Кружки контроля качества
На ранних этапах внедрения КТК в Японии К. Исикаве и его последователям стало ясно, что теория и практика КК должно преподаваться не только управленческому и инженерному персоналу, но и всем работникам компании. Оказалось очень важным подключить к процессу КК менеджеров низового уровня и рабочих цехов, так как именно они больше, чем кто-либо другой связаны с различными технологическими процессами, обладают всей, необходимой руководителям высшего уровня для принятия правильных решений информацией. Эффективность работы высшего руководства может быть оценена только по успеху их вовлечение в процесс КК всех работников компании. Деятельность кружков КК основана на принципе добровольности. В отличие от проектной группы члены кружков качества участвуют в них без какого-либо принуждения со стороны руководства. В процессе поиска усовершенствований деятельность кружков качества отличается от работы других организационных групп по следующим параметрам: 1. Кружки КК имеют дело только с вопросами локального значения в то время как другие группы занимаются решением и контролем проблем на уровне организации в целом. 2. В кружках КК используется продвижение к решению проблемы “снизу вверх”, а в других группах, занимающихся вопросами проектирования, продвижение “сверху вниз”. 3. Кружки качества подразумевают свободный выбор области намечаемых усовершенствований в то время как проектные группы занимаются решением постановленных сверху конкретных задач. 4. Кружки качества действуют непрерывно, а проектные группы распускаются после решения ими конкретной задачи. 5. Кружки качества формально не отчитываются о своей деятельности ни перед кем, в то время как проектные группы должны регулярно информировать руководство организации о проделанной работе. По мнению К. Исикавы основная предпосылка для создания кружков качества заключается в стимулировании всех работников фирмы вносить свой вклад в процесс увеличение добавочной ценности товара на благо потребителя. К. Исикава также осознавал необходимость проявления уважения к людям путем предоставления им возможности решать вопросы организации и управления на их рабочем месте. Более того, что он полагал что менеджмент компании должен создавать благоприятные возможности для проявления работниками творческих и инновационных способностей и поощрять практическую реализацию предлагаемых ими идей.
Оценка Концепция КТК впервые была изложена Армандом Фейгенбаумом в его книге Total Quality Control: Engineering and Management (“Контроль над тотальным качеством: проектирование и управление”) (1961). Его определение КТК имеет функциональную основу, так как он рекомендует выделение задачи управления качеством некую специальную функцию. Данный подход предполагает узкую специализацию, а не стимулирование вовлечения в решение этой задачи всех сотрудников компании. Выгоды вовлечения всех работников В отличие от А. Фейгенбаума К. Ис·кава утверждает, что в КТК должны участвовать все, и каждый сотрудник компании, а усилия лишь отдельных работников никогда не смогут обеспечить удовлетворяющих конечных пользователей уровень качества. Он верил в то, что КТК является не просто совокупностью методов или специальных навыков, но требует также образования и подготовки работников и изменения их поведения с тем, чтобы они постоянно стремились к повышению качества и снижению расходования ресурсов. К. Исикава рассматривал это как проявление уважения к работникам и как признание ценности вклада каждого из них. С точки зрения японцев КТК является процессом, цели которого нельзя отделить от средств, используемых для их достижения. Таким образом управление производством и измерение результатов определяются возможностями высшего руководства эффективно ставить задачи для всех уровней организации. К. Исикава был убежден в том, что КТК “начинается с обучения и кончается им”. Он критиковал распространенное на Западе движение за выпуск бездефектной продукции (ВБП), которое, по его мнению, было обречено на неудачу по следующим причинам: 1. Движение за ВБП стимулировало людей к более активной работе, а не учило их применять в трудовом процессе свои интеллектуальные возможности. 2. Отсутствовало обучение работников использованию инструментов и методов контроля над качеством. Принципы ВБП не рассматривались в качестве научного подхода к управлению качеством. 3. В движении за ВБП поощряется соблюдение работниками установленных стандартов и письменных предписаний. Подход же К. Исикавы, предполагает, что работники должны оспаривать обоснованность существующих стандартов и стремятся к их непрерывному совершенствованию для повышения качества изделий и производительности труда. Как утверждал К. Исикава, кружки качества являются идеальным инструментом его повышения, так как они создаются с долгосрочной целью и подразумевают добровольное участие. При этом качество постоянно совершенствуется, так как мысли и действия работников непрерывно направленными на его повышение. 4. Используемые многими организациями на Западе тейлоризм и методы научного менеджмента препятствуют реализации человеческого потенциала, так как тормозят творческую и рационализаторскую активность и нередко подразумевают пренебрежительное отношение к человеческому достоинству. 5. Движение за ВБП не подразумевает непосредственного заинтересованного участия в нем работников организации: нередко их просто просят одобрить инициативы, выдвинутые высшим руководством. 6. Работники часто несут ответственность за допущенные ошибки, так как движение за ВБП обращает основное внимании на индивида и на поставленную задачу, а не на производственный процесс и условия его осуществления.
|
