Ранжирование

Это наиболее простой, понятный, быстрый и дешевый метод оценки деятельности сотрудников.

Ранжирование - это определение порядка расположения работников в неком списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами являются попеременное ранжирование и ранжирование методом попарных сравнений.

· Попеременное ранжирование

Суть этого метода заключается в том, что ранжирование производится попеременно с разных концов списка. Сначала определяются сотрудники с наивысшим и с самым низшим показателям, затем попеременно в список вносятся имена сотрудников, следующих за ними.

Например, имена сотрудников: Иван, Алевтина, Валентина, Егор, Сергей, Степан, Лукерья, Федор, Серафим, Николай. Составим список:

· Метод парных сравнений

Этот метод основан на всех возможных парных сравнений сотрудников. Число пар для сравнений может быть подсчитано по следующей формуле:

К_пар= n (n - 1): 2.

Например, для 5 сотрудников К_пар=(5х4):2=10;

для 30 сотрудников К_пар= (30х29):2=435.

Метод ранжирования удобно использовать в организациях с небольшим числом работников. Наиболее удобный способ провести парное сравнение - построить следующую матрицу:

										Число предпочтений

Подсчет числа предпочтений по горизонтали и вертикали определяет общее количество баллов. Сотрудники, получившие наибольшее количество баллов, являются наиболее успешными.

Достоинствами данного метода являются простота и невысокая стоимость метода. Недостатками - субъективный способ оценки, т.к. критерии оценки устанавливаются руководителем на основании собственных представлений о хорошей работе и принятых в компании стандартах. Кроме того, руководитель должен лично знать всех подчиненных.

3. Метод ситуативной оценки

В качестве шкалы для оценки в данном методе используется описание демонстрируемого поведения в конкретной ситуации.

· Оценка критических ситуаций

Разрабатываются описания эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника и фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критической ситуации.

При аттестации эти записи используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника и для итоговой оценки.

Например, сделаны следующие записи:

6 августа. При разборе причин, вызвавших срыв сроков выполнения работ, сотрудник А попытался скрыть его истинную причину. Оцениваемый разъяснил сотруднику А последствия сокрытия причины и объяснил, что выяснение реальных причин производится с целью их устранения, а не с целью наказания виновных (эффективное поведение).

23 сентября. Во время работ по подготовке проекта оцениваемый спровоцировал конфликт между группой конструкторов и группой технологов тем, что представил неполную информацию о требованиях заказчика (неэффективное поведение).

· Оценка демонстрируемого поведения

Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Сущность метода состоит в том, что стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящихся к наиболее важным аспектам работы.

Категория А - «Отношение к клиентам»
Пример поведения	Оценка
1. Очень часто, вместо того, чтобы проводить клиента в нужный кабинет, просит это сделать секретаря соответствующего отдела	А
2. Может потратить много времени, пытаясь разобраться с проблемой клиента	Б
3. Если не может немедленно ответить клиенту на запрос, часто говорит, что не имеет необходимой информации	В
4. Иногда заставляет клиента ждать, хотя имеет свободное время	Г
5. Часто реагирует на вопросы клиента встречными замечаниями: «Откуда я могу это знать?» или «Вы обратились не по адресу»