Оценка эффективности управления спортивной организации г. Астана
Изучение деятельности спортивного клуба «Барыс» осуществлялось по структурно-функциональной направленности в связи с тем, что именно функции управления характеризуют состояние управляемой и управляющей системы. Поэтому автор работы включил в число анализируемых функций: планирование, организацию, регулирование, распорядительство, контроль, учет. В процессе анализа управления спортивным клубом указанные функции были сопоставлены с конкретными функциями, такими, как организационно-массовая, учебно-тренировочная, организация и проведение спортивных соревнований, кадровое, материально-техническое, научно-методическое обеспечение. Прежде чем анализировать данные опроса 37 представителей спортивного клуба, следует уточнить, что мы осуществляли изучение по методике И.П. Раченко. Суть методики состоит в том, что оценочная деятельность - неотъемлемая часть научно организованного процесса труда. Поэтому руководители и тренеры должны уметь оценивать свою деятельность и деятельность спортивного клуба, предвидеть результаты работы вышестоящих органов по развитию физического воспитания и спорта в стране. Критерии оценки работы были такими: - оптимальный уровень – 8,1-10 балла; - допустимый уровень – 5,1-8 балла; - критический уровень – 3,1-5 балла; - недопустимый уровень – 0-3 балла. Результаты анализа нашли отражение в Приложении 4. Оценка специалистами спортивного клуба уровня работы на основе общих и конкретных функций управления. По заданным критериям были получены следующие данные. Из приложения 4 видно, что итоговый показатель реализации совокупности управления по анализируемым элементам работ находится в пределах допустимого уровня – 6.43 балла. Если рассматривать показатели по функциям управления, то видно, что из 10-ти баллов более высоко оцениваются функции организации (7.28 балла) и учета (7.17 балла), на 7.1 балла планирования, 5.84 балла контроля. В пределах 4.84 балла, что соответствует критическому уровню, оценена работа, соответствующая функции координации. Более наглядно видно на диаграмме (рисунок 3) оценку выполнения управленцами и тренерами работ по всем функциям. Нотограмма показывает, что работа в спортивном клубе на оптимальном уровне, то есть идеальном, не выполняется ни по одной общей функции. Более того, виды работ по конкретным функциям оценены опрашиваемыми неравнозначно.
Уровни эффективность реализации функций Оптимальный (8.1-10 балла) Допустимый (5.1-8 балла) Критический (3.1-5 балла) Недопустимый (0-3 балла)
Рисунок 3 – Оценка специалистами клуба «Барыс» уровня организационно-управленческой работы Примечание – Составлено автором на основе результатов опроса по приложению 5
Наиболее низкие показатели управления получены по элементу деятельности – научно-методическое обеспечение – 5.14 балла. В зоне допустимого уровня находятся такие виды, как: организационно-массовая работа, работа с кадрами (6.36 балла), материально-техническое обеспечение (7.94 балла), учебно-тренировочная работа (8.0 балла), а также организация проведения соревнований (7.4 балла). Состояние планирования как функции управления характеризуется допустимой системой планов работы. Однако исследование свидетельствует о том, между планами республиканского спортивного комитета и спортивным клубом существует различия в решении перспективных задач управления, а также нарушается целостность в применении различных форм и видов планирования (традиционного, календарного, тематического, сетевого). Как следствие этого, нечетко определяются и формулируются количественные и качественные плановые показатели всех видов работ. Плановые задания в большинстве своем разрабатываются не в полном объеме для некоторых структурных подразделений. Функция организации предусматривает упорядочивание управляющей и управляемой системы в отдельных направлениях деятельности. В отношении клуба данное положение обосновывается следующим образом. Из таблицы видно, что более высокими показателями оценивается состояние управления учебно-тренировочной работой, организации массовой работы, а также организации и проведения соревнований. Анализ организации работы в соответствии других направлений говорит о том, что специалисты «Барыс» стремятся к упорядочению и интеграции усилий деятельности по кадровым вопросам. Однако делают они это не на основе научного подхода, а на основе эмпирического, то есть практического опыта, в результате чего сам процесс организации становится не совсем эффективным. Это подтверждается тем, что управление научно-методической работой находится в зоне приближенно к недопустимому уровню (5.14 балла) и является узким местом среди всех направлений. Это означает, что практически отсутствует целесообразно организованные действия по научному и методическому обеспечению учебно-тренировочной, спортивно-массовой работы. Исследованием установлено, что регламентирована не вся система работы ЧУ «ХК «Барыс» из-за отсутствия обоснованных нормативно-правовых актов. В ряде направлений деятельности (финансового и материально-технического, кадрового обеспечения) система регламентов еще не сложилась. Это подтверждается фактами несоответствия действий отдельных структурных звеньев установленным нормам, правилам и ограничениям законодательных актов. Многие участники процессов управления не осведомлены об имеющихся инструктивных материалах. В сфере деятельности клуба функция координации находится в состоянии дезорганизации (4,84 балла). Так по всем элементам отмечается слабое координирование работы с кадрами. Выявлено, что ее реализация осуществляется на эмпирическом уровне, при отсутствии четко отработанного механизма координации, а именно: целей, путей, средств соответственно каждого уровня управления. К этому следует добавить, что внутри спортивного клуба имеются пробелы с точки зрения интегративных действий, то есть существуют проблемы координации отношений между руководителями и подчиненными. Состояние функции контроля, по отношению других функций, несколько лучше и оценивается на уровне – 5.84 балла, что соответствует допустимому уровню. Работники клуба считают, что наиболее успешно контролируется работа с кадрами, учебно-тренировочная работа, а также организация соревнований. Самым слабым местом в системе контроля является научно-методическая работа (5.14 балла). Это объясняется отсутствием специальных мероприятий по контролю за методическим обеспечением деятельности тренеров и других специалистов. По отношению вышестоящих органов функция контроля слабо используется ими для совершенствования управления развитием деятельности спортивного клуба. Функция учета работы реализуется в целом на допустимом уровне – 7.17 балла. Соответственно разработанных критериев учет проводимой работы по всем элементам, за исключением научно-методического обеспечения, деятельность осуществляется в соответствии с установленными требованиями. Однако имеются отклонения в учете работы, которые проявляются в следующем: отсутствие полноты фиксируемых данных, используются устарелые формы носителей информации, применяется не совсем эффективная технология обработки, хранения и передачи результатов работы. Как следствие этого, руководством принимаются управленческие решения, не отражающие в полной мере существующее положение дел в спортивном клубе. Для построения мотивационного профиля персонала необходимо четко определить, будет ли это профиль отдельно взятого сотрудника или профиль, характеризующий определенную группу – отдел, подразделение, коллектив. Группы также можно формировать исходя из задач исследования: они могут быть географически направленными, гендерно и т.п. Принцип расчета мотивационного профиля сотрудника достаточно прост и эффективен. Он доступен любому руководителю – конечно, при желании его использовать в вопросе мотивации персонала. Типы мотивации сотрудников приведены в таблице 4.
Таблица 4 – Идентификация типов трудовой мотивации для штатного сотрудника
Таблица 5 – Индексы и ранги трудовой мотивации
Итак, для одного отдельно взятого штатного сотрудника спортивного клуба «Барыс» характерен профессиональный мотивационный тип. На втором месте – инструментальный. В качестве опыта составим мотивационный профиль для внештатного сотрудника-фрилансера и оценим, насколько профили этих двух представителей своих групп будут разниться. Расчет проводится по той же методике.
Таблица 6 – Индексы и ранги трудовой мотивации
Проведя несложные расчеты, можно увидеть, что для представителя группы внештатных сотрудников характерен инструментальный тип, однако на втором месте – сразу три типа. В ходе данной работы были также опрошены пять менеджеров среднего звена. На основе данной методики был составлен преобладающий среди них мотивационный тип и, соответственно, наиболее подходящая для этой группы сотрудников «Барыс» форма стимулирования.
Таблица 7 – Структура преобладающих типов мотивации
Таблица 8 – Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
По результатам расчетов получаем: для данной группы менеджеров наиболее характерен хозяйский тип. Эта группа сотрудников, по итогам тестирования и в соответствии с типом мотивации, не боится ответственности, склонна все брать на себя и не терпит контроля, так как считает, что сама в состоянии контролировать свою деятельность. В соответствии с типом мотивации и стимулы для данной группы: запрещены негативные стимулы и патернализм. Денежные стимулы применимы, поскольку деньги для сотрудника с таким типом трудовой мотивации – это финансовый эквивалент степени его ответственности. А вот моральные и натуральные – нейтральны. Этот человек не будет активизировать свое трудовое поведение за похвалу, т.к. и сам знает себе цену (базовые стимулы – участие в совладении и управлении).
|
