основную эко­номическую структуру бизнеса, основу для которых не могут обеспечить только факты, какими бы ис­черпывающими и точными они ни были. Более того, она требует принятия очень рискованных решений, решений, которые могут и должны оказаться непри­ятными для многих сотрудников, должны пойти вразрез с их укоренившимися привычками, должны вызывать оживленные дискуссии и споры.

Такие разногласия важны. Они побуждают людей, которые тесно связаны с текущими события­ми, происходящими в компании, задавать пытливые вопросы о ней, о ее продукции, о политике и на­правлениях развития. Возражающие могут, конеч­но, неверно истолковать свой опыт, но тем не менее он реален и важен. При обсуждении столь важных вопросов возражения не должны игнорироваться и от них нельзя отделаться поверхностными объясне­ниями. Ничто не может быть более опасным при обсуждении значительных вопросов, которые будут иметь большие последствия, чем решение, принятое на основании единодушного одобрения. Это непре­менно окажется не тем решением и не той пробле­мы.

Именно на этом этапе работы акцент должен быть сделан скорее на выявлении сфер разногласий, которые следует обсудить, чем на достижении тех­нического совершенства анализа. Следует добиться не правильных ответов, а правильных вопросов.

 

ВРЕЗКА 1

Вид анализа, который здесь описан, можно прове­сти быстро и с помощью небольшой команды. Для этого одному члену высшего управленческого пер­сонала компании средних размеров потребовалось шесть месяцев и помощь трех или четырех спо­собных молодых людей из главных отделов компании. Единственными цифрами, которыми пользовалась эта специальная исследовательская группа, были бухгалтерские отчеты и общедоступ­ные данные об экономических и производствен­ных показателях. За всем остальным, особенно за суждениями о перспективах того. или иного ассортимента товаров, он обращался к мнению руководства. В некоторых местах проводилось выборочное исследование. Например, для провер­ки лидирующей позиции определенного товара один из членов группы опросил около двадцати продавцов и две дюжины дистрибьюторов, а так­же провел небольшой опрос среди покупателей. Каждые три недели группа предоставляла выс­шему управленческому персоналу и всем заведу­ющим отделами детальный отчет. Получение от­ветов на шесть вопросов потребовало немного больше времени, чем было рассчитано. Два воп­роса потребовали проведения дополнительных ме­роприятий за пределами компании: изучение из­менений в каналах сбыта и изучение зарубеж­ных рынков, их тенденций, покупательского пове­дения и систем распределения. Однако это не при­остановило проведение в жизнь тех решений, которые были приняты ранее, и они продолжали действовать еще в течение года после того, как исследовательская группа начала свою работу. Ру­ководитель группы был повышен в должности до старшего вице-президента, чтобы работать исклю­чительно над повышением уровня предпринима­тельской деятельности компании; его штат оста­ется небольшим – не более трех-четырех моло­дых людей из основных отделов компании, назна­чаемых на поочередную работу в этой группе на срок от 3 до 5 лет.

Между прочим, это уже не средняя, а преуспева­ющая крупная компания.

 

 

Это не означает, что передовые средства и ме­тоды исследований – операционные исследования или анализ рынка, передовые системы бухгалтерс­кого учета или новые компьютерные программы – не могут потребоваться уже на первой стадии, если предприятие является достаточно развитым для того, чтобы они могли потребоваться, и имеет достаточ­ный опыт, чтобы извлечь из них пользу. Но, как правило, в этом анализе существует обратная зави­симость между полезностью результатов и изощрен­ностью средств и методов. Всегда следует ставить вопросы: какой метод является простейшим и даст нам адекватные результаты и какие средства явля­ются простейшими? В конце концов, Альберт Эйнш­тейн никогда не использовал ничего более сложно­го, чем классная доска.

При подготовке к любому анализу, результат которого, вероятно, будет предметом горячих споров и обсуждений, следует акцентировать внимание на предельной простоте средств и методов его проведе­ния. В противном случае нежелательный резуль­тат потонет в долгой псевдонаучной дискуссии о тех­нологии проведения этого анализа. Или он будет про­игнорирован из-за того, что аудитория не доверяет сложному и таинственному методу и подозревает его – иногда не безосновательно – в том, что он является своеобразной дымовой завесой некомпетен­тности и снобизма.

По этой причине все неопределенности, неяс­ности, разногласия, возникающие во время проведе­ния такого анализа, следует доводить до сведения высшего управленческого персонала еще до того, как исследовательская группа приступит к подведению итогов. Только высшее руководство может прини­мать реальные решения по этим вопросам, так как они влияют на деятельность фирмы в целом.