ЗМІСТ ТА ОФОРМЛЕННЯ РОЗРАХУНКОВОЇ ЧАСТИНИ
Мета розрахункової частини роботи полягає у виявленні у студентів здатності проведення аналізу графічно-математичними методами. Для цього студентам пропонуються кейси (задачі). Вибір кейсу та питань до нього визначається викладачем та студентом. Для розв’язання зазначених кейсів студенту необхідно використовувати різні математичні підходи, що вивчалися у курсі стратегічний аналіз та управлінський облік.
Кейс 1. Бюджетний комітет компанії “Тайгр Ltd”, членами якого є представники всіх основних напрямків діяльності компанії, зібрався на нараду, щоб розглянути запропонований звіт про доходи на 2002/2003 р., що складається з фактичних даних за десять уже завершилися місяців по січень 2003 р. і оцінок для двох останніх місяців фінансового року (лютий – березень 2004 р.).
“Тайгр Ltd”: Звіт про прогнозовані доходи за 2002 / 2003 фінансовий рік
Після деякого обговорення інформації, наданої фінансовим директором, комітет погодився внести в кошторис наступні зміни: • на 30% збільшити число реалізованих одиниць; • на 20% збільшити витрати на одиницю матеріалу; • на 5% збільшити витрати на працю основних працівників на одиницю продукції; • на 10% збільшити перемінну складову в непрямих витратах на одиницю продукції; • на 5% збільшити непрямі постійні витрати; • на 8% збільшити реалізаційні витрати, понесені тільки в результаті збільшення обсягу реалізації; • на 6% збільшити адміністративні витрати, що порозумівається не стільки очікуваним збільшенням обсягу реалізації продукції, скільки планованим зростанням заробітної плати працівників. Збільшення обсягу реалізації означає значне просування до привабливої цільової ринкової частки, заданої в стратегічному плані компанії “Тайгр Ltd” на настійну вимогу менеджера по маркетингу. Незважаючи на зміни в обсязі, очікується, що за рахунок підвищення ефективності планування, постачань і обробки матеріалів і відправлення готової продукції товарно-матеріальні запаси в наступному році зміняться незначно. Складові виробничої собівартості одиниці готової продукції в 2002/2003 р. за матеріалами, праці основних працівників і виробничих накладних витрат знаходилися в співвідношенні 3:2:1. У 2002/2003 р. 40 000 грн. виробничих накладних витрат були постійними. Ніяких змін у виробничих чи методах кредитній політиці на 2002/2003 р. не передбачається. Керівник компанії установив цільовий прибуток до виплати податку на 2003/2004 р. у розмірі 2 000 000 грн., і в даний час бюджетний комітет обговорює, яка з цього випливає ціна реалізації одиниці продукції, використовуючи для цього всю наявну в них інформацію. У членів комітету склалася загальна думка, що цільовий прибуток досягти буде дуже важко, але саме на такі показники, як думають голова ради директорів компанії, будуть орієнтуватися ведучі фінансові структури країни. Менеджер по Мартинку стурбований тим, що встановлення короткострокового цільового прибутку зробить негативний вплив на послідовне завоювання довгострокової ринкової частки. «Мене сильно хвилює, що для того щоб домогтися прибутку (цільові показники по який оголосив керівник компанії), нам доведеться значно підвищити нашу ціну. Якщо це відбудеться, ми, можливо, вийдемо на рівень заданого прибутку, але це значно порушить мої плани підриву позицій компанії Фарт Co., що намагається роздобути в нас частина ринкової частки, виділяючи в даний час значні засоби на проведення маркетингових операцій, хоча я думаю, що їхні зусилля виявляться даремними, оскільки наша структура витрат і якості продукції краще, ніж у них! Якщо ми змогли б протягом одного-двох років продовжити домінувати, то зрештою це привело б до того, що вони або залишать ринок, або погодяться на злиття з нами на розумних умовах. Після цього ми могли б ефективно керувати ринком у наших інтересах.» Отут заступник менеджеру по маркетингу, поставив запитання: «Замість того щоб підвищувати ціну, чи можемо ми розрахувати, скільки одиниць нам треба продати за старою ціною, щоб вийти на цільовий прибуток? Після цього ми можемо перевірити, чи досить для цього в нас потужностей.» Менеджер по виробництву, у цьому місці втрутився і заявив, що «Ми можемо підвищити виробництво до 150 000 одиниць у рік на наявному підприємстві, однак виникає питання, чи зможемо ми підтримувати таку потужність протягом довгого часу? Я в цьому сильно сумніваюся. Можливо, нам доведеться інвестувати в додаткові потужності, а це зовсім змінює справу. Крім того, я не дуже-те вірю, що ми можемо реалізувати додатково 30 000 одиниць у наступному році, а вуж тим більше 50 000, особливо за підвищеною ціною. Я підозрюю, що нам у кращому випадку удасться реалізувати додаткові 20 000 одиниць, а швидше за все тільки 10 000. І що ми будемо робити в цьому випадку?». Фінансовий директор відповів, що він не знає, але що він вивчить деякі пропозиції, про які розповість на наступному зборах, що повинні відбутися через тиждень. Коли фінансовий директор повертався у свій офіс, то міркував про себе, що, можливо, керівник компанії і голова ради директорів хочуть підвищити короткостроковий прибуток через те, що це допоможе компанії одержати необхідне фінансування, за допомогою якого буде легше суперничати з “Фарт Co”. Якщо справа обстоїть так, то треба поламати голову, який джерело фінансування підійде для цього найкраще. Необхідно виконати наступне. Напишіть звіт для ради директорів компанії з питань фінансових наслідків реалізації різних пропозицій і дайте свої рекомендації про те, яку ціну компанія повинна установити на наступний рік і в більш довгостроковій перспективі. У звіті варто показати (1) ціну реалізації, яку необхідно установити, щоб дістати цільовий прибуток (на основі інформації, зібраної бюджетним комітетом); (2) число одиниць продукції, що довелося б реалізувати за колишньою ціною, щоб дістати цільовий прибуток, і показати, чи є це число реальне досяжним; (3) який був би прибуток, якщо ціна реалізації, обчислена в п. (1), була б прийнята, однак обсяг реалізації виріс би тільки на 10% чи в кращому випадку на 20%; (4) будь-які інші фактори, що, на вашу думку, варто врахувати при ухваленні рішення про ціну, установлюваної на наступний рік, такі, як будь-які зміни ризиків, зв'язаних зі співвідношенням витрата-обсяг-прибуток, що ви пропонуєте; залежність між короткостроковими і довгостроковими цінами, а також взаємозв'язок між політикою закупівель, фінансовими рішеннями і ціноутворенням.
Кейс 2. Василь є власником і керівником невеликого друкованого бізнесу, що і називається по його прізвищу. Підприємство приймає замовлення на друковані праці з урахуванням спеціальних інструкцій, одержуваних від замовника. Це — візитні картки, запрошення, невеликі книги і зрідка спеціалізовані журнали. Природа друкованого бізнесу така, що запасу готової продукції на кінець будь-якого звітного періоду не існує. Робота виконується по конкретних одержуваних чи замовленнях її немає взагалі. Рахунка по реалізації і закупівлям виплачуються після відповідних надходжень, і тому інвестиції в оборотний капітал для цієї компанії дуже незначні. Уперше за час свого існування компанія “Василь Копи” завершила 2003 фінансовий рік зі збитками. Величина збитків не є загрозливої, однак Василь турбується, що в майбутньому ситуація може бути ще гірше, і міркує про те, що можна зробити в цих умовах. Аналіз результатів свідчить, що його проблеми виникли або через низькі ціни реалізації, або через високі витрати, однак це спантеличує Василя, оскільки кожне замовлення оцінюється таким чином, щоб уключити усі витрати й одержати достатню маржу прибутку. Більш того, на його думку, у порівнянні з попередніми роками загальні витрати не зросли. За минулі роки своєї діяльності підприємство одержало високу репутацію в галузі за якість своєї роботи і надійність постачань. Василь думає, що ці два фактори для успіху його бізнесу є критичними і що ціни, установлювані їм на свою продукцію, у цих умовах не є самим важливим параметром, на основі якого замовники приймають свої рішення. За минулі роки його замовники постійно вимагали високу якість і своєчасність доставок. За їхню гарантію вони готові платити будь-як ціну, якщо вона, звичайно, знаходиться в розумних межах. У “Василь Копи” використовується система призначення цін за кожну друковану працю, рекомендована професійною асоціацією. Після того як замовник уточнює тип необхідної роботи, Василь визначає очікувані витрати по цій роботі, у яку включає як прямі, так і непрямі витрати. У якості прибутку до отриманих загальних витрат додається постійний відсоток (10%), і кінцева цифра повідомляється замовнику як прейскурантна. Ця ціна далі «не обговорюється». Таким чином, ні для якої роботи спеціальні ціни не встановлюються. Замовник або погоджується з прейскурантною ціною, або немає. Якщо замовник погоджується, ціна стає фіксованої, і тому будь-які перевитрати нараховуються на компанію, але не на замовника. Така система використовувалася в галузі протягом декількох років, і Василь пишається своїми успіхами. Більш того, за останні роки вкрай рідко случалося, щоб замовник не погоджувався з пропонованої йому прейскурантною ціною. Правда, слід зазначити, що відсутність інших друкованих компаній поблизу означалася, що потенційні замовники, звертаючи до Василя, знаходилися небагато в менш вигідному положенні під час обговорення умов замовлення, чим він. Виробничий процес у “Василь Копи” є відносно простим. Спочатку Василь консультується зі своїм менеджером по виробництву про технічну можливість виконання замовлення, у тому числі це стосується розміру і стилю, що хоче замовник. Після того як згода по цих параметрах досягається і замовник підтверджує умови замовлення, Василь видає розпорядження про виробництво, у якому входять докладні інструкції з виконанню робіт, і матеріал відправляється до друку. Після цього друкується зразок, що відправляється до редактора, що перевіряє його на відповідність з оригінальним матеріалом. Будь-які спірні місця відзначаються на копії, що відправляється до замовника для уточнення і схвалення кінцевого варіанту. Потім у копію від замовника вносяться відповідні корективи, і замовлення йде у виробництво. Після цього друкується необхідна кількість екземплярів, що потім переплітаються, упаковуються і відправляються до замовника. Прямі витрати бізнесу включають витрати на використовуваний папір і годинник праці працівників, зайнятих по кожному замовленню. Всі інші витрати класифікуються як накладні. В даний час у виробничому процесі в “Василь Копи” зайняті шість працівників. Максимально вони працюють 35 ч у тиждень, 38 тижнів у році і мають 4 тижня відпустки. Середні витрати на набір і печатку за рік, включаючи відрахування в пенсійний фонд і соціальні виплати, складають 18 200 грн. Через обмеження наявної в компанії площі більш шести складачів одночасно працювати не можуть. Тому недавно компанія впровадила в себе практику гнучкого робочого часу, що дозволило їй у значній мірі підвищити можливості організації роботи і виключила необхідність у понаднормових роботах. Наприклад, якщо якийсь працівник ранком у понеділок на роботу не виходить, він може відробити цей час у який-небудь вечір в інший день тижня; при цьому ніяких додаткових витрат на оплату цієї роботи компанія не несе. Для визначення прейскурантної ціни загальна кількість годин праці, необхідних для набору і печатки по кожному замовленню, визначається самим Линчем, що і оцінює витрати по праці на виконання конкретного замовлення, До цих розрахованих витрат додається заздалегідь установлений відсоток, що враховує виробничі накладні витрати, включаючи і витрати на допоміжну працю, а також адміністративні витрати і витрати на доставку замовлень. До прямих витрат відноситься і папір. Оцінити кількість папера для виконання кожної роботи досить легко, оскільки кожен замовник установлює формат печатки, що для нього потрібно, наприклад, А4. Крім того, якість папера, як правило, заздалегідь погодиться з замовником. Василь сам обговорює ці вимоги з кожним замовником і при необхідності дає йому свої рекомендації. Звичайно замовники охоче приймають його ради і зрештою залишаються задоволені готовою продукцією. До оцінюваної вартості папера додається заздалегідь установлений відсоток, що враховує додаткові витрати, наприклад, на чорнило й інші компоненти, необхідні для виробничого процесу. Заздалегідь установлені процентні надбавки для обліку виробничих витрат і споживаних матеріалів завжди встановлюються рівними фактичним процентним залежностям між відповідними статтями витрат, понесеними за попередній фінансовий рік. Іншими словами, показники по витратах за попередній рік стають кошторисними цифрами для наступного року. Хоча такий підхід може ховати будь-як неефективні ділянки, що маються у виробничому процесі, але в нього є і велика перевага, зв'язана з явною простотою бухгалтерських обчислень. В узагальненому виді фактичні результати за 2003 р., що стали основою для попередніх оцінок на 2004 р., показані в таблиці.
Рахунок прибутку і збитків за рік, що завершився 31 грудня 2003 р.
Порівнюючи показники прибутку за 2003 р. зі збитками, понесеними в 2004 р., Василь виявився здивований ще більше, тому що за останні два роки ніякого збільшення витрат не спостерігалося. Однак він знав, що в 2004 р. бізнес скоротився, якщо вимірювати його в одиницях годин праці, безпосередньо оплачуваних замовниками в рамках виконуваних замовлень. У 2003 р. на спеціальні роботи приходилося 90% відпрацьованих годин праці. Однак у 2004 р. до цієї категорії відносилися тільки 75% годин. Однак навіть якщо обсяг бізнесу скоротився, жоден співробітник у компанії не був звільнений, тому що гарних верстальщиків і друкарів відшукати важко, а в наступні роки ситуація з замовленнями повинна відновитися. Фактичні загальні виробничі накладні витрати, що включають адміністративні витрати і витрати на доставку, у 2004 р. підвищилися до 72 240 грн. Василь не здивувався, що ці показники аналогічні результатам по цій статті за попередній рік, оскільки по своїй сутності вони споконвічно є постійними. Витрати на використаний папір за 2004 р. склали 19 000 грн. Принаймні це менше, ніж торік, утішав себе Василь, а 3 500 грн було витрачено на видаткові матеріали. Щоб проаналізувати ситуацію, завжди необхідно одержати надійні дані про те, що дійсно відбувалося протягом року. Після того як така інформація була отримана, Василь міг приступити до висновків. Однак навіть на попередньому етапі Василь став припускати, що на 2005 р. буде потрібно провести ревізію політики ціноутворення.
Завдання (1) Які були ставки нарахування, застосовані в 2004р., як по видаткових матеріалах, так і по виробничих накладних витратах? Використовуйте ці ставки й інші фактичні дані для обчислення фактичного обсягу реалізації за 2004 р. (2) Які були збитки за 2003 р.? Поясните, яким образом виникли ці збитки. Висловіть свою думку про систему ціноутворення, застосовуваної Ленчем (3) Підготуйте звіт, у якому порівняєте фактичні показники функціонування компанії за 2004 р. з кошторисом. Яку інформацію дозволяють одержати ці відхилення? Поясните ваш вибір кошторисних показників.
Кейс 3. High Street Reproduction Furniture Ltd є невеликим, але досить ексклюзивним виробником меблів для домашніх спалень. За попередній рік товарообіг компанії перевищив?1 млн, і бізнес почав забезпечувати стійку маржу прибутку. Ця приватна компанія з обмеженою відповідальністю належить Джонові Кампертону і його дружині Елеонорі. Родина займається цим бізнесом 25 років. Джон, висококваліфікований виробник меблів, початків займатися цим бізнесом відразу ж після закінчення школи. У нього, щоправда, мало знань в області менеджменту, однак його практичний досвід дозволяв йому дотепер керувати своїм бізнесом досить успішно.
|
