Диверсификационный рост.

Стратегия диверсификационного роста применяется в том случае, когда производственная цепочка, в которой участвует фирма, не предоставляет никаких или почти никаких возможностей для увеличения прибыльности. Это может произойти из-за того, что конкуренты занимают сильные позиции или по причине общего спада на базовом рынке. Диверсификация предполагает выход на новые товарные рынки, что связано с повышенным риском. Различают концентрическую и чистую диверсификацию.

Концентрическая диверсификация. Фирма добавляет новые виды деятельности, связанные с ее текущей деятельностью технологически и / или коммерчески. Цель – в достижении синергетических эффектов, обусловленных взаимным дополнением разных видов бизнеса, и как следствие в расширении базового рынка фирмы; обычно привлекаются новые группы потребителей и расширяется базовый рынок фирмы.

Чистая диверсификация. Фирма осваивает новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным бизнесом ни с технологической, ни с коммерческой точек зрения. Цель – выйти в новые сферы и тем самым обновить продуктовый портфель. Стратегии диверсификации наиболее рискованные и сложные. Для достижения успеха они требуют значительных ресурсов.

П. Друкер считает, что условием диверсификации является наличие общего ядра или единства, выраженного в общих рынках, технологиях или производственных процессах. Специалисты по организационному управлению подтверждают важность корпоративной культуры или стиля управления, характеризующих любую организацию и не являющихся универсально применимыми ко всем отраслям экономики.

Исследование причин, приведших к диверсификации многие французские компании, показало, что существуют два типа логических объяснений диверсификации.

Первый тип связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной (замена убыточного вида деятельности) или наступательной (завоевание новых позиций).

Вторая группа причин связана с ожидаемыми результатами диверсификации: менеджмент может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или на согласованное дополнение текущего вида деятельности (эксплуатация ноу-хау).

Имеются четыре логических обоснования диверсификации:

1) Расширение, когда фирма пытается укрепить свой вид деятельности (наступление) и одновременно извлечь максимальную выгоду из ноу-хау.

2) Смена деятельности, или замена бизнеса, находящегося на стадии спада (оборонительная цель), с сохранением высококвалифицированного персонала.

3) Развертывание – наступательная стратегия, направленная на повышение экономической эффективности.

4) Перегруппировка имеет оборонительный характер, но направлена на поиск новых возможностей роста.

К основным посылкам диверсификации добавляются два более конкретных обоснования: стремление улучшить имидж (логика имиджа), а также желание следить за развитием новой, перспективной технологии (логика будущей возможности).

Существует частная форма диверсификации, основанная на ресурсах или компетенциях, которые фирма считает фундаментальными и неотъемлемыми составляющими своего стержневого бизнеса. Эти ключевые компетенции могут использоваться в разных сферах, главное, чтобы соблюдалось условие когерентности (коррелированное протекание процесса).

Любая стратегия диверсификации предполагает взаимодействие с основным видом деятельности фирмы. Предварительная оценка ключевых компетенций способных обеспечить синергию между текущим и предполагаемым видом деятельности является принципиально важным элементом разработки стратегии. Важно, чтобы руководство фирмы с самого начала как можно более конкретно сформулировало логику диверсификации. От этой логики будут зависеть критерии оценки и отбора потенциальных видов деятельности.