Семестр 6 страницатворческая профессия, где можно изобретатьвсеновыеиновыеметоды, получатьвсеновыезнания.
В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или от консультирования по техническим, финансовым, правовым вопросам Изначально многие компании позиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая определенные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по управленческому консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам — это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консультирование — напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста только рынок Интернет-технологий, телекоммуникаций опережает консультирование. Проанализируем спрос на консультирование только по двум шкалам — доступности и желаемости консультационных услуг. Доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность. Теперь ситуация изменилась — в настоящее время выживают только наиболее эффективные компании. И для того чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т.к., в конечном счете, это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намногодороже.
В России к консультантам компании обращаются уже тогда, когда ситуация становится безвыходной, а, например, в Америке — наоборот, в начале возникновения проблем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой помощи», на развитие хирургии в консультировании. Редки случаи, когда компания прекрасно развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когдауспешная компания обращается к консультанту затем, чтобы получить рекомендацииотом, какещебольшеувеличитьдостигнутыйуспех.
ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РЫНОКУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Также существует проблема взаимодействия формирующихся российских традиций в консультировании и влияния западной корпоративной культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся действовать по принципу «не надо изобретать велосипед — уже все на Западе разработано, нам осталось только это освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый опыт, который интереснее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответствии с собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная модель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского бизнеса отличается от практики западного бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделейбудутвозникатьуникальныемоделиконсультирования.
5.2.2. Специфика консультационной деятельности в России В конце 80-х — начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско- консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки» — Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологииипроцедуры, которые неподгоняютсяподспецифическиеусловияРоссии.
В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры — российские клиенты часто готовыплатить уже за одно престижноеимя — ине считают, что российские консультационные фирмыявляютсядля них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуациядлязападныхфирмвРоссииболеесложная.
Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, тоониотдаютпредпочтениеименнотаким фирмам.
Для России более привычным является понятие «консультирование», нежели «консалтинг ». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу «каков вопрос — таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как «можно ли?», то и ответпрозвучиткак «можно» или «нельзя» — потакойсхемевсоветскиегодыработалиподразделения «научнойорганизациитруда» июридическиеслужбыпредприятий.
В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российскойпрактики, знаютспецифические особенностиэкономикиименталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фир
ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РЫНОКУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
мы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по управленческому консультированию. В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию, реорганизации оргструктур, разработке информационныхсистемподдержкирешений.
Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число, как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планированиевтакихусловияхдлянихсамихосуществляется достаточноредко.
В настоящее время рынок управленческого консультирования — быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение. Во-первых, не всем понятно, что такое консультирование. Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова «мошенник». В-третьих, этопростонелегкаяпрофессия.
С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения — т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 года вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых процессовифинансовыхпотоков, омобилизациивнутреннихрезервовреорганизации.
Рассмотрим специфику консультационной деятельности в России с точки зрения особенности клиентов, консультантов, консультант-клиентных отношений, а также внешних, поотношениюкконсультационнойдеятельности, условийвРоссии.
Клиент
1. Сложность решаемых проблем. В мире отсутствует опыт трансформации громадной постсоциалистической страны с высокой концентрацией и монополизацией производства вразвитоегосударство срыночнойэкономикой. Специфика права и экономики в России создала уникальную ситуацию: основная массакоммерческих предприятий создаваласьвкороткий срокпрактически одновременно и одновременно развивается. Как правило, предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванныесходнымипричинами.
Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто руководство продолжает использовать старый опыт, который не соответствует новым современным условиям. Просчеты и провалы они
ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РЫНОКУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
склонные объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами. Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, — управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость — это прежде всего контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала. Система мотивации на российских предприятия, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции — силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала — это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих, в конечном счете, эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода — создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферытворчества исамореализации.
Много ошибок допускают руководители привыработке стратегии развития организации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.
Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структурыпредприятия, начинаяспроизводства.
Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов. На Западе работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффективность (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2–3%, у нас же в расчет принимаются только 50 – 100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь одальнейшемулучшении, у нас – окардинальнойперестройкеиизменениях.
2. Неквалифицированный спрос на консультационные услуги как следствие отсутствиярынкаконсультационныхуслуг. 3. Отсутствие института внутренних консультантов. В России очень слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятийсучетомтого, чтостоимостьконсультационныхуслугпостояннорастет. 4. Отсутствие у клиентов осознанной потребности в консультационных услугах. Руководители бывших советских предприятий в большинстве своем не сталкивались со специалистамитакогопрофиляиимеютонихвесьмаприблизительноепредставление. 5. Отсутствиеу клиентаинформацииовозможностяхконсультирования. 6. Отсутствие необходимых финансовых средств, неплатежеспособность многих клиентов.
ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РЫНОКУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
7. Отсутствие у клиентов большого опыта работы вусловиях конкуренции. Многие предприятия до сих пор продолжают производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросомнарынке. Консультант
1. Непрофессионализмконсультантов. 2. Отсутствиеустоявшегосяпрофессиональногосообществаконсультантов. 3. Отсутствие единых ценностей среди консультантов, нежелание вырабатывать, формировать единые ценности, нежелание и невозможность принять единый Кодекс консультантов. 4. КонсультантывРоссииисследуюттрудности, аневозможности, какнаЗападе. 5. Использованиеспецифическихметодологическихиметодологическихсредств. Еще одной специфичной чертой консультирования в России является широкое применение игровых методов, игротехническое движение. Игровые методы вызывают у участников удовлетворение самим процессом коллективной работы. В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого мышления, повышается сплоченность коллектива. Однако игровыеметоды весьма громоздки, требуютединовременного отвлечения большого количества людей, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, ногораздоменьшекрешениюболеечастныхзадач. 6. Неразвитость системы профессионального обучения. Серьезной проблемой управленческого консультирования в нашей стране является почти полное отсутствие системы профессионального обучения. Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями: освоение опыта западных коллег, как правило, через случайные и поверхностные контакты; переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультационном режиме; переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации. Ряды консультантов активно пополняются выпускниками ВУЗов, не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о современной рыночной экономике. Ите, и другие требуют дополнительного обучения по специальным программам, знакомящим с методами и техникой постановки, исследования и решенияпроблем, внедренияизмененийвработуорганизаций-клиентовит.д. Консультант-клиентныеотношения
1. Разницавожиданияхотконсультационногопроцессауклиентаиконсультанта. 2. Разницавценностяхконсультантовиклиентов. Внешние условия
1. Политическаяобстановка иэкономическаянестабильность. 2. Большиетерритории инизкаяуправленческая культуравпровинции. 3. Отсутствиеподдержкигосударства. 4. Неразвитостьинформационнойинфраструктуры. 5. Дискредитация консультационной деятельности разными службами (психологической, социологической) клиент — неверитввозможностьулучшений. 6. Специфичность российского менталитета. Клиент часто рассуждает в категориях: «Ясамвсезнаю, итаксойдет». Условновсепроблемыроссийскихпредприятийможноразделитьнадвегруппы:
ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РЫНОКУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
1. Проблемы внешние, обусловленныеэкономическимразвитиемобщества: • отсутствие четкой и эффективной системы законодательства и налогообложения; • структурныйпереходоткоманднойкрыночнойэкономике. 2. Проблемы внутренние, обусловленныеопытом, менталитетом итрадициями: • сопротивлениепеременамсостороныруководителейкомпанийисотрудников; • устаревшаяпродукцияиотсталаятехнология. К реальным проблемам, стоящим перед предприятиями и практически решаемым сегодняработойконсультационныхфирм, относятсяследующиетри блокапроблем.
Блок 1. Проблемыуправления
Существеннымипрактическимипроблемамиуправленияможносчитатьследующие:
• Проблемы управляемости предприятия и реализуемости программ развития, связанные с конфликтами интересов различных статусных и профессиональных кланов, групп и группировок, которыми населена система управления предприятия. • Проблемыквалификации, мотивацииитекучестикадров. • Проблемывзаимодействия сгосударственнымиучреждениямиипартнерами. • Проблемыстратегическогоуправления. Главной проблемой управления на практике является кризис управляемости и реализуемости программ развития. Здесь не имеется в виду, что распоряжения руководства предприятия не выполняются сотрудниками — каждый сотрудник, как правило, выполняетсвоипрофессиональные обязанности. Имеется в виду то, какон
|
