Указать и описать концепции логистики.

В качестве концепции можно принять систему взглядов на повышение эффективности функционирования предприятий на основе оптимизации функциональных и информационных процессов и применения принципа системного подхода.

Логистич. концепция призвана сформулировать четкие цели, задачи и действия, направленные на их реализацию, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Она мало, чем отличается от стратегии предприятия, которая также представляет собой систему ориентиров долгосрочного развития организации. Таким образом, можно говорить о том, что логистическая концепция является системой стратегических целей, формирующих стратегическую модель развития предприятия на основе системного подхода.

К основным логистическим концепциям, которые успешно применяются на практике, можно отнести:

1. Концепция Total Quality Management (всеобщего менеджмента качества). 2. Логистическая концепция «JUST-IN-TIME» (точно в срок). 3. Логистическая концепция «REQUIREMENTS / RESOURCE PLANNING» (планирование потребностей/ресурсов). 4. Концепция ERP – «ENTERPRISE RESOURCE PLANNING» (планирование ресурсов предприятия). 5. Концепция CSRP «CUSTOMER SYNCHRONIZED RESOURCE PLANNING» (синхронное с клиентом планирование ресурсов). 6. Концепция «LEAN PRODUCTION» (тощее производство). 7. Концепция «RULES BASED REORDER» (ROP) (управление перезаказом). 8. Концепция «QUICK RESPONSE» (QR) (быстрый ответ). 9. Концепция «CONTINUOUS REPLENISHMENT» (CR) (непрерывное пополнение). 10. Концепция «AUTOMATIC REPLENISHMENT» (AR) (автоматическое пополнение).

Любая из рассмотренных ниже концепций подчиняется принципам тянущих и толкающих логистических систем. Толкающая система – это такая организация движения МП, при которой МР подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком. МР «выталкиваются» с одного звена ЛС на другое.

Толкающая система является традиционно используемой в производственных процессах. Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции. То есть такой способ организации движения МП игнорирует то, что в настоящее время делает следующая операция: занята выполнением совсем другой задачи или ожидает поступления продукта для обработки. В результате появляются задержки в работе и рост запасов незавершенного производства.

Тянущая система – это такая организация движения МП, при которой МР подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения МП отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов МР или ГП происходит, когда их количество достигает критического уровня. Тянущая система основана на «вытягивании» продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. Т. е. когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос.

TQM. Основополагающей концепцией в логистике, безусловно, является концепция TQM (Total Quality Management), в разных отечественных источниках названная концепцией «всеобщего менеджмента качества», «комплексного управления качеством», «тотального управления качеством».

Принцип TQM (всеобщего управ-я качеством) одним из основн. в логистике и под ним подразумевает «обеспечение надежности функционир-я и высок. качества работы каждого элемента логистич. системы для обеспечения общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечн. потребителям». Этапы эволюции концепции качества, (табл. 2.1.)

Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 40-х -50-е годы. В это время А. Фидженбаум ввел понятие «всеобщего контроля качества» (Total Quality Control), состоящего из этапов разработки качества, поддержки качества и улучшение качества, а также понятие «стоимости качества». В настоящее время TQM находит свое применение в бизнесе, государственных органах, оборонных отраслях, образовании и некоммерческих организациях. Основные этапы эволюции концепции качества

Этап	Характеристика
QualityControl(QC)–контроль качества	Сервис основан на выявлении дефектов. Контроль качества продвигался менеджментом фирмы-производителя товара
Quality Assurance (QA) – утверждение качества	100% удовлетворение потребителей в качестве товара и сервиса. Контроль качества продвигался потребителями
Total Quality Management (TQM) -всеобщий контроль качества	Достиж-е существенных конкурентных преимуществ. Персонал менед-та, рабочий персонал, потреб-ли и поставщики работают на одну общую цель в улуч-ии качества
Customer Value – выгода потребителя	Делается упор на производство сравнительно наилучшей чистой выгоды (дохода) для потребителя от предлагаемого товара и сервиса

Главная идея TQM сводится к тому, что помимо управления качеством продукции, необходимо работать и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование трех составляющих – продукции, организации, персонала – позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании. TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:

- всесторонний учет потребительских требований; - снижение количества нареканий со стороны потребителей; - сохранение постоянной клиентуры; - привлечение новых потребителей; - повышение эффективности организационных процессов; - снижение затрат за счет уменьшения потерь; - повышение прибыльности; - захват большей рыночной доли; - поддержание конкурентного преимущества;

- ориентация на персонал.

В России управление качеством в настоящее время приобретает все большую известность благодаря стандартам серии ISO 9000, определяющих стандарты на качество проектирования, разработки, изготовления и послепродажного обслуживания.

Серия ISO 9000 включает в себя следующие стандарты: – ISO 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

– ISO 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании»; – ISO 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»; – ISO 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества».

«JUST-IN-TIME» (точно в срок)

На базе концепции TQM создана и в настоящее время используется модель, популярная за рубежом, особенно в Японии, а именно модель «Just-in-Time» или «точно вовремя».

Появлению этой модели способствовало внедрение на многих производственных предприятиях Японии, а в дальнейшем и США микрологистической системы KANBAN, представлявшей собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующей страховых запасов.

Модель (концепция) «JUST-IN-TIME» – «точно вовремя» – участвует в разработке стратегии управления запасами предприятия. Ее суть состоит в том, что в любом звене логистической системы не должно скапливаться материальных запасов больше, чем может этот звено переработать в настоящее время. Таким образом, запасы в логистическом звене не появляются до тех пор, пока в них не возникнет необходимости. Все ресурсы по принципу «точно вовремя» должны поступать в нужное место, в требуемом количестве и точно вовремя. В данном случае отсутствует такой затратный показатель, как страховой запас какого-либо ресурса, который принуждает организацию к дополнительным затратам на его приобретение и хранение. Также не следует забывать и про упущенную выгоду предприятия, которое могло бы не изымать из денежного оборота средства на формирование запаса, а обратить их на дополнительное привлечение прибыли.

Модель «точно вовремя» характеризуется:

1) минимальными запасами ресурсов (в идеальном варианте – нулевыми); 2) небольшим объемом производимой продукции; 3) коротким производственным циклом; 4) высоким качеством производимой продукции; 5) небольшим числом поставщиков, которые должны быть достаточно надежными в обеспечении необходимыми ресурсами в необходимый срок; 6) ведением графиков прибытия грузов и отгрузки продукции; 7) хорошо развитым информационным обеспечением.

В рассмотренных выше характеристиках модели «точно вовремя» под материальными ресурсами понимается сырье, материалы, товары, полуфабрикаты, незавершенное производство, готовая продукция – все то, что может представлять собой запас материальных оборотных средств организации.

Реализация модели «JUST-IN-TIME» позволяет сократить затраты на всех стадиях процесса управления запасами, к которым, как известно, относят: – прогнозирование возможного использования запасов продукции; – мониторинг фактического использования запасов продукции; – мониторинг фактических затрат на пополнение запасов продукции; – мониторинг времени, необходимого для создания запаса путем поставки или производства.

Определение потребности в материальных ресурсах при стратегии управления запасами «точно вовремя» в организации может осуществляться на основе двух методов: с помощью определения потребностей на основе заказов и путем определения потребностей на основе расходов. Оба метода предполагают элемент прогнозирования: в первом случае прогнозирование осуществляется исходя из имеющихся заказов, во втором – на основе анализа расхода материальных ресурсов в прошлые периоды времени.

Рассмотрим основные характеристики «JUST-IN-TIME».

Поставщики: – несколько поставщиков; – поставщики размещаются недалеко от предприятия;

– возобновление деловых отношений с уже проверенными поставщиками; – развивая своих поставщиков до желаемого уровня цен, покупатели активно используют для этого методы анализа; – необходимость концентрации отдельных поставщиков; – конкурентные цены ограничиваются новым небольшим числом;

– план закупок потребителя препятствует вертикальной интеграции, которая ведет к прекращению бизнеса поставщика; – поставщики поддерживают развитие системы JIT закупок для «своих» поставщиков и так далее по цепочке поставок.

Данная характеристика по поставщикам предполагает решение задачи выбора поставщика, которая основывается на следующих щагах: 1. Поиск поставщиков. 2. Анализ потенциальных поставщиков.

3. Выбор поставщика, наиболее подходящего под установленные критерии. 4. Заключение контракта, правовое сопровождение сделки. 5. Оценка результатов работы с поставщиками.

Количество: – устойчивая скорость выпуска; – долгосрочные контракты по поставкам; – максимальное освобождение от бумажной работы (автоматизация процессов обработки информации); – доставляемое количество различно от поставки к поставке, но фиксировано в целом по контракту; – небольшое или недопустимое количество излишних или просроченных выплат; – поставщик поощряется за упаковку в точных количествах; – поставщик поощряется за понижение им производственных размеров продукции.

Качество:

– минимальное число спецификаций, предлагаемых для исполнения поставщику;

– оказание помощи поставщикам, чтобы удовлетворить требования по качеству;

– хорошая обратная связь между персоналом покупателя и поставщика, ответственных за качество;

– поставщики поощряются за использование карт контроля процессов вместо использования выборочного контроля.

Отгрузка:

– составление графиков прибытия грузов;

– выигрышное управление отгрузкой за счет средств собственной компании.

Применение модели «JUST-IN-TIME» (JIT) предполагает повышенные требования к качеству всех элементов логистической системы. Это еще раз доказывает, что управление товарно-материальными запасами «точно вовремя» тесно связано с реализацией концепции TQM.

Концепци я RP,

призвана обеспечить планирование ресурсов, и включает в себя такие логистические системы как «MRP I», «MRP II» (системы планирования производственных ресурсов) и «DRP I», «DRP II» (системы планирования распределения ресурсов). Все перечисленные системы принято относить к типу «толкающих» логистических систем, основной характеристикой которых является надежность, что обусловлено в первую очередь наличием в них запасов, позволяющих удовлетворить значительные колебания спроса на производимую продукцию (услуги, работы), а, вследствие этого, и возможность избежать прямой зависимости от организации работы поставщиков.

Эта концепция является широко распространенной. Ее появление относится к концу 50-х годов, когда японская компания «Тойота Моторс», а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN.

Лозунгом концепции является потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать процесс, что все материалы и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. Для этого нужна оперативная передача данных между подразделения и координация поставщиков деталей. Основное предположение – возможность синхронизации возникновения потребностей в ресурсах с их поставками.

Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение спроса и, соответственно, быстрой смены производственной программы. JIT характеризуется: - минимальными (в идеале – нулевыми) запасами; - короткими логистическими цепями; - небольшими объемами производства и пополнения запасов;

- взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

- эффективной информационной поддержкой; - высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Пример использования «JUST-IN-TIME»

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т. е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

В «Тойота Моторс» это было достигнуто благодаря передаче информации в системе KANBAN. СИСТЕМА КАНБАН Канбан представляет собой систему оперативного планиро­вания производственных запасов и материальных потоков между от­дельными производственными операциями. Идея системы канбан за­ключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изго­товления из него деталей.

Главным правилом системы канбан является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефек­тных деталей и полуфабрикатов. При системе канбан план производ­ства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием произ­водственного участка, выполняющего последующую стадию при данной производственной программе предприятия.

Эта система может эффек­тивно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных от­клонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому использование канбан требует стабилизации производствен­ной деятельности (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общей производственной программы), а также рационализации условий производства на каждом технологическом участке. Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и не­завершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производ­ства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.

Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого производства достижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным. При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом, что на них можно одновременно выпускать множество различ­ных модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайно возрасти.

Исполь­зование системы канбан позволяет значительно сократить складские за­пасы. Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечиваю­щий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплек­тующих изделий, сколько нужно на следующей стадии производства. Во­зобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивает­ся. Канбан можно определить как стимулятор спроса или как вытягива­ющую систему планирования в отличие от подталкивающей, каковыми являются, например, системы МRР

Принципы функционирования JIT системы на примере системы KANBAN: на основании исследований спроса формируется производственная программа. По этой программе последнее в производственной цепочке подразделение (например, сборочный цех) получает заказ на сборку определенного количества продукции (карточку с указанием кол-ва продукции и номенклатуры и количества комплектующих). Тогда это подразделение отправляет свой заказ на комплектующие (аналогичную карточку) предыдущему в производственной цепочке подразделению и получает в указанный срок нужные комплектующие в заданном количестве (на один заказ). Если подразделений много, то процесс заказов итеративно повторяется, пока не будет сформирован заказ внешнему поставщику.

Таким образом, запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда количество ресурсов в подразделении достигает критической величины. Фактически, производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа.

В таком случае необходимость складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в бизнесе и могут даже интегрироваться в компанию – потребитель их продукции. Очень важна территориальная близость поставщиков.

Применение данной концепции позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции, снизить себестоимость производства, практически сократить страховые запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала фирмы.