Личный опыт. Дмитрий Новоселов,финансовый дирек­тор ОАО "Отечественные лекарства- (Москва)

Дмитрий Новоселов, финансовый дирек­тор ОАО "Отечественные лекарства- (Москва)

KPI определяются не столько на основании статисти­ки, сколько с учетом стратегической цели, которую ставит перед собой организация: показатели должны быть направлены на ее достижение. Сформировав общую стратегию, необходимо проанализировать бизнес-процессы компании. Если они не устраивают руководство, KPI устанавливаются исходя из целей, которых необходимо достичь. После проведения первой оценки степени достижения KPI можно су­дить, насколько верно они были установлены (были ли завышены, занижены, реальны для достижения). По результатам анализа нормативы для показателей на следующий период могут быть изменены. Напри­мер, компания хочет увеличить оборачиваемость кредиторской задолженности на 30% и устанавли­вает соответствующий показатель для отдела заку­пок. В момент постановки цели неизвестно, завышен показатель или нет, поскольку такой амбициозной цели ранее никто не ставил. По прошествии перио­да оказывается, что он завышен, оборачиваемость удалось увеличить всего на 10%. Норматив по KPI для следующего периода снижается.

Николай Белокопытов, финансовый ди­ректор ОАО «Синергия» (Москва)

Набор базовых индикаторов обычно остается без изменения, что позволяет нарабатывать статистичес­кую базу и проводить качественный анализ. Однако мы реагируем на рынок, на перемены внутри ком­пании, поэтому с течением времени возможен пере­смотр некоторых показателей и появление новых.

Отчетность по KPI

Динамика показателей эффективности под­готавливается и представляется руковод­ству совместно с финансовой отчетностью. Периоды, за которые составляются отчеты по показателям, зависят от потребностей менеджмента. Так, с 2007 года в нашей ком­пании показатели эффективности анализи­руются ежемесячно.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый дирек­тор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

В нашей компании мотивация персонала с ис­пользованием KPI внедрена с 2006 года. Отчеты по показателям мы формируем раз в месяц. По­мимо этого, есть годовые и квартальные показа­тели. Период, который охватывает показатель, зависит от уровня сотрудника. Рядовой работник оценивается ежемесячно; если работа такого со­трудника связана с долгосрочными результатами труда, то оценка проводится раз в квартал. Это касается, к примеру, бухгалтеров. Руководителя среднего звена сложно оценить в краткосрочной перспективе, поэтому его работа обычно оцени­вается ежеквартально. А деятельность высших менеджеров - один раз в год, что совпадает с подведением итогов по исполнению годового бюджета.

Не так важно, насколько сложна система ключевых показателей деятельности в вашей компании - внедрена полноценная BSC либо применяются отдельные ее компоненты, раз­работаны показатели собственными силами либо с привлечением консалтинговой компа­нии.

Главное, что, применяя KPI для центров финансовой ответственности, в том числе для центров затрат, стараясь сделать их сис­тему максимально гибкой, компания делает еще один шаг к более эффективному управ­лению своими активами и капиталом.

Особенности ценообразования в сфере услуг

Юрий Леонов,аналитик ООО «Косов и партнеры»

Ценообразование в сфере услуг имеет ряд особенностей, пос­кольку, в отличие от товаров, услуги нематериальны, не под­лежат хранению. При выборе метода формирования цены на услуги компании необходимо не только учесть указанную специфику, но и определиться с целями ценообразования, проанализировать спрос на рынке и цены конкурентов, рас­считать издержки.

Ценообразование - довольно сложный и трудоемкий процесс, включающий в себя несколько основных этапов:

- постановка цели ценообразования;

- определение спроса на услугу;

- оценка издержек компании;

- анализ цен и услуг конкурентов;

- выбор метода ценообразования;

- расчет исходной цены;

- учет дополнительных факторов;

- установление окончательной цены.