Р. Кокорев

Каждая фирма, предприятие или компания заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

В статье рассмотрены следующие положения процесса управления маркетингом на предприятии: информационное обеспечение маркетинго­вой деятельности, планирование маркетинговой деятельности, организация и контроль маркетинговой деятельности.

Начнём с информационного обеспечения маркетинговой деятельности на предприятии.

В условиях рынка недостаточно опираться на интуицию, суждения руководителей и специалистов и прошлый опыт, а необходимо получать адек­ватную информацию до и после принятия решений. На характер принима­емых решений оказывает влияние большое количество факторов. И глав­ное даже не в количестве, а скорее в трудно предсказуемости большинства из них. Поведение конкурентов, например, часто выходит за рамки тради­ционных схем. Ситуация усложняется тем, что система управления марке­тингом функционирует в реальном масштабе времени.

Для уменьшения степени неопределенности и риска предприятие дол­жно располагать, надежной, в достаточных объемах и своевременной ин­формацией.

Под маркетинговой информацией понимается информация, получаемая в ходе исследования процесса обмена результатами общественно полезной деятельности и взаимодействия по поводу такого обмена всех субъектов рыночной системы, используемая во всех сферах (уровнях) предпринимательства, включая маркетинговую деятельность.

Что касается планирования маркетинговой деятельности, то планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапа­зон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта.

Отдельные орга­низации вообще могут не иметь плана маркетинга, как цельного документа. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес - план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

Планирование маркетинга все шире применяется многими фирмами, хотя и встречает немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не подлежит слепому копированию, что наблюдалось в большинстве случае. У любого предприятия есть индивидуальные особен­ности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологи­ей, кадровым, научным потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему маркетингового планирования к среде, в которой она действует.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Теперь рассмотрим организацию маркетинговой деятельности. Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответству­ющей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспек­тив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприя­тия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов марке­тинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встреча­ется и в деятельности сегодняшних компаний

Первый этап - маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Маркетинг ограничивается за­дачами распределения. Относительно важную роль играет отдел про­даж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

Второй этап - орга низационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Дея­тельность по сбыту стала переходить под эгиду одного руководителя. Кро­ме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции дру­гих отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третий этап - выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетин­га стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель произ­водства) принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продук­та. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут суще­ственно различаться.

Четвёртый этап - маркетинг как главная функция компании - заключа­ется в ориентации всех сфер деятельности компании на требования марке­тинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта кон­цепция иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек маркетинга». По существу большинство компаний находится на тре­тьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

1) Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональ­ными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной орга­низацией:

а) групповой эгоизм, трудности с координацией;

б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;

в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.

С точки зрения приспособляе­мости к среде функциональная структура способна реагировать на количе­ственные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной программой.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации иногда вводится менеджмент по продукту. Его задача - координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данно­го продукта.

Особенности деятельности менеджера по продукту таковы:

- деятельность менеджера оценивается по успеху продукта;

- менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конк­ретных властных полномочий;

- различные менеджеры по продуктам должны конкурировать за ресурсы компании (мощности, финансы и т.д.);

- при управлении по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

Менеджмент по продуктам улучшает процесс планирования продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию деятельности служб, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше под­ходит организация по продуктам.

Эти структуры могут быть подчинены отделу маркетинга или руководству компании. При организации по про­дуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управ­ления.

3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиен­там каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной тор­говлей и промышленными предприятиями).

Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддер­жании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с пози­ций всех продуктов. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

Стоит также отметить, что организация маркетинговой деятельности на предприятии может проходить не только в форме создания службы мар­кетинга, но и за счёт создания эффективных маркетинговых коммуникаций на предприятии, тем самым выходя за рамки обычного понимания организации маркетинговой деятельности.

Контроль маркетинга - постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Контроль маркетинга имеет обычно четыре стадии:

- установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

- выяснение реальных значений показателей;

- сравнение;

- анализ результатов сравнения.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляе­мость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответ­ствует требуемой.

При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто дол­жен контролировать маркетинг - отдел маркетинга или другая служба пред­приятия (например, руководство предприятия) и требуется ли создание са­мостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач.

Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой темы как управление маркетинговой деятельностью, следует отметить, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, ук­репление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации.

В России сегодня все большее число предприятий начинают успешно исполь­зовать основные принципы маркетинга в своей работе. К сожалению, маркетинго­вая деятельность требует больших денежных расходов, что в нашей пока нестабильной экономической ситуации практически невозможно. Однако исследуя различные аспекты функционирования отечественных фирм и организаций, можно заключить, что маркетинговый подход к делу поможет нашим предприятиям выйти из кризиса и занять достойное место в сфере международных экономических отношений.

Планирование маркетинга

План маркетинга является важнейшей составной частью плана развития предприятия. Именно об этом говорит четвертая заповедь маркетинга: «Хорошо спланировано – наполовину сделано».

План маркетинга – важнейшая составная часть плана развития предприятия, инструмент планирования и реализации его маркетинговой деятельности.

Стратегический маркетинг – постоянный и систематический анализ потребностей рынка, позволяющий определять наиболее эффективные товары и перспективные рынки с целью создания устойчивого конкурентного преимущества предприятия.

Операционный маркетингсостоит в рассмотрении вопросов ценообразования, продвижения товаров и организации их сбыта.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 и более лет, учитывает маркетинговые возможности предприятия и содержит в себе долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием необходимых для их реализации ресурсов.

В годовой план маркетинга включаются характеристика текущей маркетинговой ситуации, указание целей маркетинговой деятельности на текущий год и описание маркетинговых стратегий, необходимых для их достижения.

Методологический подход к разработке стратегических планов был сформулирован в теме 7Маркетинговые стратегии предприятия. План маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы и объединяет в себе планы для отдельных товарных линий, отдельных товаров, отдельных рынков, отдельных групп потребителей.

Стратегический и тактический планы маркетинговой деятельности имеют следующие разделы:

• товарный план;
• план исследований и разработки новых товаров;
• план сбыта;
• план рекламной работы и стимулирования продаж;
• план функционирования каналов распределения;
• план по ценам;
• план маркетинговых исследований;
• план функционирования физической системы распределения;
• план организации маркетинга;
• бюджет маркетинга – план, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли.

Наряду с маркетинговыми планами разрабатываются специальные программы, направленные на решение отдельных комплексных проблем: организацию выпуска нового товара, освоение нового рынка и т.д. Такие программы бывают краткосрочными и долгосрочными и составляются специально созданными для этого рабочими группами.

Маркетинговая программа – комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий социального, экономического, научно технического, производственного, организационного характера, объединенных единой целью, с указанием используемых ресурсов и сроков реализации.

На практике используются следующие типы программ маркетинговой деятельности:

• программы перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга;
• программы освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности;
• программы по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности.

Особый интерес представляет программа выхода на рынок. Эта программа состоит из двух блоков.

Основой блоквключает в себя:

1. цели и обоснование эффективности:

o рост объема продаж;

o увеличение прибыли;

o ускорение окупаемости инвестиций;

2. мероприятия в области НИОКР, производства, послепродажного обслуживания, продвижения товара;

3. ресурсы по отдельным элементам комплекса маркетинга;

4. план реализации мероприятий.

В обеспечивающий блоквходят:

1. организационно экономический механизм управления разработкой и реализацией программы – комплекс задач, связанных с:

o организационной структурой;

o кадрами;

o финансированием;

o оплатой труда и стимулированием;

2. информационно методическое обеспечение:

o методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации;

o методы обоснования программы;

3. способы контроля над реализацией программы.