Управление конкурентоспособностью фирмы

 

Процесс управления конкурентоспособностью является одним основополагающим процессом управления.

Управление конкурентоспособностью предприятия – «деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями»[11,с.3].

По мнению многих авторов, в настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки управления конкурентоспособностью организацией. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий вызывают появление новых методов и подходов к управлению конкурентоспособностью. Однако каждая методика имеет ограничения по применению. Поэтому их необходимо адаптировать к условиям конкретной организации.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности [4]. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о конкурентах. Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Большинство российских компаний, независимо от масштабов бизнеса, находятся именно на этом уровне конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются:

– в понимании маркетинга как одной из функций управления, в лучшем случае более важной, чем остальные;

– в слепой приверженности примитивной ценовой конкуренции;

– в недостаточном внимании к квалификации и мотивации работников, к вопросам управления персоналом;

– в непонимании роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством.

Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности:

– в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, уделяется больше внимания маркетингу, ориентированному на потребителя;

– такие компании действительно становятся маркетинго-ориентированными. На развитие маркетинга сориентированы все другие подразделения организации;

– в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы;

– любые инновации, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами, сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании четвертого уровня конкурентоспособности оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они готовы составить конкуренцию любой фирме по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка.

Конкурентоспособность предприятия характеризует величину и эффективность использования всех ресурсов предприятия; она является показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов либо идеальных (эталонных) предприятий; конкурентоспособность продукции и предприятия являются взаимосвязанными понятиями.

Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, причем в современной научной литературе нет единого мнения по их составу.

Разные авторы в зависимости от своих научных взглядов обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации; наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен, на наш взгляд, в работах А. Томпсона-мл. и Дж. Стрикленда, Дэвида Кревенса и Е.П. Голубкова [5–7].

Управления конкурентоспособностью предприятия как научной категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей [8]:

­ выделение соответствующих направлений обеспечения конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия);

­ выделение трех уровней управления конкурентоспособностью: стратегического, тактического и текущего (оперативного).

Главной целью в управлении конкурентоспособностью предприятия является формирование конкурентоспособности товара (услуги, технологии) на выходе, а эта цель будет достигнута при целенаправленном обеспечении конкурентоспособности предприятия, как на входе системы, так и во время преобразований. В связи с этим, важным элементом любой системы, в том числе и системы управления конкурентоспособностью предприятия является формирование обратной связи. Этот элемент системы имеет наиболее значимую роль, т.к. от эффективности построения обратной связи, правильной ее оценки, интерпретации и подбора корректирующих воздействий зависит общая эффективность функционирования системы управления конкурентоспособностью предприятия. В качестве обратной связи в системе управления конкурентоспособностью предприятия должна находиться оценка конкурентоспособности предприятия, которая направлена на оперативное выявление отклонений в системе и их локализацию.

Управление конкурентоспособностью в наше динамичное время представляет сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь только сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимость многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Поэтому крайне важно уделять внимание управлению конкурентоспособностью. Сложность систем управления конкурентоспособностью предприятиями постоянно растет, что связано с непрерывным внутренним развитием, происходящим в организации, постоянным изменением механизма управления конкурентоспособностью предприятия, внутренних и внешних условий функционирования, а это влечет за собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом.

В процессе управления конкурентоспособностью применяют различные методы управления. Методы конкурентной борьбы:

− ценовой метод – основан на том, что в условиях рынка, насыщенного одинаковыми товарами, в конкурентной борьбе побеждает тот, кто первым снизит цены.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы, однако это не означает, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. Применяется ценовая конкуренция в настоящее время обычно в случаях борьбы фирм-аутсайдерами с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей; для проникновения на рынки с новыми товарами, а также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта;

− неценовой метод конкурентной борьбы выдвигает на первый план более высокий, чем у других конкурентов, уровень качества товаров, экологическую чистоту, безвредность, надежность, более длительный срок службы, более современный дизайн, более высокий уровень сервиса и все это при неизменных ценах.

Большое значение в неценовой конкурентной борьбе имеет оперативная готовность фирм к перепрофилированию производства своей продукции в зависимости от изменения рыночной ситуации. Так, в японских фирмах стало правилом обучать рабочих сразу нескольким специальностям. При потребности перепрофилирования производства, таким образом, не требуется смена кадров и экономится время самого перепрофилирования. Такой приём особенно характерен для поведения малых фирм, что и объясняет их высокую живучесть и гибкость.

Рассматривая методы добросовестной конкуренции, обратим внимание также на недобросовестную конкуренцию. В соответствии с Парижской конвенцией, актами недобросовестной конкуренцией (незаконной) является всякое действие, противоречащие законам честного бизнеса, т.е.:

− промышленный шпионаж;

− переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;

− подделка товаров (фальсификация);

− маркировка товаров чужим товарным знаком;

− ложное утверждение, способное дискредитировать деятельность конкурента или его товар.

Конкурентоспособность товара – это комплексная характеристика его свойств, дающих преимущество товару на рынке по сравнению с аналогичными товарами конкурентов.

Конкурентоспособность товара определяется через систему качественных и экономических показателей:

− качественные показатели – это показатели, которые характеризуют свойства товара и подразделяются на классифицирующие и оценочные:

− классифицирующие – характеризуют принадлежность товара к определенной группе, определяющую назначение и область применения;

− оценочные – отражают свойства, которые образуют качество товара;

− функциональные свойства (т.е. совершенство выполнения основной функции и вспомогательной функции);

− надежность в потреблении (безотказность, ремонтоспособность, сохраняемость, безопасность);

− эргономические (масса, вместимость, гигиеничность, удобство использования, уровень шума, габариты);

− эстетические (внешний вид, цвет, форма, дизайн, целостность композиции).

− экономические показатели конкурентоспособности – это такие показатели, которые характеризуют суммарные затраты потребителя на удовлетворение его потребности при помощи данного товара:

− единовременные – это затраты на приобретение товара, на транспортировку, сборку, установку, приведение в рабочее состояние);

− текущие затраты − это затраты на эксплуатацию (бензин, ремонт, штрафы, порошок, вода, энергия, ремонт и т.д.).

Достичь временных преимуществ над конкурентами можно не только на основе реальных отличий своего товара, а и за счет активной рекламной деятельности.

Содержание управления конкурентоспособностью предприятия как научной категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей:

− выделение соответствующих направлений обеспечения конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия);

− выделение трех уровней управления конкурентоспособностью: стратегического, тактического и текущего (оперативного).

Стратегическое управление осуществляется на уровне высшего руководства предприятия и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более) перспективы развития. Стратегической целью управления конкурентоспособностью предприятия является формирование, поддержание и развитие стратегического конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество организации может быть признано стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является

глобальным, т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим результат стратегического управления, является показатель стратегического успеха или неуспеха деятельности организации на рынке (рост или падение его рыночной доли).

Управление маркетингом − это управление спросом. Так на предприятие ЗАО «Швейная фабрика» широкий ассортимент продукции, высокое качество, гибкая система скидок: все это увеличивает спрос на производимую продукцию и соответственно увеличивает конкурентоспособность предприятия. Постоянное участие в выставках – ярмарках позволяет расширять сеть оптовых потребителей.

Покупателем, на которого ориентируется швейная фабрика, является население со средним уровнем достатка. Продукция реализуется через торговую сеть и магазины. Основными потребителями продукции фабрики являются женщины и дети.

вывод

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОСТИ ЗАО «ШВЕЙНАЯ ФАБРИКА»