Демократичний
T 7mP7df8eh8enqNT52XR7AyLiFP9g+NFndajYaecOZILoOedJxqiCLJmDYGCeLnIQu9+BrEr5/4Pq GwAA//8DAFBLAQItABQABgAIAAAAIQC2gziS/gAAAOEBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABbQ29u dGVudF9UeXBlc10ueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADj9If/WAAAAlAEAAAsAAAAAAAAAAAAAAAAA LwEAAF9yZWxzLy5yZWxzUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAAzn8xszAgAAWAQAAA4AAAAAAAAAAAAAAAAA LgIAAGRycy9lMm9Eb2MueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhALVuucPeAAAACQEAAA8AAAAAAAAAAAAA AAAAjQQAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPMAAACYBQAAAAA= " o:allowincell="f"> Стилі керівництва
Рисунок 16.4 - Автократично - ліберальний континуум стилів керівництва
Примітка|тлумачення|: Континуум - безперервна сукупність всіх точок відрізку на прямій або всіх точок прямої.
Зосереджений Зосереджений на роботі на людині
Стилі керівництва
Рисунок 16.5 - Континуум стилів керівництва Лайкерта
16.2 Основні фактори та визначальні аспекти керівництва Основою керівництва є лідерство, влада і вплив. Лідерство - це здатність впливати на індивідуумів і групи людей з метою ефективного досягнення цілей організації. Володіючи реальною владою, керівник істотним чином впливає на трудовий колектив, а через нього – на характер і результати функціонування самої організації. Отже, керівник не тільки представник влади, але і лідер певного колективу. Саме авторитет – в основі якого лежить суспільне визнання особи, сприяє створенню хороших соціально-психологічних взаємин в трудовому колективі. Силою авторитету, а не силою влади досягається успіх в управлінні. Авторитет – це загальновизнаний неформальний вплив якої-небудь особи або організації в різних сферах суспільного життя, який базується на знаннях, моральних якостях, досвіді. Авторитет керівника полягає в тому, що він здатний, виключаючи примушення, направляти діяльність як окремих людей, так і всього колективу. Таким чином авторитет керівника визначається з одного боку силою його впливи на людей, а сдругой – ступенем виявленої йому довіри. У управлінській практиці розрізняють службовий і особистий|особовий| авторитети. Службовий авторитет керівника встановлюється за наказом, виходячи з його службового положення. Особистий авторитет завойовується людиною у колективу в процесі роботи і всього його життя. Ложні види авторитету виявляються в псевдоавторитетах: - страху, що будується на основі придушення особистості. Керівник тримає підлеглих в стані страху, страх є сусідами з|із| грубістю; - минулих заслуг; - відстані. Керівник тримається від підлеглих “далеко” у взаєминах; - помилкової доброти; - підкупу; резомерства| (резомер| – людина, яка любить|кохає| вести тривалі міркування повчального характеру|вдачі|).
Влада - можливість діяти або здатність впливати на ситуацію або поведінку інших людей. Передумовою для реалізації таких можливостей є формальні повноваження, які надає посада. Влада є необхідною умовою успішної діяльності організації. “... влада стоїть за кожною організацією і підпирає її структуру. Без влади немає організації і немає порядку”, - затверджує соціолог Роберт Бірстед. Влада в організації - обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля частини людей в організації на виконання завдань (рис. 16.6).
Рисунок 16.6 - Джерела влади в організації Вплив – це будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни до поведінки, стосунків, відчуття і тому подібне іншої людини. Вплив і влада в рівній мірі залежать від особистості, ситуації і здібності керівника. Не існує реальної абсолютної влади, оскільки ніхто не може впливати на всіх людей у всіх ситуаціях. Баланс влади - рівень впливу особи, що вдягнулася владою, А на обличчя Б = ступені залежності особи Б від особи А. Всередині організацій одна особа|обличчя| робить|чинить| інших залежними від нього шляхом|колією| контроля| доступу до інформації, людей і інструментарію, які визначаються наступним | чином: - Інформація - включає знання про організацію, людей, норми, процедури, методи і так далі. - Люди - це все ті, хто полягає в організації, від кого залежить організація. - Інструментарій - це будь-який аспект фізичних засобів організації або її ресурсів, підлеглі мають владу над керівником, тому ефективний керівник повинен підтримувати розумний баланс влади.
Рисунок 16.7- Балансування влади керівників і підлеглих
Керівник у своїй діяльності може застосовувати різні форми влади. Френч і Рейвен, дослідники в області влади і лідерства (керівництво), розробили класифікацію основ влади: 1. Влада, заснована на винагороді, - влада, заснована на переконаності виконавця, що особа, що робить вплив, має можливість задовольнити його активну потребу або принести йому задоволення. 2. Влада, заснована на примушенні, - вплив, заснований на вірі виконавця, що що робить вплив може покарати, утруднивши задоволення насущних потреб виконавця. 3. Експертна влада. Виконавець вірить, що той, що впливає володіє спеціальними знаннями, які дозволять задовольнити потребу. 4. Еталонна влада (влада прикладу). Характеристики або властивості що впливає настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же, як що впливає. 5. Законна влада. Виконавець вірить, що той, що впливає має право віддавати накази, що його борг - підкорятися їм. Обличчя виконує накази що впливає, оскільки традиції учать, що підпорядкування приведе до задоволення потреб виконавця. Тому законну владу часто називають традиційною владою. 6. Харизма – вплив, заснований на властивостях особи керівника або його здатності привертати прихильників. 16.3 Фактори та передумови формування стилів керівництва У менеджменті важливими є поведінка керівника (менеджера), використовувані засоби впливу та стилі керівництва при зосоредженні зусильпрацівників на досягненні цілей організації. Виділяють три підходи до керівництва: - Підхід з позиції особистих|особових| якостей. - Підхід з позиції поведінки. - Ситуаційний підхід до керівництва. 1. Підхід з позиції особистих|особових| якостей Згідно особової теорії лідерства (або теорії великих людей) кращі з керівників володіють певним набором спільних для всіх особистостей|особових| якостей - рівень інтелекту, рівень знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна і економічна освіта|утворення| і високий ступінь|міра| упевненості в собі. У 1948 р|. Стогділл провів комплексний огляд досліджень в області лідерства і прийшов до висновку, що: - не існує такого набору особистих|особових| якостей, який був би присутній у всіх ефективних керівників; - у різних ситуаціях потрібні різні здібності і якості; - структура особистих|особових| якостей керівника повинна співвідноситися з|із| особистими|особовими| якостями|, діяльністю і завданнями|задачами| його підлеглих. 3. Підхід з позиції поведінки. Ефективність визначається не особистими|особовими| якостями керівника, а стилем поведінки по відношенню до підлеглих. Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва (поведінки). Основний недолік|нестача| концепції заключается| в тенденції виходити з припущення|гадки|, що існує один оптимальний| стиль керівництва. 3. Ситуаційний підхід У ефективності керівництва вирішальну|ухвальну| роль грають ситуаційні фактори - потреби і особисті|особові| якості підлеглих, характер|вдача| завдання|задавання|, вимоги і вплив| середовища|середи|, інформація. & Рекомендована література: [ 6,7,9,11,21,22,24,25,27,28,30,35,39,40,44,45,54, 55,74,79,82 ]
ТЕМА 17 ХАРАКТЕРИСТИКА ТА КЛАСИФІКАЦІЯ СТИЛІВ КЕРІВНИЦТВА ПЛАН 17.1 Традиційні концепції стилів керівництва 17.2 Концепції ситуаційного керівництва 17.3 Типологія керівників 1 Ключові слова та поняття: автократичне керівництво, демократичне керівництво, керівництво, зосереджене на роботі, керівництво, зосереджене на людині, постулат Ренсиса Лайкерта, двовимірне трактування стилів керівництва,управлінські грати,ситуаційна модель керівництва Фідлера, підхід Мітчела і Хауса “шлях|колія| - мета|ціль|”, теорія життєвого циклу Херси і Бланшара, модель прийняття рішень керівником Врума-Йетгона, адаптивне керівництво, 17.2 Традиційні концепції стилів керівництва Поведінковий підхід, який характеризується стилем поведінки по відношенню до підлеглих, створив основу для традиційної класифікації стилів керівництва: 1. Автократичне і демократичне керівництво. 2. Керівництво, зосереджене на роботі і на людині. 3. Чотири системи Лайкерта. 4. Двовимірне трактування стилів керування. 1. Автократичне і демократичне керівництво (теорія “ X” і “У” - термін Дугласа МакГрегора): Теорія “X” - відноситься до оцінки автократичного керівника його виконавців. Такий керівник вважає, що: 1) Люди спочатку не люблять|кохають| працювати і при першій-ліпшій можливості уникають роботи. 2) У людей немає честолюбства, і вони прагнуть позбавитися від відповідальності, вважаючи за краще, аби ними керували. 3) Найбільше люди хочуть захищеності. 4) Аби примусити людей трудитися|працювати|, необхідно використовувати примушення|примус|, контроль і загрозу|погрозу| покарання|наказання|. Теорія “У”. Відповідно до цієї теорії за відповідних умов люди прагнутимуть до роботи, оскільки відданість цілям організації є функцією винагород, пов'язаних з досягненням мети. Згідно цієї теорії велика частина населення володіє творчим потенціалом: 1) Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки переймуть на себе відповідальність, але прагнутимуть до неї. 2) Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони використовуватимуть самоуправління| і самоконтроль. 3) Залучення є|з'являється| функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети. 4) Здібність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний| потенціал середньої людини використовується лише частково. 2. Керівництво, зосереджене на роботі і на людині Керівник, зосереджений на роботі, - керівник, який перш за все| займається, організацією роботи і розробкою системи винагород з метою підвищення| продуктивності праці. Керівник, зосереджений на людині, - керівник, який піклується насамперед|передусім| про людей і підвищує продуктивність праці шляхом|колією| вдосконалення| людських відносин. У континуумі керівництва Лайкерта такий тип керівника розташовується на протилежному кінці від керівника, зосередженого на праці. 3. Чотири системи Лайкерта - постулат Ренсиса Лайкерта, згідно якому існує чотири системи управлінського стилю: диктаторско-авторитарный, прихильно-авторитарний, консультативно- демократичний, залучено-демократичний (рис. 17.1). 4. Двовимірне Трактування Стилів Лідерства (керівництво) 1) Класифікація стилів керівництва - розроблена групою учених університету штату Огайо. Згідно системі поведінка людини класифікувалася по двох параметрах - структурі і увазі до підлеглих. Згідно цій точці зору керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яка розрізняється по цих двох критеріях (рис. 17.2). Структура - така поведінка, коли керівник планує і організовує діяльність групи і свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазі поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб більш високого рівня.
Рисунок 17.1 - Стилі керівництва Лайкерта Таблиця 17.1 - Поведінка керівника, класифікована по структурі і увазі до підлеглих|
Низька Структуризація Висока
Рисунок 17.2 - Комбінації розмірностей стилів керівництва по класифікації університету Огайо 2) Двовимірне трактування стилів керівництва Р. Блейка і Дж. Моутона Сітка управління – двомірний підхід до оцінки ефективності керівництва.
Ступінь|міра| обліку|урахування| інтересів виробництва
Рисунок 17.3 - Управлінські грати (управлінська сітка) Згідно цьому підходу в керівництві розрізняються 5 основних стилів: вертикальна вісь сітки уявляє “турботу про людей”, горизонтальна – “турботу про виробництво” за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Моутон описують середні і чотири крайніх позицій (рис. 17.3) грат, як: 1.1 - страх перед бідністю. З боку керівника потрібне лише мінімальне зусилля, аби добитися такої якості роботи, яка дозволить уникнути звільнення. 1.9 - будинок відпочинку. Керівник зосереджується на добрих (теплих) людських | взаєминах, ал|та|е мало піклується про ефективність виконання завдан|задавань|ь. 9.1 - авторитет - підкорення. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, та звертає мало уваги на моральний настрій підлеглих. 5.5 - організація. Керівник досягає допустимої якості виконання завдань|задавань|, знаходячи|находити| баланс ефективності і доброго морального настрою. 9.9 - команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник добивається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій і високу ефективність. Блейк і Моутон виходили з того, що найефективнішим стилем керівництва була поведінка керівника у позиції 9.9. На їхню думку, такий керівник поєднує|сполучає| в собі високий ступінь|міру| уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але|та| вважали|лічили|, що професійна підготовка і свідоме ставлення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9.9, тим самим, підвищуючи ефективність своєї роботи. Не дивлячись на те, що було проведено трохи емпіричних досліджень, є безліч прикладів|зразків|, що засвідчують про ефективність цих управлінських грат. 17.2 Концепції ситуаційного| керівництва| Нездатність раніших дослідників знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволеністю і продуктивністю з'явилася яскравим показником того, що у всіх випадках діють один або більш додаткових факторів. Щоб|аби| знайти ці фактори, теоретики стали звертати увагу не не лише на керівника і виконавця|виконувача|, а на всю ситуацію в цілому|загалом|. Як часто буває в теорії управління, це виявилося важким|скрутним|. Проте|однак| були розроблені чотири ситуаційні моделі, які допомогли знатися на складнощах процесу керівництва: ситуаційна модель керівництва Фідлера, підхід Мітчела і Хауса “шлях|колія| - мета|ціль|” теорія життєвого циклу Херси і Бланшара і модель прийняття рішень керівником Врума-Йетгона. 1 Ситуаційна модель Фідлера - модель в якій виділено три фактори, що впливають на ефективність керівництва; відношення|ставлення| між керівником і членами| колективу, структура завдання|задавання| і посадова влада, тобто законна влада, дана керівникові за посадою (рис. 17.4).
Рисунок 17.4 - Як змінюється стиль ефективного керівництва залежно від ситуації 2. Підхід “Шлях-мета” Мітчела І Хауса Ця модель керівництва, багато в чому аналогічна моделі Фідлера і має багато загального|спільного| з|із| теорією очікування|чекання|, що відноситься до мотивації, була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. Підхід “шлях|колія| - мета|ціль|” намагається|пробує| дати пояснення тій дії, яка визначає поведінку керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Згідно|згідно з| цьому підходу, керівник може спонукати підпорядкованих до досягнення цілей організації|, дії на шляху|колії| досягнення цих цілей. Прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляхи|колії| або засоби|кошти| досягнення цілей; 1. Роз'яснення того, що очікується від підлеглого. 2. Надання|виявлення| підтримки, наставництво і усунення перешкод, що сковують. 3. Направлення зусиль підлеглих на досягнення мети. 4. Створення|створіння| у підлеглих таких потреб, що знаходяться|перебувають| в компетенції керівника, які він може задовольнити. 5. Задоволення потреб підлеглих, коли мета|ціль| досягнута. Стилі керівництва. Спочатку Хаус в своїй моделі розглядав два стилі керівництва: стиль підтримки і інструментальний стиль. Стиль підтримки - аналогічний стилю, орієнтованому на людину або людські відносини. Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованому на роботу або на завдання. Пізніше професор Хаус включив ще два стилі: стиль, що заохочує участь підпорядкованих в прийнятті рішень|розв'язань| і стиль, орієнтований на досягнення. Стиль, що заохочує участь (партисипативний |), характеризується тим, що керівник ділиться інформацією, що є|наявний| у нього, зі|із| своїми підлеглими і використовує їх ідеї і пропозиції|речення| для прийняття рішень групою. Сильний акцент робиться|чинить| на консультації. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженої мети|цілі|, очікуванням|чеканням|, що вони будуть працювати| в повну|цілковиту| міру своїх можливостей|спроможностей|. Їм також нагадують про необхідність постійно| підвищувати рівень свого індивідуального вироблення. Хоча керівник і прагне добитися високої продуктивності, він або вона в той же|також| самий час прагне вселити в підлеглих упевненість, що вони здатні|здібні| працювати високоефективно|. Ситуаційні чинники. Стиль керівництва найбільш відповідний ситуації у якій віддається перевага підлеглим, залежить від двох ситуаційних чинників: особистих якостей підлеглих, а також вимог і дії з боку зовнішнього середовища. 3 Теорія життєвого циклу Поль Херси і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію керівництва, яку вони назвали|накликали| «теорією життєвого циклу», згідно якої найефективніші стилі керівництва залежать від “зрілості” виконавців|виконувачів|. Зрілість не слід визначати в категорії вік. 4. Модель ухвалення рішень Врума-Йеттона - вірогідна модель керівництва, що робить упор на процес ухвалення рішень і визначає п'ять типів керівництва, створюючих безперервний континуум: від автократичного до демократичного.
Рисунок 17.5 - Ситуативна модель керівництва Херси і Бланшара Таблиця 17.2 - Стилі ухвалення|прийняття| рішень по Вруму-Йеттону
Таблиця 17.3 - Критерії проблеми моделі Врума-йеттона
ні 1 – АI так 2 – АI
так ні 3 - GII ні ні 4 – АI так 5 – АI так 7 - CII так так так ні так 6-GII ні так так ні ні 8 - СI ні ні 10 – AII так 9 - AII ні так так 11 - CII так 12 - GII ні 14 – CII ні ні 13 – CII
Рисунок 17.6 - Модель ухвалення|прийняття| рішення керівником Врума-Йеттона (дерево рішень|розв'язань|)
Адаптивне керівництво Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Керівник, який хоче працювати якомога|як можна| ефективніше, отримати|одержувати| все, що можна від підлеглих, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва впродовж|упродовж| всієї своєї кар'єри. Швидше|скоріше| керівник повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш придатними для конкретної ситуації. “Стиль орієнтований на реальність – це адаптивний стиль – кращий стиль керівництва” (Арджіріс). 17.3 Типологія керівників Розрізняють чотири основні типи|типів| керівників: Перший тип – “майстри |мастер-штампи|”. Це люди, які дотримуються традиційної системи цінностей, включаючи робочу етику і пошану|повагу| до інших людей. Ті, що оточують оцінюються|оцінюють| ними переважно з погляду того, наскільки вони творчо відносяться до своїх обов'язків. Ці люди, однак, бувають настільки поглинені предметом власних творчих досліджень|вишукувань|, що не виявляються|опиняються| в змозі|спроможний| управляти складними і мінливими організаційними системами. Другий тип - “борці з|із| джунглями”. Це – люди, які пристрасно прагнуть до влади. Вони сприймають себе і тих що їх оточують як таких що живуть в “людських джунглях”, де кожен прагне з'їсти іншого. Їх інтелектуальні і інші психічні ресурси спрямовані переважно на забезпечення власної безпеки і благополуччя. Колег по роботі вони зазвичай|звично| розглядають|розглядують| як конкурентів або ворогів, а підлеглих – як засіб|кошт| в боротьбі за владу. Серед них, у свою чергу|своєю чергою|, виділяються два підтипи: “леви” і “лисиці”. “Леви” – це переможці, які добилися успіху і будують “свою імперію”, обладнавши| свої гнізда|кубла| в кооперативній організації, продовжують вправно і обачливо|ощадливий| просуватися далі. За рахунок заповзятливості їм вдається швидко піднятися|підіймати| по службових сходах. Проте|однак| їх плани зазвичай|звично| врешті-решт|кінець кінцем| рушаться в результаті|унаслідок| відповідних дій тих, кого|КТО| вони свого часу|у свій час| обдурили або використовували в корисних| цілях. Третій тип – це “ люди компанії”. Вони ідентифікують себе з|із| організацією якій самі належать. Якщо вони психологічно слабкі|слабі|, то прагнуть підпорядкувати|підкоряти| себе іншим і швидше|скоріше| добитися безпеки, ніж успіхів. Будучи ж волевими| і достатньо|досить| сильними, вони прагнуть до визнання|зізнання| з боку тих, що оточують, до підвищення згуртованості корпорації, найбільш творчі з|із| них створюють в компанії атмосферу співпраці|співробітництва| і дружелюбності, проте|однак| виявляються|опиняються| не в змозі успішно влаштовувати|владнувати| справи|речі| в умовах сильної конкуренції. Четвертий тип – “гравці”. Вони розглядають|розглядують| ділове життя взагалі і свою роботу, зокрема, як своєрідну гру, люблять|кохають| ризикувати, але|та| з|із| розрахунком, і часто захоплюються нововведеннями|новинами|. Вони прагнуть не до “створення|створіння| імперії”, а до задоволення від перемоги самої по собі. Їх головна турбота – придбати|набути| популярність переможця.
& Рекомендована література:[ 6,7,9,11,21,22,24,25,27,28,30,35,39,40,44,45,54,55, 74,79,82 ]
ТЕМА 18 ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЛАН 18.1 Сутність результативності та ефективності менеджменту 18.2 Економічна, організаційна та соціальна ефективність управління 18.3 Показники економічної, організаційної та соціальної ефективності управління, їх склад і методи визначення 1 Ключові слова та поняття: економічной ефект, економічна ефективність, ефективність роботи функціональних підрозділів, ефективність роботи апарату управління, продуктивність, оцінки продуктивності, процес управління ефективністю, критерій результативності організаційної системи, критерій розвитку організаційної системи, метод номінальної групи, метод Дельфі, багатокритеріальний метод, багатофакторний метод оцінки продуктивності, цільові програми управління продуктивністю та розвитком підприємства, обмеження розвитку підприємства. 18.1 Сутність результативності та ефективності менеджменту Важливим заданням менеджменту є підвищення ефективності роботи підприємства. Оскільки менеджмент - це система управління підприємством, то процес управлінняє невід’ємною частиною виробничо-господарської чи іншої діяльності і кінцеві його результати оцінюються за інтегральними показниками роботи підприємства (продуктивністю, собівартістю, рентабельністю, прибутком та ін.). Ефективність означає співвідношення між результатом (ефектом) та витратами. Під ЕФЕКТОМ розуміють результат реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих ресурсів. ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ – це зіставлення результатів праці з|із| тими витратами|затратами| (трудовими, матеріальними, грошовими), за допомогою яких він отриманий|одержувати|. Однакові витрати|затрати| праці можуть дати різний ефект, і навпаки, один і той же ефект може бути досягнутий різними витратами|затратами| праці. ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ - результативність управлінської діяльності, що визначається сукупністю індикаторів, які характеризують усі сфери діяльності організації та їхню динаміку під впливом управлінських дій. ЕФЕКТИВНІСТЬ ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРІВ залежить від їх кваліфікації, досвіду, навиків та уміння використовівати методи управління для досягнення максимальних результатів. Отже, вона також оцінюється за кінцевими техніко-економічними показниками підприємства. Підходи до визначення ефективності управління: цільовий; поведінковий; композиційний. 18.2 Економічна, організаційна та соціальна ефективність управління При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність. · Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. · Організаційна ефективність менеджменту характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти,організаційні зміни тощо. · Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності й причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій тощо. 18.3 Показникі економічної|, організаційної| та соціальної| ефективності| управління| їх склад і методи| виз
|
