Обучающаяся организация

Наиболее подробно обучающая организация была представлена в работах Криса Аргириса и Дональда Шена (Donald Schoen, 1978,1996), а также Петера Зенге (Peter Senge, 1990).

По мнению авторов организация не только реагирует на внешние изменения, а предвосхищает их и даже «заранее» ими управляет. Основное внимание Шен и Аргирис (1996) уделяли анализу социальной конструкции действительности (системное мышление). Кроме того, при создании своих моделей обучения они заимствовали данные из кибернетики (модель автоматического регулирования с обратной связью).

Обучение и постоянная адаптация к динамичной окружающей среде - необходимое условие для функционирования организаций. Обучение представляет собой процесс усвоения информации. Это справедливо как для отдельного человека, так и для организаций. Процесс обучения начинается тогда, когда фактические результаты действий отклоняются от ожидаемых и анализируют причины этих отклонений. Индивидуальные и организационные процессы обучения часто трудно различимы. Так как люди являются частью организации и представляют ее как единое целое. Индивидуальные результаты обучения закрепляются во внешних проявлениях знаний: диаграммах, программах и планах организации.

Процессы обучения протекают по двум схемам (Argyris & Schoen, 1996, 1999), которые можно объяснить на примере кибернетических моделей автоматического регулирования с обратной связью:

§ Обучение в один цикл или адаптивное обучение и

§ Обучение в два цикла или генеративное обучение.

Адаптивное обучение представляет простую модель автоматического регулирования с обратной связью. С помощью этой простой модели можно решать рутинные проблемы, не пытаясь выяснить причины их возникновения. При этом «идеальная величина» определяется на основании прошлого опыта или внешних условий.

 

В организационном контексте адаптивное обучение означает ориентацию и адаптацию к заранее определенным целям организации. При этом ценности и основные предположения организации не изменяются.

В отличие от адаптивного генеративное обучение предлагает возможность адаптировать установленную величину к изменяющимся условиям окружающей среды. Теперь система определяется не только взаимосвязью между фактическим и должным состоянием, но и взаимодействием между действиями и установленной величиной. Организация должна критически проанализировать основные предположения и уметь адаптировать свои цели к изменяющимся условиям окружающей среды. Организация становится самоорганизующейся системой, которая не только реагирует на изменения, но и может предупреждать эти изменения или принимать их осознанно и активно. Прежние модели организации рассматривали изменение целей как привилегию топ-менеджеров, которые затем передавали эти измененные цели сверху вниз. Модель обучающейся организации предполагает, что в адаптации целей к окружающей среде принимает участие вся организация, а не только топ-менеджмент. По этой причине может возникать кратковременный хаос и новые структуры внутри организации, которые серьезно отличаются друг от друга (Hatch, 1997).

Организации должны стремиться к генеративному обучению и избегать адаптивного обучения. Однако адаптивное обучение поддерживают индивидуальные защитные реакции, которые затем проявляются и подкрепляются на организационном уровне. Люди располагают двумя теориями действий: одну из них они только внешне демонстрируют, а согласно другой теории они реально действуют. У человека возникают защитные реакции, когда ситуация становится угрожающей, и эти теории начинают противоречить друг другу. Эти защиты поддерживают внешнюю - демонстративную теорию действий с помощью (а) защитного мышления, (б) отрицания негативных эмоций, (в) противоречивых посланий и наложений запрета на эти противоречия, (г) организационной поддержки и усиления противоречий.

a) Защитное мышление означает противоречие между тем, что человек говорит и тем, что он думает. И так как он не делает свои предпосылки и выводы доступными для внешнего наблюдателя, то их нельзя спорить; невысказанные предположения поддерживаются субъективной логикой защиты (замкнутый круг).

b) Испытывать и демонстрировать негативные эмоции считается слабостью. Поэтому, чтобы эти эмоции не проявлять, люди пытаются вести себя сдержанно, холодно и рационально. Таким способом они якобы пытаются защитить своего партнера по коммуникации от нежелательных эмоций. При этом они могут не передавать всю информацию, которая может вызвать негативные эмоции или сообщать ее уж в очень абстрактной форме. Это в свою очередь может приводить к неоднозначной интерпретации этой информации. При этом чувства подавляют, а выражают только неискреннее сочувствие.

c) Противоречия между поведением человека и его переживаниями часто переносят на организационный уровень. Где они выглядят как организационные защитные реакции. Они, например, могут проявляться в противоречивой коммуникации, которая воспринимается как данность и не подлежит анализу. Примером такого противоречивого послания может быть речь руководителя фирмы. Обращаясь к своим подчиненным, он говорит следующее: «Мы стимулируем у каждого сотрудника готовность к нововведениям и желание в случае необходимости пойти на иск. Именно это мы понимаем под словом «уполномочивать». Однако мы ожидаем, что Вы будете избегать проблем» (Argyris &Schoen, 1999). Смешанные и противоречивые послания не могут привести к цели и поэтому приводят к возникновению безвыходных ситуаций. Только когда с противоречий будет снят запрет станут возможны продуктивные действия.Индивид и организация - это две взаимозависимые единицы. Индивидуальные реакции, как, например, беспомощность, цинизм и пессимизм отражаются на культуре организации. Индивидуальные и организационные защитные реакции могут быть выявлены и изменены только при помощи вмешательства извне. Внешние консультанты в семинарах и тренингах должны выявлять принципы теории действий и помочь группе преодолеть свои защиты. Поэтому большая часть книги содержит успешные вмешательства, таким образом, стимулируя обучение и исследования в организации.

Также Петер Зенге (1990) рассматривает обучающуюся организацию как организацию будущего. Его модель организации подобна теории Аргириса и Шена (1996). Однако в своей модели Зенге использовал научно-популярный язык, что позволило ему представить свою теорию в простых, практических советах. А ключевые принципы, которым должна следовать успешная организация он объединил в пяти пунктах (Senge. 1990). Таким образом, по мнению Зенге (1990), успешная обучающаяся организации следует таким принципам: (а) личное мастерство или теория самоуправления и развитие личности, (б) ментальные модели, (в) общее видение, (г) обучение в команде и самый важный аспект, (д) системное мышление.

 

a) Личное мастерство (теория самоуправления и развития личности): по мнению Зенге (1990), каждый человек стремится к личностному мастерству. Люди, достигшие высокой степени личного мастерства, последовательно реализуют свои цели, которые основаны на их видении или жизненных установках. Они пристально наблюдают за реальностью, чтобы выявить отклонения между своими целями и положением дел в настоящий момент. В случае, если они действительно обнаружили такое отклонение, они для достижения цели используют творческое напряжение, которое возникает в результате этого отклонения. При этом высвобождается энергия и сила. Очень часто люди сами препятствуют себе в достижении своих целей, поскольку они часто убеждены в собственном бессилии и никчемности. Вследствие этого они пребывают в постоянном эмоциональном напряжении или впадают в депрессию. Личное мастерство означает обучение, которое продолжается всю жизнь и представляет собой динамичный процесс. Потенциал обучения организации зависит от индивидуальной готовности к обучению ее сотрудников.

b) Ментальные модели - это конструкции действительности, которые выражаются в предположениях, обобщениях и представлениях о действиях и их последствиях. Ментальные модели определяют, что будет воспринято, как это будет интерпретировано, и какова уместная поведенческая реакция. Ментальные модели упрощают сложную действительность, сокращая ее до субъективно важной информации и, таким образом, определяют эту информацию как факт. В практике организаций ментальные модели могут играть позитивную роль. Но они также приводят к возникновению проблем. Особенно в том случае, если способствуют возникновению автоматизмов10, ограничивают процессы обучения и дальнейшее развитие. Однако при помощи специальных навыков можно научиться критически анализировать ментальные модели и активно перестраивать их. Это краеугольный камень для обучающихся организаций.

c) Общее видение Зенге (1990) представляет как третий важный аспект обучающейся организации. Видение - это ответ на вопрос, что должна производить организация. Видение - это цели, которые создают чувство общности и стимулируют готовность пойти на риск и поэкспериментировать. Видения могут иметь внешнюю и внутреннюю направленность. Например, компания Pepsi-Cola преследует внешнюю цель - победить в конкурентной борьбе лидера европейских рынков компанию Coca-Cola; Генри Форд, производя автомобили марки «Форд», преследовал внутреннюю цель - сделать автомобиль доступным для каждого гражданина страны, а не только для миллионеров. Общее видение объединяет и стимулирует к достижению максимальной производительности и, таким образом, является официальной целью многих организаций. Однако достаточно сложно создать общее видение организации. Независимо от того, создают ли это видение топ-менеджеры (затем передают вниз) или видение возникает в производственной сфере - все это не имеет значения. К желаемым способам поведения оно приведет только тогда, когда его принимает большинство сотрудников и, в процессе обучения, оно станет видением каждого. Главную проблему Зенге (1990) видит в том, что многие организации создают такое стратегическое видение, которое не вызывает эмоциональных реакций сотрудников. Таким образом, это видение не может быть активно встроено в работу в качестве источника мотивации. Так, еще несколько лет тому назад видение вошло в моду и воодушевило руководителей многих организаций. Вследствие чего они создали видение для организации и формулировали свои намерения. При этом они попытались задействовать в этот процесс максимальное количество сотрудников. Однако в большинстве случаев это все же не привело к ожидаемому росту производительности и конкурентоспособности.

d) Обучение в команде - это умение объединять интеллект и сильные стороны участников в одной команде. Стремясь достичь общей цели, члены команды превращаются в одно целое, которое является чем-то большим, чем простая сумма отдельных элементов. Успешную команду характеризует взаимное доверие и готовность учиться у других команд, способность анализировать и управлять групповыми процессами. По мнению Зенге (1990), основу обучения в команде составляем диалог и дискуссия. Диалог служит для исследования сложных вопросов и преследует цель понять других. Активное слушание является основ ной предпосылкой диалога. Дискуссию, напро тив, можно сравнить с игрой в настольный теннис, где представляют различные мнения, после чего следует их долгое обсуждение. Представленные мнения могут быть подкреплены, их могут отклонить, пересмотреть или они могут быть на столько авторитетными, что им ничего нельзя будет возразить. И, в конце концов, в дискуссии определяют победителя. Успешные команды знают разницу между дискуссией и диалогом и ис пользуют тот или иной стиль ведения разговора в зависимости от постановки проблемы. Работа в команде требует определенной тренировки. В преодолении защитных реакций и барьеров могут помочь знания процессов групповой динамики, а также определенные техники, которые использует модератор11. Команды - это самостоятельные системы, которые имеют свои нормы и правила. Основным условием успешного функционирования системы является способность нахождения членами команды общего языка, особенно, если они являются представителями разных сфер.

e) В качестве пятого принципа Зенге (1990) привел системное мышление, которое интегрирует все другие. Тот, кто мыслит системно, может воспринимать все целостно и находить взаимосвязь между событиями, которые на первый взгляд кажутся независимыми. Простые и частичные решения отклоняются, так как зачастую они создают новые и серьезные проблемы. В качестве примера Зенге приводит неоднозначный успех полиции в операции перехвата большой поставки наркотиков. Неожиданным и неприятным последствием был рост преступности в наркобизнесе. Так как вследствие сокращения поставок наркотиков, поднялись цены на этот товар. Системное мышление основано на кибернетических процессах обратной связи и нейтрализует простые причинные связи. Важным следствием этого является целостное восприятие и системный подход к решению проблем: проблемы рассматривают не изолировано, а в их взаимосвязи с другими проблемами.

 

Концепция обучающейся организации была положительно оценена специалистами, но в то же время она вызвала целый ряд критических замечаний исследователей, которые можно объединить в три группы:

 

a) первая группа исследователей считает, что понятие «обучение в организациях» представляет собой парадокс, оно бессмысленно и противоречиво, так как, обучаться могут только люди, а не организации;

b) вторая группа исследователей высказывает сомнения по поводу того, что организации вообще могут обучаться. Они обосновывают это тем, что в течение короткого промежутка времени организации превращаются в окостенелые и негибкие структуры. Это делает невозможным любое изменение;

c) третья группа исследователей полагает, что обучение и адаптация в организации не всегда играют позитивную роль. Сотрудники в организациях с высокой производительностью могут истощать себя, расходуя (слишком) много энергии на индивидуальные обязательства (Kunda,1992). Некоторые критики считают, что главная цель организации - это сохранение стабильности. А процессы обучения и адаптации могут дестабилизировать организацию (Fiol & Lyle, 1985).