Основной вкладВероятно, для того чтобы научный и практический вклад К. Исикавы нам необходимо сконцентрироваться на его роли в развитии японского подхода к контролю над тотальным качеством (ТКК), на использовании диаграммы Исикавы (причинно-следственный анализ) и создании кружков КК. Далее все эти три аспекта его деятельности будут рассмотрены более подробно.
Контроль над тотальным качеством в Японии Послевоенные экономические успехи Японии часто объясняются главным образом тем, что в этой стране по-новому были осознаны возможности человека, что наглядно проявились в приверженности использованию творческих возможностей работников и ориентации на повышение качества и сокращение потерь ресурсов в процессе производства. К. Исикава и другие японские специалисты считаются авторами этого так называемого “экономического чуда”, поскольку они настойчиво внедряли представление о том, что КК является заботой каждого сотрудника. Во время своих многочисленных поездок по миру К. Исикава стремился убедить любую свою аудиторию приобретать японские товары и услуги, поскольку они имеют гарантированно высокое качество. К. Исикава утверждал, что эффективное управление качеством основывается на следующих основных элементах: 1. контроле над качеством товара/услуги как таковом; 2. интегрированном контроле над издержками, ценами и прибылями; 3. контроле над надежностью схем снабжения и сбыта. К. Исикава утверждал, что “осуществление управления качеством заключается в разработке, проектировании, производстве и обслуживании качественного товара, который является наиболее экономичным и наиболее полезным для потребителя и всегда удовлетворяет его нуждам” (Ishikawa, 1985). К. Исикава непоколебимо верил в то, что организации, если они собираются выходить со своими товарами и услугами на конкурентный рынок, не могут не контролировать качество. Он нередко предупреждал о том, что “контроль над тотальным качеством заключается в выполнении того, что должно выполняться как само собой разумеющееся” (Ishikawa, 1989a). К. Исикава также утверждал, что КТК не является быстродействующим лекарством наподобие пенициллина, а должен рассматриваться скорее как гомеопатическое средство, которое при долговременном употреблении способно постепенно улучшить состояние компании (Ishikawa, 1989a). Успех эволюционного процесса внедрения КТК обусловлен действием десяти основных факторов: 1. Мероприятиями по КК, которые подразумевают участие в них всех сотрудников компании. 2. Убежденностью высшего руководства в первоочередной важности качества и в недопустимости компромиссов в отношении его обеспечения. 3. Разработка и формирование общего видения перспектив компании и достижение желаемых целей путем реализации специальной политики в отношении качества. 4. Проверка КК путем проведения самооценки с использованием методов, применяемых при определении лауреатов учрежденной в 1951 г. премии Э. Деминга. 5. Гарантирование качества и управление процессом его обеспечения за счет использования текущей информации и постоянного совершенствования всех организационных функций. 6. Стимулирование командной работы и участия в кружках качества сотрудников всех уровней организации. 7. Регулярное обучение методам КК и тренировка навыков их практического применения. 8. Применение статистических методов на начальном и продвинутом уровнях. 9. Оценка пригодности КК на всех уровнях и во всех отраслях промышленности и его широкое распространения в японской промышленности и в торговле. 10. Государственная поддержка и общенациональное содействие распространению КК за счет таких мероприятий как месячники качества, организация симпозиумов по проблемам КК и создание центральных органов управления кружками КК.
Диаграмма Исикавы К. Исикава был сторонником использования в процессе корпоративного контроля над качеством статистических методов, которые он разделял их на три группы (элементарные, промежуточные и продвинутые). Он утверждал, с помощью не требующих глубоких специальных знаний элементарных статистических методов могут быть решены 90-95 % всех возникающих проблем. Диаграмма Исикавы, известная также как причинно-следственный анализ или диаграмма рыбьего скелета, является одним из самых важных инструментов улучшения качества. Впервые использованная К. Исикавой в 1943 г., она представляет собой пример структурного подхода к решению проблем. Она используется для получения информации в процессе сеансов поиска творческих идей, необходимой для рассмотрения потенциальных причин возникновения проблем. Все варианты подвергаются тщательному исследованию до тех пор, пока не выявляется искомая причинно-следственная зависимость. Диаграмма обеспечивает всестороннее видение процесса формирования качества и внешних условий его осуществления. К. Исикава разработал этот метод (который не является в полном смысле статистическим), чтобы помочь японским менеджерам анализировать проблемы, связанные с процессами, за которые они не несут ответственности. Он полагал, что любые причины могут быть связаны с одним из следующих факторов условий производства товара или предоставления услуги: (1) используемыми методами; (2) материалами; (3) рабочей силой; (4) оборудованием; (5) внешней средой. Помимо определения влияния отдельных причин диаграмма Исикавы позволяет установить взаимосвязи между ними. Применение этой диаграммы вполне совместимо с использованием метода мозгового штурма и поощряет вовлечение в процесс обсуждения разных людей, каждый из которых имеет возможность высказаться по известным ему отдельным аспектам проблем. При использовании причинно-следственных диаграмм необходимо выполнить следующие шаги: 1. идентифицировать ситуацию; 2. наметить основные причины проблемы; 3. использовать групповые усилия для выявления творческих идей относительно промежуточных причин для каждой основной причины; 4. обеспечить инкубационный период для вызревания этих промежуточных идей, по истечении которого они вновь подвергнутся повторному анализу; 5. выделить наиболее и наименее вероятные причины; 6. проверить наиболее вероятные причины путем сбора данных и проведения анализа для определения уровня их влияния на исследуемую проблему.
Кружки контроля качества
На ранних этапах внедрения КТК в Японии К. Исикаве и его последователям стало ясно, что теория и практика КК должно преподаваться не только управленческому и инженерному персоналу, но и всем работникам компании. Оказалось очень важным подключить к процессу КК менеджеров низового уровня и рабочих цехов, так как именно они больше, чем кто-либо другой связаны с различными технологическими процессами, обладают всей, необходимой руководителям высшего уровня для принятия правильных решений информацией. Эффективность работы высшего руководства может быть оценена только по успеху их вовлечение в процесс КК всех работников компании. Важной вехой в развитии движения кружков качества стал выход в апреле 1962 г. первого номера журнала “Gemba-to-QC”. Движения кружков КК создало свой центральный руководящий орган в 1963 г., а уже через год в нем имелось девять региональных отделений, число которых впоследствии увеличилось. Движение кружков КК распространяло свои идеи в журналах, книгах, на видеокассетах, путем проведения конференций, семинаров и организации курсов. Деятельность кружков КК основана на принципе добровольности. В отличие от проектной группы члены кружков качества участвуют в них без какого-либо принуждения со стороны руководства. В процессе поиска усовершенствований деятельность кружков качества отличается от работы других организационных групп по следующим параметрам: 1. Кружки КК имеют дело только с вопросами локального значения в то время как другие группы занимаются решением и контролем проблем на уровне организации в целом. 2. В кружках КК используется продвижение к решению проблемы “снизу вверх”, а в других группах, занимающихся вопросами проектирования, продвижение “сверху вниз”. 3. Кружки качества подразумевают свободный выбор области намечаемых усовершенствований в то время как проектные группы занимаются решением постановленных сверху конкретных задач. 4. Кружки качества действуют непрерывно, а проектные группы распускаются после решения ими конкретной задачи. 5. Кружки качества формально не отчитываются о своей деятельности ни перед кем, в то время как проектные группы должны регулярно информировать руководство организации о проделанной работе. По мнению К. Исикавы основная предпосылка для создания кружков качества заключается в стимулировании всех работников фирмы вносить свой вклад в процесс увеличение добавочной ценности товара на благо потребителя. К. Исикава также осознавал необходимость проявления уважения к людям путем предоставления им возможности решать вопросы организации и управления на их рабочем месте. Более того, что он полагал что менеджмент компании должен создавать благоприятные возможности для проявления работниками творческих и инновационных способностей и поощрять практическую реализацию предлагаемых ими идей.
Оценка Концепция КТК впервые была изложена Армандом Фейгенбаумом в его книге Total Quality Control: Engineering and Management (“Контроль над тотальным качеством: проектирование и управление”) (1961). Его определение КТК имеет функциональную основу, так как он рекомендует выделение задачи управления качеством некую специальную функцию. Данный подход предполагает узкую специализацию, а не стимулирование вовлечения в решение этой задачи всех сотрудников компании.
Выгоды вовлечения всех работников
В отличие от А. Фейгенбаума К. Ис·кава утверждает, что в КТК должны участвовать все, и каждый сотрудник компании, а усилия лишь отдельных работников никогда не смогут обеспечить удовлетворяющих конечных пользователей уровень качества. Он верил в то, что КТК является не просто совокупностью методов или специальных навыков, но требует также образования и подготовки работников и изменения их поведения с тем, чтобы они постоянно стремились к повышению качества и снижению расходования ресурсов. К. Исикава рассматривал это как проявление уважения к работникам и как признание ценности вклада каждого из них. С точки зрения японцев КТК является процессом, цели которого нельзя отделить от средств, используемых для их достижения. Таким образом управление производством и измерение результатов определяются возможностями высшего руководства эффективно ставить задачи для всех уровней организации.
Контроль над тотальным качеством в сравнении с движением за выпуск бездефектной продукции
К. Исикава был убежден в том, что КТК “начинается с обучения и кончается им”. Он критиковал распространенное на Западе движение за выпуск бездефектной продукции (ВБП), которое, по его мнению, было обречено на неудачу по следующим причинам: 1. Движение за ВБП стимулировало людей к более активной работе, а не учило их применять в трудовом процессе свои интеллектуальные возможности. 2. Отсутствовало обучение работников использованию инструментов и методов контроля над качеством. Принципы ВБП не рассматривались в качестве научного подхода к управлению качеством. 3. В движении за ВБП поощряется соблюдение работниками установленных стандартов и письменных предписаний. Подход же К. Исикавы, предполагает, что работники должны оспаривать обоснованность существующих стандартов и стремятся к их непрерывному совершенствованию для повышения качества изделий и производительности труда. Как утверждал К. Исикава, кружки качества являются идеальным инструментом его повышения, так как они создаются с долгосрочной целью и подразумевают добровольное участие. При этом качество постоянно совершенствуется, так как мысли и действия работников непрерывно направленными на его повышение. 4. Используемые многими организациями на Западе тейлоризм и методы научного менеджмента препятствуют реализации человеческого потенциала, так как тормозят творческую и рационализаторскую активность и нередко подразумевают пренебрежительное отношение к человеческому достоинству (см. ТЕЙЛОР Ф.). 5. Движение за ВБП не подразумевает непосредственного заинтересованного участия в нем работников организации: нередко их просто просят одобрить инициативы, выдвинутые высшим руководством. 6. Работники часто несут ответственность за допущенные ошибки, так как движение за ВБП обращает основное внимании на индивида и на поставленную задачу, а не на производственный процесс и условия его осуществления.
Так называемое “японское чудо”
Многие гуру менеджмента, включая Э. Деминга и Дж. Джурана, не раз задавались вопросом о так называемом “японском чуде”. Идеи КК были реализованы во многих странах, но ни одна из них не достигла таких результатов в повышении качества как Япония. Дж. Джуран, подобно Э. Демингу, приписывал вину за эту неудачу неправильному отношению к проблеме качества и недостаточным стремлением к ее решению со стороны руководства фирм (Lake, 1988; Wild, 1985). Вероятно, суть японского чуда заключается в способности осознания потенциала человеческих возможностей. Именно контролирующие процессы и осуществляющие управление ими люди, а также их творческие и новаторские усилия определяют стандарты качества. Значение деятельности К. Исикавы состоит в том, что он выделил значение следующих моментов: 1. Все виды деятельности компании образуют собой единый процесс, поэтому важно понять, кто является клиентами и поставщиками фирмы, и определить их истинные требования. 2. Управление качеством требует интегрированного подхода, учитывающего издержки, качество как таковое, производительность труда и надежность сбыта. 3. Процесс труда является “горизонтальным”, основанным на использовании всех ключевых функций; следовательно, повышение качества может произойти только тогда, когда усилия к этому прилагают все основные функции путем применения и группового подхода, и кружков качества. 4. КК представляет собой скорее способ изменения поведения и установок людей, чем набор готовых методов и инструментов; исключительно важны для эффективного контроля и управления качеством непрерывное обучение и тренинг. 5. Кружки качества являются реальным способом повышения качества и средством формирования уважительного отношения к работникам и реализации их творческого и инновационного потенциала.
Заключение Результаты деятельности К. Исикавы прослеживаются в работе многих организаций разных стран, использующих принципы корпоративного контроля качества и тотального управления качеством. По всему миру члены тысяч кружков качества стремятся к совершенствованию результатов деятельности и повышению конкурентоспособности своих организаций. Быстро достигшие высокого уровня промышленного развития страны и международные компании используют основанный на разработанных в Японии принципах КТК. Южная Корея, Сингапур, Малайзия и КНР широко используют кружки качества и получают значительные выгоды от реализации методов К. Исикавы. На Западе, помимо нового, уделяющего большее внимание людям и сохранению их человеческого достоинства в трудовом процессе подхода применяются и другие принципы, уже много лет используемы в Японии методы. В их числе можно назвать использование систем проверки КК и управление качеством путем самооценки. В США, для выявления лауреатов учрежденной в 1987 г. Национальной премия качества Малькольма Болдриджа используется схема проверки качества, которая широко применяется многими американскими фирмами. Созданный в 1988 г. Европейский фонд содействия управлению качеством, учредил свою премию европейского качества, при определении лауреатом которой используется система оценки качества, все более активно применяемая европейскими компаниями. К. Исикава всегда был убежден в том, что если другим нациям хватит смелости по примеру японцев обратиться к “внутренним свойствам” людей и характеру их труда, то они также смогут сотворить чудеса. Этот прогноз уже начинает сбываться: многие фирмы теснят японских конкурентов на мировом рынке благодаря более высокому качеству своей продукции.
|
