Директор 4Начальник 3 цеху 3
2 Начальник 2 2 ділянки
1 Бригадир 1
Зона поглинання повноважень Зона прав і відповідальності нижчестоячого рівня вищестоящим рівнем у організації Зона прав і відповідальності даного рівня ієрархії
Рисунок 11.5 - Розподіл в організації прав і відповідальності по системі “ялиночки” і системі “матрьошки” & Рекомендована література:[ 2, 10, 11, 12, 15, 17, 25, 27, 31, 33, 35, 43, 46, 48, 52, 54, 55, 57, 67, 78, 81 ]
ТЕМА 12 ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПЛАН 12.1 Сутність організаційної структури управління та їх роль в досягненні мети. Елементи структури 12.2 Принципи побудови організаційних структур управління 12.3 Види організаційних структур управління: лінійні, функціональні та комбіновані 12.4 Організаційні зміни 1 Ключові слова та поняття: організаційна структура управління, ступінь складності організаційної структури, ступінь формалізації організаційної структури, ступінь централізації організаційної структури, принципи структуризації,принципи організації А. Файоля, механістичний тип організації, органічний тип організації, функціональна організаційна структура, дивізіональна організаційна структура, матрична організаційна структура, корпоративна організація, індивідуалістична організація. 12.1 Сутність організаційної структури управління та їх роль в досягненні мети. Елементи структури Організаційна структура управління – це впорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, що складається із структури суб'єктів управління і структури зв'язків або комунікацій. Суб'єктом управління є або конкретна посада, або належним чином оформлена в підрозділ група посад тих, що володіють певними повноваженнями, відповідальністю, завданнями. Структура організації повинна відповідати її стратегічним планам і забезпечувати ефективну взаємодію з|із| навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей. Ступінь|міра| складності організаційної структури Чим глибше розподіл праці в організації і відповідно існує більше видів діяльності і підрозділів, тим складніше виявляється|опиняється| вся структура органів управління, тим більше в ній “поверхів”, тобто рівнів ієрархії, особливо якщо повноваження, що надаються ним, не дуже широкі. При подальшому|дальшому| розширенні масштабів діяльності організації відповідним чином зростає “поверховість” її управлінської структури, яка з|із| “плоскої” таким чином перетворюється на “високу” (широкий і вузький масштаби керованості). Ступінь|міра| формалізації організаційної структури Як відомо, об'єктом додатку|застосування| праці у сфері управління є|з'являється| інформація, а саме її потоками зв'язані один з|із| одним ланки управлінської структури. Інформація в системі управління передається по комунікаційних каналах, тобто лініям зв'язку, що виникають між окремими елементами управлінської структури – підрозділами, посадами, людьми. Спосіб здійснення цих зв'язків – будь то особиста|особова| зустріч|, телефонний дзвінок, записки або офіційний документ – значення при цьому не мають. Суть управлінських або адміністративних зв'язків полягає в передачі повноважень і відповідальності нижчестоячим ланкам управлінської структури різних розпоряджень, рекомендацій, інструкцій, отриманні|здобутті| звітів і тому подібне, а також в процесі контролю. Ступінь|міра| централізації організаційної структури Зосередження організаційних повноважень на верхніх поверхах системи управління отримало|одержувало| назву централізації, а на нижчих| – децентралізація. Як централізація так і децентралізація можуть розширюватися “вшир” і “углиб”. Ступінь|міра| централізації| визначаються таким чином: 1. Кількість рішень|розв'язань|, що приймаються на нижчестоячих рівнях управління. 2. Важливість рішень|розв'язань|, що приймаються на нижчестоячих рівнях. 3. Кількість контролю за роботою підлеглих. Інтеграція – це процес досягнення єдності зусиль всіх підсистем (підрозділів) організації, для реалізації її завдань і цілей. Етапи проектування організаційної структури: 1. Поділ організації по горизонтах на широкі блоки, відповідні найважливішим направленням діяльності по реалізації стратегії (проектування роботи в організації). 2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад. 3. Визначення посадових обов'язків. Проектування організації пов'язане з прийняттям рішень, що стосуються таких елементів, як: · розподіл праці і спеціалізація; · департаменталізація| і кооперація; · зв'язки в організації і координація; · масштаб керованості і контролю; · ієрархія в організації і її ланцюговість|; · розподіл прав і відповідальності; · централізація і децентралізація; · диференціація і інтеграція.
Рисунок 12.1 - Фактори|фактори|, що впливають на вибір організаційної структури
Які ситуаційні фактори, що впливають на процес побудови|шикування| організації, виділяють: · стан|достаток| зовнішнього середовища|середи|; · технологія роботи в організації; · стратегічний вибір керівництва організації відносно її цілей; · поведінка працівників Методи вибору організаційної структури управління: · Метод структуризації цілей. · Метод організаційного моделювання. 12.2 Принципи побудови організаційних структур управління Особливості організаційних структур визначаються характером, різноманітністю, технічним рівнем виробничих процесів, глибиною розподілу праці, ступенем його спеціалізації, масштабами діяльності, її диверсикацией (розгалуженістю), специфікою продукції або послуг. Принципи структуризації: · кількісний (підрозділи і організації створюються, виходячи з числа працівників, необхідних для виконання того або іншого завдання|задачі|; використовується на нижчих рівнях організації); · тимчасовою (підрозділ, виходячи з економічних або технічних причин, об'єднують людей, зайнятих|заклопотаних| одночасно; використовується на нижчих рівнях організації); · технологічний (основу підрозділу складає яка-небудь закінчена технологія (приклад|зразок|: у рамках цехів виділяються ділянки)); · професійний (людей об'єднує спільна професія); · по крупних стратегічних планах (провідні підрозділи створюються у відповідності саме з|із| ними; для багатопрофільних організацій, що особливо функціонують в інноваційній сфері); · функціональний (підрозділи будуються відповідно до функцій підприємства, тобто головними напрямами|направленнями| його діяльності. До таких функцій відносяться, наприклад, виробництво, фінанси, маркетинг, збут і тому подібне); · дивізіональний| (значна автономність створюючих організацію підрозділів, кожне з яких, як правило, володіє правом юридичної особи). Принципи організації А. Файоля У 1916 р. французький практик і учений А. Файоль в своїй роботі “Загальне|спільне| і промислове управління” вперше|уперше| визначив управління як універсальний процес, що складається з взаємозв'язаних функцій, а сформульовані їм 14 принципів управління полягли в основу побудови|шикування| структури організації і управління працівниками – була запропонована лінійно-функціональна організаційна структура замість “функціоналки” в чистому вигляді|виді| (по Тейлору). Принцип А. Файоля: розподіл праці; повноваження і відповідальність; дисципліна; єдиноначальність; єдність напряму|направлення|; підлеглість особистих|особових| інтересів спільним; винагорода персоналу; централізація; скалярний цеп (рівні управління); порядок|лад|; справедливість; стабільність робочого місця|місце-милі| для персоналу; ініціатива; корпоративний дух (союз|спілка| – це сила). Багато з|із| них до цих пір практично корисні, однак ускладнення дій із|із| зовнішнім оточенням дозволяє сьогодні говорити вже про більшу кількість загальних|спільних| функцій сучасного підприємства. Макс Вебер – німецький соціолог – є|з'являється| автором концепції раціональної бюрократії (початок1900 років). Описана їм бюрократична організаційна структура є|з'являється| “унікальною і найбільш значним описом сутності сучасних організацій” – затвердження відомого|показного| фахівця|спеціаліста| в теорії управління Джона Чайлдона, а тому бюрократію називають класичною або традиційною організаційною структурою. Характеристики раціональної бюрократії: 1. Чіткий розподіл праці. 2. Ієрархічність рівнів управління (на принципі єдиноначальності). 3. Наявність взаємозв'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів. 4. Дух формальної знеособленості. 5. Здійснення найму на роботу в суворій відповідності з|із| технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень. Однак, бюрократичні структури піддавалися критиці за їх нездатність до впровадження нововведень|новин| і відсутність достатньої мотивації співробітників. 12.3 Види організаційних структур управління: лінійні, функціональні та комбіновані З урахуванням характеристики організаційної системи (рис. 12.2) розрізняють такі види організацій: І. Типи організацій по взаємодії із|із| зовнішнім середовищем:|середою| 1. Механістичний тип організації. Застосування терміну “механістичний” до організації використовується для того, щоб показати, що організація спроектована на зразок машинного механізму, призначеного для продуктивних операцій. 2. Органічний (адаптивний) тип організації. Термін “органічний” як би додає організації якості живого організму, вільного від недоліків механістичної структури. В основу опису даних типів організації покладений ситуаційний підхід до управління.
Рисунок 12.2 - Характеристика організаційної системи
Таблиця 12.1 - Характеристики і умови ефективного застосування|вживання| механістичного і органічного підходів в проектуванні організації
ІІ. Типи організацій по взаємодії підрозділів 1. Традиційна організація - є комбінацією лінійної і функціональної департаменталізації в проектуванні організації. Основою лінійно-функціональної схеми є|з'являються| лінійні підрозділи, що здійснюють в організації основну роботу і обслуговуючі їх спеціалізовані функціональні підрозділи, що створюються на “ресурсній” основі: кадри, фінанси, план, сировина і матеріали і тому подібне (рис. 12.3). З погляду взаємодії із|із| зовнішнім середовищем|середою|, лінійно-функціональні схеми багато в чому будувалися на механістичному підході до організаційного проектування.
Рисунок 12.3 - Функціональна система лінійно-функціональної організаційної структури Переваги функціональної структури організації: 1. Стимулює ділову і професійну спеціалізацію. 2. Зменшує дублювання зусиль і споживання|вжиток| матеріальних ресурсів у функціональних областях. 3. Покращує координацію у функціональних областях. Недоліки функціональної структури організації |нестачі|: 1. Відділи можуть бути зацікавленіші в реалізації цілей і завдань|задач| своїх підрозділів, чим загальних|спільних| цілей всієї організації. Це збільшує можливість|спроможність| конфліктів між функціональними областями. 2. У великій організації ланцюг|цеп| команд від керівника до безпосереднього виконавця|виконувача| стає дуже|занадто| довгим. 2. Дивізіональна організація - поділ організації на елементи і блоки відбувається по видах товарів або послуг (рис. 12.4), групах покупців (рис. 12.5) або географічних регіонах (рис.12.6). Характеризуються поєднанням централізованого планування вгорі і децентралізованої діяльності виробничих підрозділів. Широко використовується в побудові державного апарату і громадських організацій. Дівізіональні організації будуються як на механістичному, так і органічному підході до організаційного проектування.
Рисунок 12.4 - Продуктова структура
Рисунок 12.5 - Організаційна структура орієнтована на споживача
Рисунок 12.6 - Регіональна організаційна структура Переваги дивізіональної структури організації: 1. Дозволяє продовжувати зростання|зріст| організації. 2. Ефективне здійснення різними видами діяльності і на різних ринках. 3. Поділ рішень|розв'язань| по рівнях прискорює їх ухвалення|прийняття| і підвищує їх якість. 4. Ефективне поєднання централізації і децентралізації. Недоліки дивізіональної структури організації: 1. Спостерігається тенденція до “укорочення” цілей усередині|всередині| виробничих відділень|відокремлень|. 2. Зростання|зріст| управлінського апарату за рахунок створення|створіння| відділень|відокремлень| збільшує накладні витрати. 3. Централізірований розподіл ключових|джерельних| ресурсів у разі|в разі| їх нестачі може привести до розвитку міжвідділових конфліктів. 4. У великих дивізіональних| організаціях утруднена міжвідділова кар'єра, а при механістичному підході людина взагалі опиняється загубленою і її ресурс не використовується ефективним способом. ІІІ. Матрична організація Матрична департаменталізація| є|з'являється| комбінацією двох організаційних альтернатив, зазвичай|звично| – функціональної і продуктової (проектної). Таким чином, з'являються|появляються| дві формальні схеми структур в матричній організації (рис. 12.7), при цьому члени проектної групи підкоряються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно.
Вище керівництво
s 3Hy9/9x/xu7xKSp1eTHc3oCIOMQjDH/6rA4FO23dnkwQrYLpPJ0wysF0DoKBxXKWgtj+L2SRy9MP il8AAAD//wMAUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhALaDOJL+AAAA4QEAABMAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFtD b250ZW50X1R5cGVzXS54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAOP0h/9YAAACUAQAACwAAAAAAAAAAAAAA AAAvAQAAX3JlbHMvLnJlbHNQSwECLQAUAAYACAAAACEAhWdz6TMCAABYBAAADgAAAAAAAAAAAAAA AAAuAgAAZHJzL2Uyb0RvYy54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAullh2uAAAAAJAQAADwAAAAAAAAAA AAAAAACNBAAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA8wAAAJoFAAAAAA== " o:allowincell="f">
|
