Типы структур управления в АПК

ПР1. в/в защита отопления.

ПР2. в/в защита прицепного вагона.

ПР3,ПР5. питание проводов фаз 81;83.

ПР19. вкл. ПРУ и питание провода 22.

ПР21. защита БВ-У.

ПР22. защита вспомогоательного компрессора.

ПР23. питание обмоток ДТЯ.

ПР28-ПР30. питание САУТ.

ПР31. питание БУКЗ.

ПР32. пренудительное резервирование.

ПР34,ПР35. мотор-вентилятор вогона.

ПР36,ПР38. освещение.

ПР39. отопление.

ПР40. дежурное освещение ПТРС.

ПР41-ПР43. резервирование.

 

Типы структур управления в АПК

Формирование и развитие типов структур управления осущес­твлялось последовательно (от более простых к более сложным) и определялось управленческими связями (линейными и функцио­нальными) между руководителем и подчиненными (подразделе­нием). Поэтому спектр основных типов структур управления ха­рактеризуется наличием более простых — линейной и функцио­нальной, более сложных — штабной, дивизионной и матричной структур.

Линейная структура управления. В линейных структурах чет­ко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными про­изводственными подразделениями (руководитель предприятия — руководитель производственного подразделения — руководитель пер­вичного трудового коллектива— исполнитель) (схема 7).

Сущность линейной (иерархической) структуры управления со­стоит в том, что управляющее воздействие на объект могут пере­даваться только одним должностным лицом — руководителем объекта, распоряжения которого обязательны к исполнению. При такой структуре обеспечивается единство распорядительства, так как каждый работник управления выполняет все функции руко­водства данным участком производства.

Единство руководства исключает дублирование функций, про­тиворечивость и несогласованность в распорядительстве, повы­шает оперативность и ответственность руководителя за деятель­ность возглавляемого им подразделения, позволяет более полно и эффективно использовать материальное и моральное стимули­рование и дисциплину труда. Однако при этой системе отноше­ний следует строго соблюдать нормы управляемости, структура управления должна содержать оптимальное количество звеньев и ступеней управления, распоряжения необходимо передавать последовательно от одного звена к другому.

 

 

С усложнением задач производства требуются глубокие специ­альные знания применительно к каждой отрасли и сфере произ­водства, а это возможно только при условии формирования специализированных отделов и служб, что и обусловило переход от линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная структура управления. По функциональным связям подготовка решений для линейных руководителей осущес­твляется специализированными функциональными службами. От­сюда и сущность функциональной структуры управления можно свести к тому, что службы предприятия и их работники специали­зируются на выполнении определенных функций, т. е. осущест­вляется функциональное деление высокоспециализированных ра­бот, обслуживающих процесс производства (схема 8).

В этом состоит преимущество данной структуры управления по сравнению с линейной, так как повышается эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специ­алистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления и подготавливающих квалифицированные управлен­ческие решения.

Так как руководство становится более компетентным, появля­ется возможность унифицировать работы в той или иной сфере управленческой деятельности и быстрей реагировать на потреб­ности практики путем создания новых функциональных служб. Функциональная структура более восприимчива к новому, здесь больше ценятся знания, способности работников, стимулируется их деловая и профессиональная специализация.

 

 

Однако рост числа функциональных служб ведет к тому, что единый процесс управления распадается на отдельные части, на­рушается согласованность действий, работники нижестоящих ступеней подчиняются одновременно нескольким функциональ­ным руководителям, что ведет к противоречивости в распоряже­ниях и несоблюдению принципа единоначалия и персональной ответственности.

Как линейная, так и функциональная структуры управления в чистом виде, как правило, не применяются, но могут быть ис­пользованы в сфере малого бизнеса (предпринимательства).

В процессе развития линейного и функционального управле­ния возникло их органическое соединение — линейно-функцио­нальная структура управления, Сущность комбинаций линей­ных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется одному руководителю, а функциональные звенья занимаются вопросами, отнесенными к их компетенции (техническая, техно­логическая, экономическая, агрономическая и т. п.).

 

 

 

Типичными уровнями управления линейно-функциональной структуры выступают:

• высший — институционный уровень (руководитель предприятия, генеральный директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития производственного формирования в целом. На этом уровне
реализуется большая часть внешних связей, здесь велика роль
личности и ее профессиональных качеств;

• средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (руководители отделов —
технического, технологических, экономического, сбытового и др.);
руководители многоотраслевых и специализированных подразделений (цехов). Среднее звено решает задачи, вытекающие из
функциональной специфики и координирует деятельность низовых производственных подразделений;

• низший — производственный уровень, объединяющий руководителей низового звена (бригадир, звеньевой).

Такая структура управления называется и штабной, так как предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов). Основная роль этих подразделений состоит в выполне­нии подготовительных операций и по разработке проектов реше­ний, которые вступают в силу только после их утверждения соот­ветствующим линейным руководителем.

Решающим достоинством линейно-функциональной структу­ры управления является возможность закрепления за соответ­ствующими службами (отделами) достаточно узкого круга фун­кциональных задач, возможность концентрации усилий работ­ника непосредственно на своей текущей деятельности и соблюде­ние принципа единоначалия.

Примерами таких функциональных служб сельскохозяйствен­ного предприятия являются экономический, агрономический, зоо­технический, ветеринарный, инженерно-технический, сбытовой отделы, центральная бухгалтерия и другие отделы и службы.

Линейно-функциональной структуре управления свойственны и недостатки, связанные с ростом числа и сложностью функцио­нальных связей на крупных предприятиях, что снижает опера­тивность выполнения управленческих решений. Однако можно сказать, что ив настоящее время линейно-функциональные струк­туры или их фрагменты распространены в различных отраслях народного хозяйства, в том числе и в сельском хозяйстве. Разно­видностью данного типа структуры управления является терри­ториальная (отделенческая), отраслевая (цеховая) и комбиниро­ванная структуры управления, которые при решении проблем­ных задач становятся малоэффективными.

По иным принципам строится дивизионная структура управ­ления. Ее формирование" осуществляется не по функционально­му признаку, а по конкретному виду продукции, их однородной совокупности, по определенному кругу потребителей (рынку) или региону. Каждое выделенное по указанному принципу продуктово-рыночное подразделение предприятия, которое называют от­делением или дивизионом, имеет свою собственную внутреннюю структуру функциональных служб по управлению производством, маркетингом, сбытом, по планированию и т. д. В рамках же не­посредственного управления у руководства предприятием оста­ются только общехозяйственные структуры (службы), принима­ющие стратегические решения. Руководители отделений (дивизионов) принимают оперативные решения и ответственны за ко­нечные результаты, т. е. за получение прибыли.

В дивизионной структуре просматривается специализация уп­равления не только отраслями сельскохозяйственного предприятия (растениеводство, животноводство, переработка и т. д.), но и по наиболее важным видам продукции (зерно, мясо, молоко, плоды и т. д.), что позволяет назначать руководителей по конкретным про­дуктовым группам (рынкам). При дивизионно-продуктовой струк­туре крупное предприятие уделяет продукту столько же внима­ния, сколько ему уделяет небольшое предприятие, выпускающее один-два вида продукции. Организации с такой организационной структурой способны быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Дивизионно-региональная структура облегчает решение про­блем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуж­дами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, между членами организации, и по такой структуре управления осуществляется деятельность районных, городских, областных и межрегиональных продовольственных оптовых фирм.

Различные типы дивизионной структуры управления имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что у них одна цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор внешней окружающей среды. Продуктовая структура позволяет усилить внимание на производство и разра­ботку видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет учитывать мес­тное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Структу­ра, ориентированная на потребителя, дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Поэтому выбор того или иного типа дивизи­онной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализа­ции стратегических планов организации и достижения ее целей.

С 60-х гг. многие организации стали разрабатывать и внед­рять новые, более гибкие типы структур управления, которые были наиболее приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры на­зывают программно-целевыми, поскольку их можно быстро мо­дифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Матричная структура уп­равления относится к данному типу структур и, на наш взгляд, в наибольшей степени может использоваться на предприятиях для быстрого внедрения научно-технических достижений, отдельных целевых программ и проектов. Особенность ее заключается в том, что под каждую программу, проект создаются мобильные груп­пы разработчиков и исполнителей из специалистов функциональных служб предприятия во главе с руководителем группы или проекта.

Матричные схемы управления создаются тогда, когда выбран­ная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий и сама работа по их выполнению является очень слож­ной.

После завершения разрабатываемого проекта группы расфор­мировываются, сотрудники возвращаются в свои функциональ­ные подразделения либо переходят в другие группы для реализа­ции новых задач.

В хорошо спроектированной матричной структуре управления высшее руководство определяет права и ответственность разных частей организации. Руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, а функциональный руководитель выбирает конкретного исполнителя и методику решения проекта, тем самым обеспечи­ваются условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей специалистов груп­пы.