Матрица Бостонской консультационной группы

 

Темпы роста рынка

«Звезда»	? «Проблема»
«Дойная корова»	«Собака»

 

 

Высокие

 

Низкие

 

Высокая Низкая

Относительная доля рынка

 

Каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара – «проблема».

1. Товары – «проблема» - позиция последовательно развивающейся отрасли. Высокие темпы роста, относительно низкая доля рынка (ограниченные возможности использования кривой опыта). Высокие потребности в финансировании, доходы низкие. Возможные стратегии: отказ от наиболее слабых стратегических зон хозяйствования, которые не смогут догнать лидеров по кривой опыта и инвестирование с высоким потенциалом, и их превращение в «звезд».

В категорию товаров – «звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

2. Товары – «Звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка замедляется, товары – «звезды» становятся «дойными коровами».

3. Товары – «Дойные коровы» - это продукты, или бизнес – единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес – единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

4. Товары – «собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес – единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара – «дойные коровы» или «звезды»), то от этих бизнес – единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корень меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

 

 

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

	«Проблема»		(И, если неизбежно) «Собака»

 

 

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель фирмы должен включать 2-3 товара – «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар – «корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров – «звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В результате анализа с использованием матрицы Бостонской консультационной группы возможны следующие стратегии:

- развитие товара – «проблемы» до уровня «звезды»;

- осуществление инвестиций в рост «звезды»;

- поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

- ликвидация подразделения или «сбор урожая».

 

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:

- в матрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

- позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

- на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массового производства);

- игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

- игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Следует отметить, что в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем матрица Бостонской консультационной группы может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри фирмы.

Последующие исследования показали, что высокоприбыльный портфель фирмы может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может казаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

 

Заключение

 

Таким образом, можно выделить главные достоинства портфельного анализа:

1) наглядное отражение стратегических проблем предприятия;

2) простота представления результатов;

3) возможность логического структурирования;

4) акцент на качественные стороны анализа.

У многих авторов существует мнение, что портфельный анализ подталкивает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на стратегические перспективы предприятия.

Главный недостаток портфельного анализа состоит в том, что не всегда настоящие показатели можно экстраполировать в будущее, затруднительно использовать данные о текущем состоянии бизнеса в прогнозировании будущих результатов. Все методы портфельного анализа различаются, главным образом, в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В современной практике наиболее известными подходами принято считать модель портфельной матрицы БКГ, предложенную Бостонской консультационной группой, и портфельную матрицу Маккинси, разработанную консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»). Однако, в конечном итоге, любая портфельная матрица оценивает различные виды бизнеса только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

Таким образом, можно сделать вывод, что портфельный анализ представляет собой методологию выбора эффективных решений при разработке маркетинговой стратегии, которая может найти применение при оценке экономического состояния хозяйствующих субъектов в отечественной практике.

 

 

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.

2. Бабанова Ю. В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю. В. Бабанова.— Челябинск: Челяб. гос. ун-т, 2007

3. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА- М, 2012. – 363с. – (Высшее образование).

4. Серга Л. К. Прикладное использование методов портфельного анализа [Электронный ресурс] / Л. К. Серга. – URL: Режим доступа:http://www.nsaem.ru/science/publications/herald/archive/article.php