Перспективы управления развитием спортивного менеджмента
3.1 Совершенствование спортивного менеджмента в ЧУ «ХК «Барыс»
В мировом хоккее в настоящее время имеется несколько типов рынков, которые формируются за счет различных доминирующих источников. В некоторых странах и регионах основными являются государственные денежные средства, что позволяет говорить о государственной модели финансирования хоккея. Где-то профессиональными хоккейными клубами владеют крупные финансовые структуры и отдельные предприниматели – и тогда специалисты говорят об олигархической или корпоративной модели хоккея. И, наконец, мы можем выделить рыночную модель, в которой финансирование клубных команд происходит за счет таких инструментов, как реализация прав трансляций, продажа билетов, рекламы и атрибутики. Основа рыночной модели – болельщики, которые выступают потребителями, как на спортивных площадках, так и вне спортивных арен. Так сложилось, что казахстанский элитный хоккей развивается в последние десятилетия по смешанной государственно-корпоративной модели, в которой болельщики занимают далеко не первые места. Основное бремя финансирования клубов несут такие крупные корпорации, как КТЖ, Цеснабанк, Бипек-Авто и другие компании. Доля же поступления от продажи билетов, прав трансляции, атрибутики значительно меньше спонсорских поступлений. Отсюда и не слишком большое внимание к болельщикам, которые представляют для грандов отечественного хоккея меньший коммерческий интерес. [3] Иначе обстоит дело там, где от болельщиков почти всецело зависит финансовое состояние клубов, футболистов, тренеров и менеджеров. Здесь считается, что рыночная деятельность клубов гораздо более надежная и стабильная, чем простое упование на деньги спонсоров. Понятно, что даже у весьма состоятельных компаний и предпринимателей бизнес может ухудшиться, могут поменяться приоритеты или возникнуть странные капризы. И тогда у вчерашнего благополучного клуба начинается полоса проблем, которая не исключает банкротства. [11] Болельщики – более надежный и стабильный инструмент финансирования клуба. Любители футбола обычно не меняют своих предпочтений в течение длительного времени. Единожды выбрав для себя футбольный клуб, они остаются преданными ему долгие годы. [11] Казахстанский же рынок спортивных хоккейных клубов на данном этапе отстает от мирового очень сильно, как в финансовом так и в кадровом отношении. К примеру мировой оборот индустрии хоккея (без учета продажи экипировки, атрибутики и т.д. и т.п.) составил на конец 2014 года составил около 15 миллиардов долларов США, из них только 15% всей доли приходится на страны СНГ. На территории бывшего советского союза лидером данной индустрии является Россия, чей валовый оборот в этой индустрии на конец 2014 года составил около 1 миллиарда долларов США. К сожалению подобных цифр для Казахстана найти не удалось, но сравнивая вышеприведенные данные можно предположить, что валовый оборот хоккейной индустрии в Казахстане примерно составляет около 5 миллионов долларов США в год [4]. На фоне вышеописанной мировой ситуации конкурентные позиции ХК «Барыс» представляются достаточно слабыми, так как отсутствует достаточно высоко конкурентная среда которая стимулировала бы рост и развитие как общего уровня хоккея в Казахстане так и рост отдельных клубов. Также большую роль играет низкий уровень заинтересованности широких масс и пропаганды хоккея в целом. Свой вклад в торможение процесса развития и популяризации хоккея в Казахстане и на постсоветском пространстве вносит и то что мы до сих пор еще пользуемся устаревшими инструментами менеджмента и маркетинга. Для конкурентного анализа клуба «Барыс» в рамках Континентальной Хоккейной Лиги мы прибегнем к нескольким инструментам, а именно – SWOT анализ и матрица Ансоффа. По результатам SWOT-анализа (приложение 6) можно сделать вывод о том, что хоккейный клуб «Барыс» имеет много сильных сторон и обладает возможностями для успешного развития. При этом имеется возможность преодолеть слабые стороны и предотвратить вероятные угрозы, благодаря: - привлечению широкой аудитории за счет высокого интереса к деятельности клуба - привлечение новых болельщиков и государственного интереса к деятельности клуба - сохранение и развитие профессиональной тренерской команды за счет привлечения специалистов и проведения обучающих семинаров.
Таблица 9 – Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа. Стратегия проникновения на рынок [14] Для того чтобы сделать правильный выбор стратегии, в матрице Ансоффа необходимо изучить два основных показателя: вид товара и тип рынка. Рынок спортивных хоккейных клубов - зародился довольно давно. Данный рынок развивается неплохими темпами, и количество предприятий в данной отрасли с каждым годом растет. Таким образом, по матрице Ансоффа, рынок профессионального хоккея является относительно старым. Хоккейный клуб «Барыс» предоставляет услуги, которые не являются новыми на данном рынке в КХЛ. Следовательно, по матрице Ансоффа, тип продукта (услуга) – старый. На основе этого, стратегией для хоккейного клуба «Барыс» является стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии хоккейному клубу «Барыс» рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: - провести изучение целевого рынка предприятия; - разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Согласно анализу конкуренции по Портеру мы имеем следующую ситуацию. 1. Шансы на успех конкурентов ЧУ «ХК «Барыс» неоднозначны, так как в хоккее результативность не может быть спрогнозирована с точностью в 100%. Конечно все клубы предпринимают необходимые усилия для повышения и стабилизации своих результатов и позиций за счет привлечения более квалифицированных специалистов и легионеров. 2. Реакцией же любого клуба на изменение стратегии конкурентов будет выражена в применении тех ходов и инструментов, будь то привлечение высококвалифицированных специалистов или легионеров, изменение набора маркетинговых мероприятий, увеличение инвестиций в обучение и подготовку и т.д. 3. Изменения в отрасли и во внешнем окружении неизбежно приведут к повышению конкурентной борьбы, возможному банкротству тех или иных клубов, смене позиций клубов в сетке чемпионатов. В любом случае каждый из существующих клубов предпримет все необходимы меры либо для того чтобы остаться на плаву или улучшить свои позиции, в зависимости от их нынешнего положения. 4. Наиболее подходящим конкурентом ЧУ «ХК «Барыс» является казанский клуб «Ак Барс» так как он является самым титулованным в КХЛ. Самыми эффективными способами соперничества с ним являются повышение квалификации тренерского состава, повышение уровня мастерства игроков команды, повышение уровня инвестиций в подготовку игроков за счет рекламных и спонсорских соглашений. 5. В конкурентной борьбе ЧУ «ХК «Барыс» следует избегать постоянной ротации легионеров, и тренерского состава, так как это влияет негативно на сыгранность команды и уровень подготовки каждого игрока в отдельности. Для того чтобы обеспечить превосходство над конкурентами, компаниям необходимо разработать успешную стратегию. Ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - разработка маркетингового плана, позволяющего привлечь более широкую аудиторию и повысить уровень популяризации хоккея в ней. При этом клубу необходимо улучшить связи с общественностью для повышения лояльности и чувства принадлежности к нему [14]. После проведенного нами исследования, а именно SWOT – анализа, анализа конкурентных сил Портера, матрицы Ансоффа, можно сделать вывод, что стратегией для хоккейного клуба «Барыс» будет стратегия совершенствования деятельности [14].
|
