Перечень материальных и нематериальных стимулирующих систем в организации.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

· - высокая текучесть кадров;

· - высокая конфликтность;

· - низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд (брак);

· - нерациональность мотивов поведения исполнителей;

· - слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

· - халатное отношение к труду;

· - отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

· - низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

· - низкий уровень межличностных коммуникаций;

· - сбои в производственном процессе;

· - проблемы при создании согласованной команды;

· - слабая перспектива карьерного роста;

· - противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

· - низкая эффективность методов нормативного описания труда;

· - неудовлетворенность работой сотрудников;

· - низкий профессиональный уровень персонала;

· - безынициативность сотрудников;

· - неудовлетворительный морально психологический климат;

· - недостаточное оснащение рабочих мест;

· - недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

· - неразвитость соцкультбыта предприятия;

· - неналаженность системы стимулирования труда;

· - несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

· - низкий моральный дух в коллективе и многие другие.

Современным ответом на комплексное решение этих проблем служит внедрение систем стимулирования персонала, перечень которых можно представить следующим образом.

1. Заработная плата (номинальная) - оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.

2. Заработная плата (реальная) - обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; введение компенсационных выплат; индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.

3. Бонусы - разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение).

За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

4. Участие в прибылях - зарплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой).

5. Участие в акционерном капитале - покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.

6. Планы дополнительных выплат - планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

7. Стимулирование свободным временем - регулирование времени по занятости путем: предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; организации гибкого графика работы; сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда

8. Трудовое или организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.

9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.).

10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на: оплату транспортных расходов; приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездам.

11. Сберегательные фонды - организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

12. Организация питания - выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание.

13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру - выделение средств на скидку при продаже этих товаров.

14. Стипендиальные программы - выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).

15. Программы обучения персонала - покрытие расходов на организацию обучения (переобучения).

16. Программы медицинского обслуживания - организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.

17. Консультативные службы - организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.

18. Программы жилищного строительства - выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.

19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии.

20. Гибкие социальные выплаты - компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

21. Страхование жизни - страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, сумма удваивается.

22. Программы выплат по временной нетрудоспособности - покрытие расходов по временной нетрудоспособности.

23. Медицинское страхование - работников и членов их семей.

24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами. Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты».

25. Отчисления в пенсионный фонд - такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан на самом предприятии или по договору с фондом на стороне.

26. Ассоциации получения кредитов - льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.

В кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых форм, методов и систем организации стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же предлагают разработку новых подходов. Так, все более широкое применение находит партисипативный подход, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия, благодаря участию работников в доходах и прибылях компании и в управлении.

Необходимо учитывать, что структура потребностей работников в нашем обществе, в силу переходного состояния общества, имеют особенностью, с одной стороны, неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время, с другой стороны, способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо в силу привычки. Поэтому, применяя какие-либо методы стимулирования, основанные как на содержательных, так и на процессуальных теориях мотивации, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Таким образом, мотивирование в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к более эффективному труду. Целью мотивирования является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивирования упрощено может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к потребностям современности.

Результаты теоретического анализа факторов создания системы мотивации и стимулирования труда персонала позволяют заключить, что наиболее целесообразными в современных условиях способами совершенствования мотивационных систем являются: предоставление максимума реалистичной информации и формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям (постановка реальных целей и разделение сложных целей на краткосрочные этапы), активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

На основе теоретического материала работы был проведен анализ состояния деятельности по стимулированию труда персонала производственного предприятия. Результаты анализа представлены во второй и третьей частях выпускной квалификационной работы.

Заключение.

Итак, стимулирование трудовой деятельности персонала – значимый аспект работы менеджера по персоналу в организации. Очень трудно определить методы стимулирования, которые подойдут ко всем работникам, а также найти нужный подход к каждому члену команды, поскольку каждый человек определяет для себя свои мотивы деятельности. Но достижение цели возможно – для этого необходимо провести определенные исследования на конкретном предприятии и сделать анализ полученных данных.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

1. объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

2. предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

3. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

4. своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

5. значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

6. справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Система стимулирования труда играет принципиально важную роль в функционировании и развитии организации. Стимулирование - основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Стимулирование труда — мощный рычаг управления. Оно активно воздействует на сознание людей, на состояние общественных отношений коллектива. Стимулирование — это преднамеренное создание определенных ситуаций на производстве.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Стимулирование труда должно содержать и привлекательность поощрения, и неотвратимость наказания. Только в таком сочетании оно повышает роль волевого фактора. Человек больше мобилизует волю, когда перед ним стоит не одно требование — сделаешь, что положено, будешь поощрен, а два — выполнишь, что положено, будешь поощрен, а не выполнишь — будешь привлечен к ответственности. Люди могут желать или не желать поощрения своих действий, но, как правило, они не хотят ущемления себя как личности, т. е. наказания.

Список использованной литературы.

 

1. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов./В.В. Адамчук, О.С. Ромашов, М.Е. Сороин. – М.: 2008

2. Антикризисное управление: учеб./под ред. проф. А.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2008 г.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Блинов А.О. Искусство управления персоналом/А.О. Блинов, О.В. Василевская; Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий. – М.: Гелан 2009.

5. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М, 2011.

6. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала//Управление персоналом. – 2010 г.

7. Теория управления: Учебник/под ред. А.Л.Гапоненко. – М.: Изд-во РАГС, 2009.

8. Управление персоналом: учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова – М.: ЮНИТИ, 2007.

9. Комаров Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала// Журнал Управление персоналом. – 2011г.

10. Самоукина Н.В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности//Кадровик. – 2008г.

13. Интернет ресурс: http://vakant.ru/article/71.html.

t.ru