Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:
1. Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
2. Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.
3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».
Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.
Рисунок 1.
Система методов управления персоналом на предприятии[1]
Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:
Эти документа (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.
Таблица 1.
Позитивные и негативные воздействия методов административного управления.[2]
| 1.1. Позитивный метод воздействия
| Негативный метод воздействия
|
| 2. Рост уровня регламентации управления
(организационное воздействие)
2.1. Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников.
2.2. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор.
2.3. Разработка чётких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ.
2.4. Наличие чёткой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства.
2.5. Разработка чётких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия.
2.6. Наличие чётких должностных инструкций с опрелением функциональных особенностей работника и нормированием труда.
2.7. Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты.
| 3. Неэффективное организационное воздействие на персонал:
3.1. Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями».
3.2. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами.
3.3. Использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением КЗоТ и ГК.
3.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников».
3.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства.
3.6. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций.
3.7. Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда.
|
| 3. Эффективные виды распорядительных
воздействий:
3.1. Чёткие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных.
3.2. Чёткие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений.
3.3. Чёткие устные указания руководства на всех уровнях управления.
3.4. Применение системы контроля исполнения документов на предприятии.
| 2. Неэффективные виды распорядительных
воздействий:
4.1. Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без чётких мероприятий.
4.2. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора.
4.3. Нечёткие и противоречивые устные указания руководства.
4.4. Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или её низкая эффективность.
|
| 5. Баланс между административными
Методами наказания и поощрения:
5.1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению.
5.2. Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов.
5.3. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор).
5.4. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).
5.5. Использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.
| 4. Дисбаланс между административными
методами наказания и поощрения:
4.1. Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения.
4.2. Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными и т. д.
4.3. Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других.
4.4. Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности).
4.5. Отсутствие чётких правил наказания и поощрения.
|
Экономические методы – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.
В советский период предметом регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т. е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.
Классификация экономических методов управления:
1.Плановое ведение хозяйства:
2. Хозяйственный расчёт:
3.Оплата труда:
4.Рабочая сила:
5.Ценные бумаги:
6. Налоговая система:
7.Формы собственности:
8.Фазы воспроизводства:
Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).
Таблица 2.
Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления.[3]
| 1.2. Позитивное воздействие
| 1.3. Негативное воздействие
|
| 6. Плановое ведение хозяйства.
6.1. Предприятие – свободный товаропроизводитель и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану.
6.2. Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчёт объёмов производства и потребления ресурсов на основе экономических нормативов.
6.3. Портфель заказав формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказав по времени и стоимости.
6.4. Критерии эффективности работы предприятия чётко определены и ранжированы по важности (самый важный – прибыль; оптимизация планов ведётся исходя из отобранных критериев эффективности.
6.5. Конечные результаты производства чётко определены (выручка, объём продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они являются основой планирования, учёта и анализа, мотивации и стимулирования труда, стабильны во –все времена и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники.
| - Бесплановое ведение хозяйства.
- Предприятие не является свободным товаропроизводителем, не имеет собственной маркетинговой стратегии, перспективный план отсутствует.
- План экономического развития не разрабатывается, увязка объёмов производства и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют.
- Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой экономического планирования, оптимизация плана по экономическим критериям не производится.
- Критерии эффективности предприятия чётко не определены. Прибыль не является главным критерием. Оптимизация и оценка эффективности работы по критериям не ведутся.
- Конечные результаты производства чётко не определены или размыты. Они не являются основой планирования, учёта или анализа, мотивации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления, не доведены до рядовых сотрудников.
|
| 7. Развитие хозяйственного расчёта.
7.1. Децентрализованное планирование.
7.2. Нормативный метод взаиморасчётов подразделений.
7.3. Долевое участие подразделений в прибыли.
7.4. Открытие лицевых счетов подразделений.
7.5. Утверждение положения о внутрихозяйственном хозрасчёте.
| 2. Ликвидация хозяйственного расчёта.
1. Централизованное планирование.
2. Общезаводская система учёта расходов на производство. Долевое участие подразделений в прибыли.
3. Отсутствие участия подразделений в прибыли.
4. Ликвидация лицевых счетов подразделений.
5. Отмена положения о внутрихозяйственном хозрасчёте.
|
| 6. Рост заработной платы.
7. Индексация заработной платы с учётом инфляции и увеличения объёмов производства.
8. Развитие форм дополнительной заработной платы с учётом условий труда и квалификации.
9. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ (КТВ) непосредственно в подразделениях.
10. Наличие чёткого положения об оплате руда персонала.
| 3. «Замораживание» заработной платы.
1.1. Фиксированная зарплата на минимальном уровне в отрасли.
1.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимуму в пределах КЗоТ.
1.3. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией предприятия.
1.4. Отсутствие чёткого положение об оплате труда персонала.
|
| 2. Развитие системы премирования из прибыли.
2.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной ставке) или по КТУ.
2.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива.
2.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учётом личности работника и различных ситуаций.
2.4. Наличие чёткого положения о премировании.
| 4. Ликвидация системы премирования из прибыли.
1.9. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли.
1.10. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам.
1.11. Прекращение выплат материальной помощи или её оказание только в чрезвычайных обстоятельствах.
1.12. Отсутствие (отмена) положения о премировании.
|
| 2. Поощрение роста материальных потребностей.
2.9. Предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение товаров длительного пользования.
2.10. Обеспечение работников бесплатным или частично оплаченным жильём (общежитием).
2.11. Предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой социальной инфраструктуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т. п.).
| Игнорирование роста
материальных потребностей.
Отсутствие ссуд ил их предоставление под банковский процент.
Отсутствие обеспечения жильём или продажа его по рыночным ценам.
Ликвидация или отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры для работников предприятия.
|
| Развитие социального и
медицинского обеспечения.
Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счёт предприятия.
Страхование работников за счёт предприятия.
Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обувь, питанием, транспортом.
| 6. Игнорирование социального и медицинского обеспечения.
Использование только государственного пенсионного обеспечения.
Ликвидация или отсутствие страхования работников за счёт предприятия.
Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, питанием и транспортом.
|
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).
Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
1.Социальное планирование:
2.Социологические методы исследования: 1) анкетирование; 2) интервьюирование; 3) социометрия; 4) наблюдение; 5) собеседование.
3.Личностные качества: 1) деловые качества; 2) моральные качества; 3) достоинства; 4) недостатки.
4.Мораль: 1) государственная; 2) общественная; 3) религиозная; 4) групповая; 5) личная.
5.Партнёрство: 1) деловое; 2) дружеское; 3) по увлечению; 4) семейное; 5) сексуальное.
6.Соревнование: 1) принципы; 2) критерии; 3) методы; 4) методы; 5) формы; 6) организация.
7.Общение: 1) межличностное; 2) личностное; 3) вербальное; 4) невербальное.
8.Переговоры: 1) структура; 2) техника; 3) методика; 4) технология (приёмы); 5) результаты.
9.Конфликты: 1) межличностные; 2) личностные; 3) ролевые; 4) деловые; 5) семейные.
Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.
Методы оценки работы персонала.
Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.
Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.
продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.
Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.
Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.
Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.
Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.
Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.
