Основні правила проведення переговорів.Зробіть розмежування між учасниками переговорів і предметом переговорів. Дуже часто люди ідентифікуються з займаними ними позиціями. Тому критика позиції може бути сприйнята як критика особистості. Зосередьтеся на інтересах, а не на позиціях. Незважаючи на серйозні відмінності в позиціях, практично завжди може бути знайдено рішення, яке задовольнить інтереси сторін. Розробляйте взаємовигідні варіанти. Якщо відійти від позицій, то стає можливим розробити багато взаємовигідних варіантів, що враховують інтереси сторін, і знайти той, який влаштує всіх. Наполягайте на використанні об'єктивних критеріїв. Результат переговорів не повинен залежати від емоцій, упертості учасників та інших суб'єктивних факторів. Необхідно знайти справедливі, об'єктивні критерії, які б визнавалися сторонами і які б і визначили результат переговорів.
66. Охарактеризувати показники «ентропія і тезаурус». Тезаурус - запас знаний, используемый приемником информации. Если тезаурус приемника не совместим с передаваемой информацией или очень мал, то самая новейшая информация не будет им воспринята. Энтропия - неопределенность информации (греч. «энтропос» – обращение). Это количественная мера неопределенности и информативности сообщения. Понятие «энтропия» ввел Клод Шеннон в 1948 г. в своей теории информации.
67. Охарактеризувати процес управління конфліктами. (84) Специалисты выделяют несколько стратегий поведения участников конфликта. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта, но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта. Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта ведет к проигрышу как участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время и сохраняются, а также могут усугубиться и причины, вызвавшие конфликт. Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше. Эта стратегия также ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения. В случае, когда более высоким оказывается ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу, в результате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента явного выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может. Если ранг оппонентов одинаков, и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, то есть соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Компромисс позволяет сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять. Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта. Суть ее состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от особенностей ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условии труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы. Реализуя данную стратегию, руководитель определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него, применяя административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам.
68. Охарактеризувати стилі управління: одномірний. Використовуючи для аналізу різні джерела можна визначити різні класифікації стилів керівництва. Існує два підходи до вивчення стилів: традиційний і сучасний. До традиційного підходу відносяться «одномірні» стилі управління. «Одномірні» стилі, характеризуються одним яким - то фактором, до них відносяться: авторитарний, демократичний і ліберально-попустительский. Авторитарний стиль грунтується на віддачі підлеглим в наказовій формі розпоряджень без жодних пояснень їх зв'язку із загальними цілями і завданнями діяльності організації. При цьому керівник визначає не тільки зміст завдань, а й конкретні способи їх виконання, віддає перевагу покарань, жорсткого тону, офіційному характеру відносин, підтримує між собою і підлеглими дистанцію, яку вони не мають право порушувати. Застосування цих методів може бути ефективним тоді, коли підлеглі повністю знаходяться у владі керівника, наприклад, на військовій службі, а керівник упевнений в тому, що вони не здатні самостійно діяти правильним чином. На противагу авторитарному демократичний стиль керівництва передбачає, що керівник довіряє підлеглим, цікавиться їх думкою по більшості розв'язуваних проблем, дає можливість їх обговорювати, прислухається до порад, підтримує з ними напівофіційні відносини. У той час як авторитарний і демократичний стилі грунтуються на активній ролі керівника, ліберальний стиль полягають у тому, що керівник зводить до мінімуму своє втручання, надавши підлеглим самостійно вирішувати більшість проблем.
69. Охарактеризувати технологію прийняття управлінських рішень на прикладі конкретних підприємств.
70. Визначити цілі ділової кар’єри. Цілі кар’єри проявляються в причині, з якої людина хотіла би мати конкретну роботу, займати визначену щаблинку на ієрархічній драбині посад. Деякі цілі кар’єри: - займатися видом діяльності чи мати посаду, які співпадають з самооцінкою і тому доставляють моральне задоволення; - отримати роботу чи посаду, які відповідають самооцінці в місцевості, природні умови якої сприятливо діють на стан здоров’я і дозволяють організувати гарний відпочинок; - займати посаду чи роботу, які підвищують ваші можливості і розвивають їх; - мати роботу чи посаду, які носять творчий характер; - працювати за фахом чи обіймати посаду, які дозволяють досягти певного ступеня незалежності; - мати роботу чи посаду, добре оплачувані або дозволяючи одночасно отримувати великі побічні доходи; - мати роботу чи посаду, які дозволяють продовжувати активне навчання; - мати роботу чи посаду, які дозволяють займатися вихованням дітей чи домашнім господарством. Цілі кар’єри змінюються з віком, а також по мірі того, як змінюємося ми самі, з ростом нашої кваліфікації і т.д. Формування цілей кар’єри – це за суттю справи процес постійний. Управління кар’єрою варто починати вже при прийманні на роботу.
71. Порівняти етапи розвитку теорії управління: вітчизняний та американський досвід. В Америці не прийнято працювати на одному місці, молодим працівникам навмисне переплачують перші два роки. Таким чином, як тільки працівник опанує своїм фахом, він починає думати або про перехід на іншу роботу, або про підвищення по службі. - На українських підприємствах у більшості випадків працівники працюють за спеціальностями, здобутими у вищих навчальних закладах. Тому людині, яка довший час пропрацювала на своєму робочому місці, важко перекваліфікуватися. У США працівники отримують зарплату залежно від індивідуальних результатів їх діяльності, причому і ставка, і додаткові виплати залежать від кількості та якості праці. - В Україні спостерігається невідповідність оплати праці і результатів роботи. Але у період переходу до ринкових відносин спостерігається здійснення виплат за результатами праці, скорочуються робочі місця, з'являється зацікавленість роботодавця тільки у висококваліфікованих, працездатних, здібних та ініціативних кадрах. (банки, фінансові організації, медичні та освітні заклади) Процес планування. В американських фірмах виробляються конкретні критерії та цілі, чітко формулюється постановка завдання. У зв'язку з економічною нестабільністю в Україні нам важко говорити зараз про план розвитку тих чи інших галузей національної економіки. Підготовка кадрів. В Америці багато компаній займається розробкою спеціальних програм підвищення кваліфікації з відривом від виробництва. У нас підготовка кадрів відбувається як з відривом, так і без відриву від виробництва, у зв’язку зі скороченням робочих місць організовуються спеціальні курси з перепідготовки та перекваліфікації кадрів при центрах та службах зайнятості. Ставлення до людського фактора. В західній школі управління використанню цього фактора надається другорядне значення. У нас останнім часом багато говориться про необхідність акцентувати увагу на людині, але на практиці ця ідея втілення не знайшла. Своєрідна "зрівнялівка" викликала байдужість у ставленні працівників до виконання своїх обов'язків.
72. Провести аналіз адаптивних організаційних структур. Организационная структура - это совокупность элементов, образующих систему управления, и связей между ними. В зависимости от характера связей между подразделениями выделяют: линейную, функциональную, линейно-функциональную или комбинированную, а также программно-целевые орг. структуры управления. Преимущество линейной структуры управления: - единство и четкость распорядительства; - согласованность действий исполнителей; - оперативность принятия решений; - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности. Недостатки: - высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления; - большая перегрузка информацией, множество контактов у руководителя. В настоящее время данная орг.структура не используется, однако является составляющим элементом комбинированной структуры.
|
