Определение критических точек организационной средыОзнакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды. На установление таких пределов влияют 3 основных фактора: - число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации; - анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды; - плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер. Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.
5.Влияние размеров организации на установление значимых факторов. Размеры организации неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды. С одной стороны, крупная организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т. д.). С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом; во-вторых, крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится под силу провести анализ не только рабочей, но и общей. Этот фактор отражен в таблице 1.
Таблица 1 – Значение анализа элементов организационной среды для организаций различных размеров
Характер деятельности фирмы также в большей степени влияет на оценку факторов среды и выбор критических точек. В таблице 2 показано, как реагируют две крупные фирмы различного профиля на одни и те же факторы внешней среды. Цели деятельности фирмы, в свою очередь, определяют специфику критических точек организационной среды. Если общим направлением деятельности выбрано развитие, фирма должна хорошо знать положение дел в отрасли, куда она собирается внедриться с новыми товарами, своих будущих конкурентов и покупателей, динамику технологических изменений и пр. Если же фирма стремится к выживанию за счет отказа от выпуска неконкурентоспособных товаров, ей следует лучше ознакомиться с юридическими аспектами проблемы, формами регулирования отношений с «трудом» - наемными работниками и т. п. Таблица 2 – Значение факторов внешней среды для фирм с различными производственными профилями
6.Особенности анализа внешней среды на современном этапе. Исторический период по-своему расставляет акценты в характере внутренних и внешних приоритетов фирмы. В течение 19 и первой половины 20 века фирмы работали в условиях стабильных и почти неподверженных изменениям рынков. Все, что происходило во внешней среде, не представлялось важным и сколько-нибудь существенным для фирмы. Поэтому экономические организации действовали как замкнутые на себе, закрытые системы, которые были озабочены только своими внутренними проблемами. Приспособление к внешним условиям воспринималось фирмой как излишняя роскошь – ведь рынки были недостаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях. В последние десятилетия бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в предложении продуктов и услуг достигла особой остроты, правилом стало быстрое обновление товарных рынок и связанные и с ним технологические изменения. Неотъемлемым элементом сегодняшней хозяйственной деятельности становится глобализация бизнеса, приобретение им международного характера. Особое значение для деятельности фирмы приобретает социально-политическая динамика. Современные экономические организации – это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.
7.Критические точки в деятельности российских фирм Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации? С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее насыщен он товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остроконкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды. С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов: - политического – в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу – не только в частностях, например, в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.), но и в основном подходе, определяющем соотношение государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность прямого контроля над фирмами; - социального – резкое расслоение населения по уровням доходов (по некоторым данным уровень доходов 10% беднейших и 10% богатейших граждан отличался в 10,8 раза в 1993 г., а по последним данным это различие выросло до 20 раз) приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов – средств производства, сырья и т.д. Кроме того, социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка – рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики; - экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений. Если говорить о значении рабочей среды в практике планирования российских экономических организаций, то в период перехода к рынку оно существенно возрастает. В централизованно управляемой экономике любые связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства, которое самостоятельно, без учета интересов организации устанавливало ей поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике советского типа практически отсутствовал. Влияние контактных аудиторий было очень мало.
8.Формирование базы данных о внутренней и внешней среде организации. Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию. Техника формирования базы данных. Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами: - сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе); - мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации); - прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды). Отслеживание информации осуществляется в рамках трех главных типов систем получения информации. 1. Иррегулярные системы. Распространены в исследованиях особых ситуаций. Хорошо действуют в условиях продолжающегося кризиса среды (такого, например, как нехватка энергии или такого, как политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Фокусируются в прошлое, чтобы найти события, подобные данным. Могут быть применены для краткосрочной реакции на кризис в организации. Мало используются для определения возможных будущих событий. 2. Регулярные (периодические) системы. Для них характерен периодический, чаще всего ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему. 3. Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые элементы среды организации. Являются устойчивым компонентом процесса планирования. В большей степени ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой средств у организации, а также в тех случаях, когда аналитики фирмы не в состоянии правильно определить значимые факторы среды. Прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды. Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, соответствующей (релевантной) информации можно извлечь из легальных источников. Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.
9.Методы оценки информации о внутренней и внешней среде. Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации. Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод «5х5». Метод «5х5»для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Меском. Он включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды. 1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них. 2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность? 3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны? 4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей? 5. назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли стать благоприятными для вас. Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния. Другой метод оценки может представлять собой перечень из 4 вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации: 1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации? 2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить? 3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию? 4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время? Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод СВОТ (SWOT – по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы»). Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, так как используется уже в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы. В рамках метода СВОТ организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. Сильные стороны: - компетентность; - наличие финансовых ресурсов; - хорошая репутация у покупателей; - лидер на рынке; - низкие издержки; - современная технология; - эффективный менеджмент; - эффективность сбытовой сети; - удобное географическое положение; - высокое качество продукции; - мощная исследовательская, конструкторская, технологическая, экспериментальная и испытательная база. Слабые стороны: - отсутствие стратегических направлений деятельности; - ухудшающаяся конкурентная позиция; - устаревшее оборудование; - низкая рентабельность продукции; - отсутствие квалифицированных специалистов; - наличие сложноразрешимых производственных проблем; - отставание в области исследования и разработок; - недостаточное знание рынка; - небольшие маркетинговые способности; - низкое качество выпускаемой продукции; - высокая себестоимость продукции; - неудовлетворительный сбыт продукции; - кредиторская задолженность; - недостаточная гибкость производства; - сильная зависимость от поставщиков; - плохая реклама; - высокая текучесть кадров. Возможности: - возможность выхода на новые рынки; - налаживание производства сопутствующих продуктов; - привлечение иностранного инвестора; - получение госзаказа; - расширение старых рынков; - отсутствие конкурентов; - льготное налогообложение; - снижение процентных ставок по банковским кредитам; - снижение цен на сырье; - снижение экспортных тарифов; - постоянные поставщики и возможность приобретения сырья со скидкой; - монополия на рынке. Угрозы: - возможность появления новых конкурентов; - замедление темпов роста рынка; - неблагоприятная политика правительства; - затухание делового цикла; - изменение потребностей и вкуса покупателей; - неблагоприятные демографические изменения. Матрица SWOT:
На основе анализа находящихся в поле СИВ (сильные стороны и возможности) следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. В поле СИУ (сильные стороны и угрозы) стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации для устранения угроз. В поле СЛВ (слабые стороны и возможности) стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. В поле СЛУ (слабые стороны и угрозы) организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу. Помимо трех описанных уровней среды (внутренней, рабочей и общей), в качестве предмета исследования рассматриваются способности менеджеров к стратегическому управлению, включающие в себя: - способность наметить курс; - способность организовать дело в соответствии с намеченным курсом; - способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.
|
