Руководить или выполнять работу самому?

Сделать табл с. 252 -253

1. Спрашиваете совета у одного из своих подчиненных для того, чтобы показать, что вы как руководитель заинтересованы в нем 2. Думаете над тем, добавить еще од­ну должность в штатном расписании или нет 3. Поддерживаете просьбу одного из ваших подчиненных об утверждении текущих расходов

 

 

2. Управление. Это совершенству­ет структуру организации

3. Деятельность. Так как текущие расходы можно отнести к рутинным

делам, то руководителю следует пе­редать эти функции кому-нибудь другому и распорядиться о ежеме­сячной проверке бухгалтерских до­кументов для того, чтобы быть уве­ренным, что они правильно оформ­ляются

4. Управление. Это вопрос оценки

. Просматриваете ежемесячные от­четы, чтобы определить, есть ли про­гресс в достижении целей учрежде­ния, которым вы руководите

 

 

Планирование - моделирование перспективных направлений работы, разработка миссии учреждения, его политики и стратегии, формирование бюджета, в том числе внебюджетного фонда, определение путей достижения поставленных целей и задач.

Принятие решений - накопление информации, выявление проблем, сдерживающих развитие, выбор эффективных направлений в работе, предвидение последствий.

Непосредственное руководство - распределение рабочих заданий сотрудникам, мотивация и координация работы, формирование объединенной творческой линии. Контроль - определение показателей работы, система отчетности, оценка результатов, выявление и исправление недостатков, наказание и поощрение сотрудников.

Внутренние и внешние связи - оценка выполнения творческих и хозяйственных договоров, публичные выступления, встречи с населением, средствами массовой информации, общественными организациями и фондами, корреспондентские отношения с отечественными и зарубежными партнерами.

Разумеется, функции управления не исчерпываются перечисленным, но даже названные функции воспроизводят множество более конкретных дел, которые имеют прямое отношение к обязанностям управленца.

В учебной литературе и на практике их принято называть "оперативными функциями управления" и они видны, например, в работе с кадрами (прием на работу и увольнения, оплата труда, служебные отношения, должностные обязанности, социальная защита и поддержка сотрудников); в планировании доходов и расходов (финансовые отношения с налоговыми органами, спонсорами и меценатами, социальными фондами и фондами культуры, финансовая отчетность, ревизии бухгалтерской деятельности, общая отчетность, фандрайзинговая деятельность); в проведении социологических исследований и методической деятельности (изучение структуры населения, культурных предпочтений, анализ эффективности социокультурной деятельности, проектирование социокультурных программ и моделей развития, территорий, района, апробирование новых методик социокультурной деятельности); в общественных связях и отношениях (взаимодействие с общественными организациями, творческими союзами, отношения с государственными органами и частными структурами, деятельность общественных советов).

Умение управлять большим и малым коллективом людей, умение оптимально распределять абочие задания, контролировать, спрашивать и поощрять сотрудников требует от руководителя высокого мастерства, в основе которого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца.

Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько серьезных препятствий; сам руководитель; исполнители и ситуация.

/. Факторы сдерживания в руководителе: а) недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам; б) заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит любую работу лучше других; в) неуверенность в себе; г) неуверенность в своих подчиненных; д) нежелание допускать ошибки; ж) боязнь, что подчиненные невзлюбят; з) стремление к жесткому контролю; е) неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца; и) недостаточная личная организованность и неумение сбалансировать собственную нагрузку; к) неясность поставленных задач и неумение их объяснить людям; л) неумение усовершенствовать работу подчиненных; м) неумение передавать полномочия по должностной иерархии.

2. Противодействие исполнителей: а) нежелание брать на себя ответственность; б) недостаток опыта; в) некомпетентность; г) боязнь ошибиться; д) перегруженность работой; ж) неорганизованность и неумение доводить дело до конца.

3. Противодействие ситуации: а) недостаток штатных единиц; б) рискованность решений; в) обстановка нетерпимости к ошибкам; г) нарушение очередности и ритма в работе.

Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к желанию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководитель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто, кроме него не сможет так же эффективно выполнить поставленную задачу.

Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руководитель не может объяснить сотруднику, что тот должен сделать, и в случае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать.

Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации поможет хорошо усвоенная аксиома: даже в том случае, когда руководитель лучше выполняет то иди иное дело, он обязан выбирать не между качеством своей работы и работой подчиненного, а между качественным выполнением какой-то одной задачи и обязанностями руководителя, которой и должен посвящать свое рабочее время. В этом случае сотрудники смогут выполнять свою конкретную работу лучше своего руководителя.

Следовательно, умение руководителя распределять работу и давать поручения обладает ценным преимуществом - результат достигается не за счет того, что руководитель может делать лично сам, а за счет того, как он может контролировать весь процесс деятельности учреждения, так как успех приходит благодаря усилиям не одного человека, а многих людей. Сотрудник, который работает на руководителя (учреждение), по сути, является его продолжением.

Немалую группу руководителей составляют управленцы, методы работы которых совершенно противоположны изложен­ному выше стилю. Заняв должность руководителя, они видят свою роль только лишь в раздаче поручений, заданий, указаний, рассылке приказов и распоряжений.

Взвалив на себя и своих замов огромное количество малозначимых вопросов, подчинив работу управленческого аппарата бюро-кратическим методам управления, руководитель создает вокруг себя водоворот рутинной канцелярской суеты, поглощающей огромный запас жизненных сил сотрудников, часто неадекватных получаемым результатам. Большое количество поручений трудно поддается контролю, как следствие, - их некачественное исполнение. Учреждению, в котором руководитель пользуется формулой "поручить и забыть", также невозможно надеяться на успех дела.

Следует помнить, что руководитель всегда несет персональную ответственность за деятельность учреждения, и в том случае, когда поручает дела другим сотрудникам, и в том, когда делает работу сам. Необходимо осознать, что другие могут действовать совсем не так, как в подобной ситуации поступил бы сам руководитель.

Умение признавать, что существуют разные пути выполнения задачи, упростят проблемы распределения поручений подчиненным сотрудникам. Существует множество вариантов выполнения работы не только по качеству и объему, но и способам выполнения.

Искусство руководителя заключается в том, что он должен быть готов смириться с решениями своих подчиненных и технологией их работы, а это означает, что руководитель должен уметь рисковать.

Поручая дела своим подчиненным, каждый руководитель отдает свою репутацию и свою карьеру в руки других людей. Подчиненные могут испортить их, если руководитель поставил не на тех людей, если он не обучил их, не сумел дать им четких указаний. Однако оправданный риск через какое-то время непременно принесет успех и компенсирует возможные потери.

В учреждении, где превалируют официальные учрежденческие и творческие отношения "руководитель - подчиненный", высший руководитель, шеф-менеджер, просто менеджер, часто встречаются с таким распространенным феноменом, как передача поручений в обратном направлении, то есть возвращение заданий от исполнителя к руководителю.

Войдя в кабинет любого руководителя, нетрудно заметить непрекращающийся поток сотрудников, которые приходят с вопросами, а уходят с ответами. Встает вопрос: Кто кого заставляет работать?