ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ СИЛЫ

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям — люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация (рис. 1.1). Выполнение рабочих заданий сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование, в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Кроме того, рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и, в свою очередь, оказывают воздействие на нее.

ЛЮДИ. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Одна из основных характеристик групп — их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди (сотрудники) — это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей. Мы должны помнить, что организации существуют, чтобы служить людям, и никак не наоборот.

Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. В частности, качественно иной, более разнообразный характер приобретает рабочая сила (высокие личные способности и уровень образования, видение перспектив). Менеджерам приходится решать все более сложные задачи. Кто-то из работников выражает свою индивидуальность через постоянную смену одежды и ювелирных украшений, другие — через брань и пьянство, третьи верят в свою исключительность и ставят личные цели выше обязательств перед организацией. Менеджеры должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности, — менеджеры и рабочие, бухгалтеры и уборщицы. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некоей структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества — согласования, принятия и реализации решений.

Рис. 1.1. Основные определяющие организационное поведение силы

Некоторое время назад возобладала тенденция упрощения многих организационных структур, в основном за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена, вызванная необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности компании. Кроме того, набирает силу процесс укрупнения организаций (преимущественно в форме слияний и поглощений). Отдельные организации проводят эксперименты по найму временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач. Наконец, многие фирмы переходят от традиционной структуры организации к структуре, ориентированной на командную работу.

ТЕХНОЛОГИЯ. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Довольно трудно собирать компьютеры голыми руками под открытым небом, поэтому мы строим здания, проектируем оборудование, разрабатываем схемы работы и выбираем ресурсы. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Работа на конвейере существенно отличается от труда в исследовательской лаборатории, обязанности преподавателя университета — от должностных инструкций медсестры. Техника позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т. е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет — все эти факторы оказывают все возрастающее давление на ОП, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА. «Жизнь» организации протекает в «рамках» внутренней и внешней среды. Каждая организация существует не сама по себе, а является частью большей системы, содержащей множество элементов — государство, семью и другие институты. Все новые требования, предъявляемые к современным организациям, порождают многочисленные изменения в окружающей среде — граждане все чаще требуют от менеджмента проведения социально ответственной политики; новые товары быстро «пересекают» границы отдельного города или государства и распространяются по всему земному шару; ослабевает прямое влияние профессиональных союзов; растет уровень образования... Все эти и многие другие факторы влияют друга на друга самым непредсказуемым образом, обусловливая высокую изменчивость среды.

Ни одна из организаций, будь то завод или школа, не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.

Методы исследования организационного поведения.

Опросы — интервью, анкетирование, тестирование — измерение уровня удовлетворённости трудом, организационным климатом коллектива; интервью могут проводиться и по телефону.

Сбор фиксированной информации — изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников групп (устав организации, корпоративный кодекс, контракты, должностные инструкции).

Наблюдение — изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры.

Эксперименты — проведение лабораторных или естественных экспериментов.

При изучении организационного поведения используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (изучение документов и т. п.), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться “лицом к лицу”, по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат. При исследовании организационного поведения широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты.

21. Переговоры в управлении конфликтом. Причины возникновения конфликта в организации. Пути преодоления конфликтов в организации. Правила успешного урегулирования конфликта. Этапы переговоров при разрешении конфликтов: подготовка переговоров, ведение переговоров, завершение переговоров. Стили ведения переговоров.

Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация проходит в своем развитии ряд внутренних напряжений и разногласий. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:

- между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей {вертикальные);

- между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой труда и т. д. (горизонтальные);

- между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.

Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды.

Конфликт — это сложное совместное действие двух или более индивидов, групп, характеризующееся, с одной стороны, реализацией намерений, а с другой — сопротивлением, противодействием, что вызывает необходимость его преодоления.

Основными причинами конфликтов, которые находятся в поле зрения менеджера, являются:

♦ ограниченность ресурсов — их качественное и количественное измерение;

♦ взаимозависимость заданий;

♦ различия в целях;

♦ различия в представлениях и ценностях;

♦ различия в манере поведения и жизненном опыте;

♦ неудовлетворительные коммуникации.

У. Линкольн предлагает выделять причинные факторы конфликтов. При этом к их числу относятся:

- информационные — приемлемость или неприемлемость информации для сторон;

- поведенческие — неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон;

- факторы отношений — удовлетворенность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность — принудительность, зависимость — независимость, вклад сторон в отношения, ожидания и др.);

- ценностные факторы — принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (профессиональные, культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей);

- структурные — относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники и других средств). Наряду с привлекательностью данной классификации отметим, что простое структурирование причин далеко не исчерпывает необходимых действий при работе с конфликтами.

Наряду с традиционным и модернизированным подходами к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии, например медиация в конфликтологии. Появляются новые профессии — специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи, посредники-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил.

1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.

2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.

3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).

4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:

♦ кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон;

♦ что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;

♦ на какой стадии находится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки урегулирования (если — да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);

♦ каковы различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации.

Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой предварительной оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.

Стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов — подготовки переговоров, их ведения и завершения.

1. Подготовка переговоров:

встреча с каждой стороной;

предварительная оценка конфликта;

разработка повестки дня переговоров;

проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение переговоров:

привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;

обсуждение повестки дня переговоров;

принятие соглашения по процедурным вопросам;

поочередное слушание каждой стороны;

вычленение интересов, проблем, предложений;

раздельное слушание сторон (кокусы);

расчленение проблемы;

подведение к первому предложению;

выдвижение альтернатив;

работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств; ->• поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;

выработка уступок.

3. Завершение переговоров:

выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;

принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

На каждом из этапов при реализации указанных направлений используются свои приемы, методы и техники.

В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий:

1) подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы;

2) ухода от конфликта;

3) выработки соглашения;

4) продуктивного использования результатов конфликта и др.

Кроме того, действия менеджера могут носить как активный, так и пассивный характер, осуществляться как совместно с другими людьми, так и индивидуально. Такие варианты возможны по отношению к конфликтной ситуации в целом, но названные стратегии реализуются также каждой стороной, что соответствует известной классификации стилей (типов) поведения в конфликтах (К. Томас, Р. Килмен, 1990): избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество.

 

22. Развитие личности и личностный рост члена организации. Особенности работы с личностью в организации. Оценка черт личности У. Мичел на основе комбинации из пяти переменных: компетентность, конструктивность, ожидания, ценности, стратегии. Подход к изучению поведения члена в организации с позиции «зрелости» индивида К. Арджириса. Основные формы работы психолога в рамках личностный рост члена организации. Тренинг личностного роста.

23. Кадровое консультирование как средство развития организации. Парадигмы кадрового консультирования: по ресурсам, по процессу. Типы заказов на кадровое консультирование. Этапы кадрового консультирования: аналитический и программирующий. Содержание кадрового консультирования. Задачи оценочного интервью. Правила оценочного интервью.

24. Коучинг: особенности, приемы. Понятие коучинга. Сравнительная характеристика коучинга с другими видами психологического воздействия: психотерапия, тренерство, менеджмент. Коучинг как личностное и организационное консультирование. Цели коучинга как организационного консультирования. Основные принципы коучинга. Основные процессы и этапы коучинга.

25. Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников. Программы материального стимулирования: надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.), индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу, индивидуальная сдельная оплата труда, групповой бонус за работу, выполненную группой в целом. Управление по целям (management by objectives). Перепроектирование заданий и функций работников: «расширение» труда, ротация кадров, обогащение» труда. Партисипативность. Программы нематериального стимулирования. Классические теории мотивации труда работников.

26. Целевой менеджмент как метод мотивации эффективной деятельности работников. Модель процесса мотивации посредством постановки целей. Характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. Факторы (организационные факторы, способности работника), влияющие на качество исполнения. Основные элементы: постановка цели, планирование мероприятий, самоконтроль, регулярный пересмотр. Основные шаги.

Управление по целям представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Первым важность определения взаимных целей для руководителя и подчиненного, по-видимому, отметил П. Дракер. Он считал, что задача руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности и цели.

Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.

На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.

Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы (рис.). Примерно 40—50% всех крупных западных фирм использовали или применяют в настоящее время ту или иную форму управления по целям. Вероятно, существует столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, конкретное его содержание, естественно, имеет различия. Как правило, они касаются следующих элементов процесса:

 

 

 

Рис. Процесс управления по целям

 

1) кто вовлечен в процесс;

2) приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;

3) степень участия руководства;

4) частота оценки;

5) характер обсуждаемых целей и задач;

6) временные рамки процессов постановки целей;

7) увязка с системой вознаграждения;

8) индивидуализированный процесс постановки целей;

9) используемый механизм обратной связи;

10) использование результатов;

11) снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделении организаций;

12) разрешение общих противоречий между целями;

13) изменение структуры человеческих потребностей.

Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда. При этом, как отмечают Френч и Холлмен, коллективное управление по целям, партисипативный, ориентированный на рабочую группу подход позволяет свести к минимуму некоторые недостатки, присущие более традиционному индивидуальному варианту управления по целям.

 

27. Центр оценки кадров (assessment center). Понятием «центр оценки кадров». Процедуры «центра оценки кадров»: упражнения типа «корзина для бумаг»,задания на решение профессиональных проблем, свободная групповая дискуссия, проведение оценочного интервью или собеседования, демонстрация навыков публичного выступления. Достоинства и недостатки метода оценки.

Многие организации задачу наиболее многостороннего выявления управленческого потенциала решают с помощью «центра оценки кадров».

Термин «центр оценки кадров» (assessment center) вводит в заблуждение даже специалистов, которые слово «центр» воспринимают дословно, как «специально организованные учреждения». На самом деле, это вовсе не организационная структура, а стандартизированная процедура, предназначенная для выявления управленческого потенциала участников с целями профессионального отбора, подбора, выдвижения на новые должности и развития. Типичный «центр оценки кадров» состоит из следующего набора процедур:

1. Упражнения типа «корзина для бумаг», представляющие собой ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебными записками и письмами. Оцениваемым кандидатам предлагается рабочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания. Им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (или в фигуральном выражении, отправить их в «корзину для бумаг».

2. Задания на решение профессиональных проблем. Такие задания могут быть как индивидуальными, так и групповыми. Примером может служить задание: кандидат (или кандидаты) условно получает капитал, необходимый для разворачивания собственного бизнеса. Его (их) задача — продумать и описать организацию бизнеса, продукцию или услуги, которые он (они) собирается производить, системы снабжения и сбыта, расчет прибыли и т. д.

3. Свободная групповая дискуссия — это дискуссия нескольких кандидатов на заданную тему без назначенного формального лидера группы. Такая дискуссия обычно носит соревновательный характер: каждый из участников старается проявить свою активность и убедить группу в своем праве на лидерство. Так, например, участникам может быть предложено оценить ряд условных кандидатов на какой-либо руководящий пост. Основываясь на предложенной каждому участнику информации об условных кандидатах, каждый должен обосновать свое мнение, а группа в целом прийти к какому-либо единому мнению.

4. Проведение оценочного интервью или собеседования. Каждому участнику по очереди предлагается провести собеседование с условным кандидатом на конкретное рабочее место. Основываясь на документах кандидата, информации из листка по учету кадров и письменных рекомендаций, участник «центра оценки кадров» должен не только профессионально грамотно провести оценочное интервью, но и оценить соответствие кандидата вакантной должности.

5. Демонстрация навыков публичного выступления. Участникам предлагается за короткий срок подготовиться и выступить с сообщением на заданную тему.

Часто участникам предлагается выполнить какое-либо письменное задание, например, написать краткую автобиографию. Могут быть использованы и другие процедуры. После каждого упражнения собираются как оценки других участников группы, так и самооценки участника, выполнявшего упражнение.

Кроме того, в процедуре «центра оценки кадров» широко используется тестирование интеллектуальных способностей, навыков работы с текстом, интересов, личностных особенностей. Иногда для оценки мотивации участников используются проективные тесты. И, наконец, некоторые эксперты этого метода используют для оценки участников даже наблюдения за их поведением в паузах между упражнениями и во время приема пищи.

Количество методов, используемых в «центрах», бывает разным, но чаще всего стандартная процедура включает семь методов. Кандидаты, как правило, проводят от одного до семи дней вне своих рабочих мест, будучи объединены в группы по 6 и более человек. Функции оценщиков выполняют менеджеры самой организации, проводящей процедуру, занимающие более высокие должности (обычно на два и более уровня, чем оцениваемые). Иногда в число оценщиков включают и психологов. Кандидаты оцениваются в каждом упражнении по нескольким параметрам. Соотношение оцениваемых и оценщиков обычно 1:2 или 1:3. В целом кандидаты оцениваются по 15—25 характеристикам, способным обеспечить успех в последующей деятельности менеджера.

«Центр оценки кадров» дает возможность оценивать работников как разных подразделений (иногда территориально удаленных), так и выполняющих различные организационные функции в стандартизированной и объективной форме.

Общие оценки и прогнозы, сделанные на основании «центра оценки кадров», были валидизированы с помощью различных критериев:

1) профессиональной деятельности (т. е. по оценкам деятельности, для которой кандидат отбирался);

2) роста по службе (роста зарплаты и продвижения по службе);

3) оценок перспектив дальнейшего роста в организации. Несмотря на некоторые методологические ограничения, результаты исследований показывают, что «центры оценки кадров» являются эффективными предикторами успешности менеджера. Очень часто коэффициент валидности достигает 0,70 — 0,80, что выглядит особенно впечатляющим по сравнению с низкой валидностью бланковых методов оценки лидерских способностей.

Одним из недостатков метода является тревожность кандидатов, которые участие в «центре оценки кадров» порой воспринимают как угрозу всей последующей карьере. И хотя большинство менеджеров обладает способностью контролировать свою тревожность, очень часто находится несколько отличных кандидатов, которых «подводят нервы», не позволяя продемонстрировать и части своего потенциала. Необходимо, чтобы организаторы «центра оценки кадров» учитывали эти проблемы и находили бы из них выход.

 

28. Трудовая карьера и ее формирование. Понятие карьеры, типы карьеры, условия карьеры, планирование карьеры. Типы карьеры (Д. Сьюпер). Типология карьер в России (Е. Молл). Основные стадии и этапы индивидуальной карьеры.

Слово «карьера» (франц. carriere) означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности, род занятий, профессию.

Карьера — в широком понимании этого слова озна­чает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятель­ности, достижение известности, славы и т. д.

Трудовая карьера — индивидуальная последова­тельность важнейших перемен труда, связанных с из­менением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице ра­бочих мест.

Можно говорить об анализе трудовой (деловой) ка­рьеры, а можно говорить о ее планировании — воз­можных наиболее целесообразных перемещениях ра­ботника.

Цели карьеры состоят в том, чтобы:

§ профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому добавляли моральное удовлетворение;

§ работа находилась в местности, природные условие которой благоприятно действуют на состояние здо­ровья и позволяют организовать хороший отдых;

§ условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

§ работа носила творческий характер и позволяла до­стичь определенной степени независимости;

§ труд хорошо оплачивался или была бы возмож­ность получать большие побочные доходы;

§ работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.

В ходе складывающейся карьеры происходят гори­зонтальные (без изменения социального ранга) и вер­тикальные переходы.

Горизонтальные переходы характерны для рабочей среды — рост профессионального мастерства, повы­шение квалификации, освоение смежных профессий, обучение новой более сложной специальности.

Выделяют карьеру профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера — это становление ра­ботника как профессионала, квалифицированного специалиста в своей отрасли деятельности, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни ра­ботника. Она может реализовываться на различных предприятиях.

Внутриорганизационная карьера — последова­тельная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Здесь выделяют еще «центро­стремительную» карьеру — движение к ядру, руковод­ству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений и т. п.).

Управление персоналом ставит задачу согласовать профессиональную и внутриорганизационную карье­ры. Для этого нужно сочетать цели предприятия и ра­ботника.

Развитие сотрудников — один из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому с начала 1980-х гг. организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры своих сотрудников.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Действия по планированию и управлению развитием карьеры сотрудника требуют как от него самого, так и от организации дополнительных усилий, в то же время они создают целый ряд преимуществ как работнику, так и организации, в которой он работает^.

С. В. Шекшня считает, что для сотрудника участие в процессе планирования и управления развитием карьеры означает:

♦ потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни. Современный подход к мотивации и стимулированию сотрудника в организации знаменателен переходом от идеи «удовлетворенный работник лучше работает» к идее «эффективный труд приносит удовлетворение»;

♦ более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

♦ возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

♦ повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:

♦ мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;

♦ возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

♦ планы развития карьеры — важный источник определения потребностей в профессиональном обучении;

♦ группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

 

Обеспечение процесса управления карьерой вклю­чает подсистемы исполнителей (работников), работ (рабочих мест, должностей), информационного обес­печения.

Планирование карьеры — предполагает развитие организационной и социальной структуры предприя­тия. Планирование карьеры ставит задачу обеспече­ния реальной связи стремлений индивидуумов в отно­шении повышения профессионализма, самоутверждения, социального статуса и развития организационной и социальной структур предприятия (организации).

Планирование карьеры не ограничивается лишь расстановкой кадров. Оно решает более общие задачи развития персонала, квалификационного и должност­ного продвижения работников. Планирование карье­ры связано с деловой оценкой персонала, планирова­нием повышения квалификации и переподготовки ра­ботников, с программой внутриорганизационного движения кадров, с социальным планированием.

Организация продвижения основывается на со­блюдении следующих принципов:

- необходимость разработки четких требований к работнику для его продвижения (стаж работы, уровень образования, повышение квалификации, качества работника);

- наличие четко выделенных направлений продви­жения (в том числе и типовых вариантов);

- соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;

- участие коллектива в решении вопросов продвиже­ния;

- объективное определение результатов деятельнос­ти специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занима­емой должности, выявление перспективных работ­ников и включение их в резерв. Эта работа прово­дится при подготовке и проведении аттестации.

Но деловая карьера — это и личное дело работни­ка. Он должен анализировать свою карьеру, забо­титься о своем профессиональном и личностном раз­витии.

Понятие успешной карьеры связывается прежде всего с успешным профессиональным самоопределением. Одной из популярных в психологии является теория профессионального самоопределения Д. Сьюпера. В ней девять основных положений. Одно из них гласит: удовлетворенность работой (а во многом и жизнью в целом) зависит от того, в какой мере человек находит адекватные возможности для реализации своих способностей, интересов и свойств личности в профессиональной ситуации, что в значительной степени определяется возможностью играть ту роль, которая считалась подходящей на стадии профессионального развития. В теории Сьюпера утверждается, что важнейшей детерминантой профессионального пути человека является его представление о своей личности - так называемая «профессиональная Я-концепция», которую каждый человек в жизни воп-лощает в серию карьерных решений. Профессиональные предпочтения и тип карьеры - это попытка ответить на вопрос: «Кто я?». Избранная профессия и карьерные достижения оказывают сильное влияние на нашу общую «Я-концепцию» и самооценку. При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно.

Д. Сьюпер выделил четыре типа карьеры, которые зависят от осо-бенностей личности, образа жизни, отношений и ценностей человека. Основанием этой классификации является показатель стабильности карьеры.

1.Стабильная карьера - характеризуется продвижением, обучением, тренировкой в единственно постоянной профессиональной деятельности.

2.Обычная карьера - наиболее распространенная – совпадает с нормативными стадиями жизненного пути человека, включая кризисы.

 

3.Нестабильная карьера - характеризуется двумя или несколькими пробами, причем смена профессиональной деятельности происходит после определенного периода стабильной работы в предыдущей профессиональной сфере.

4.Карьера с множественными пробами - изменение профессиональных ориентаций происходит в течение всей жизни.

При характеристике типа карьеры принимается во внимание как последовательность, частота и длительность избираемой профессиональной деятельности, так и достигнутый уровень профессионального мастерства. Большое индивидуальное своеобразие внутри типов профессиональных карьер, которое мы наблюдаем в жизни, во многом определяется личностными особенностями.

Большую значимость имеет понятие стадий карьеры. Они определяются как периоды, отмеченные различными задачами развития и карьерными интересами. Возникновение и смена этих периодов связаны с понятием «плато» карьеры, которое может быть двух видов: организационное - личность имеет потенциал, но достижение более высоких позиций в организации невозможно в силу объективных причин, личностное - отражает нехватку потенциала или желания работать на более высоком уровне.

Интересный подход к проблеме стадий карьеры встречается в работах С. Н. Паркинсона. Предложенная им шкала начинается с числового обозначения возраста (Г), в котором конкретное лицо вступает на свой профессиональный путь после обучения. Каждая последующая «пора» определяется значением предыдущей с добавлением соответствующего ч