Семестр 22 страницапроблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самого организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны — помогать в решении существующих проблем, с другой — показать организации пути самостоятельногосрешенияпроблемвбудущем.
Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом которые можно разбить на две основные группы:
• организационнаядиагностика; • организационные интервенции.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
Организационная диагностика — это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчетслужиткакбы «затравкой» длядальнейшейработыклиентаиконсультанта.
Организационные интервенции — это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по-своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу — сессию стратегическогопланирования.
При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, — это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных. В процессе совместной с клиентомработыиприведенииихвсистему рекомендаций.
Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следуетопасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнениюдумающихиначе.
Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех, включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процессизмененийкуспеху.
Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.
В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.
В первую очередь, консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых организаций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения неза
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
висимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (методобратной связи). Этопозволяет выработатьобщую точку зренияна видение проблемыи, следовательно, составитьпланнеобходимыхмероприятий.
Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организацииобреченнанеудачу.
Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно — это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутыхрезультатов.
Краткоописатьчертыпроцессногоконсультированияможноследующим образом:
• Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы. • Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иныхформгрупповойииндивидуальнойработы. • Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих» совещаниях, дискуссияхсправом совещательногоголоса). • Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявлениеотклоненийотнормативов, планов, графиков). • Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативеконсультантов). • Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленныхнавнедрениерекомендаций). Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на. процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастсяобъединитьпреимущества описанногометодасособенностямироссийскойкультуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы. Консультирование по процессу отличается от экспертного консультирования тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение. Другой важный момент — принятие обеими сторонами ответственности за осуществление процессаиегорезультаты.
Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним), экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организацииклиентадляосуществленияизменений.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
С каждым годом все большее количество людей занимается процессным консультированием, с одной стороны. Сдругой стороны, все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирование в России получило развитие — на то есть две причины. Во-первых, процессное консультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление. Во-вторых, потому, что именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации. Процессное консультирование
— это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультантаикомпанииклиенташагзашагом. Приизучениичетвертоговопроса:
При подготовке к лекции:
Читать методическое пособие Токмаковой Н.О. Основы управленческого консультирования, (тема 4 стр.28).
Дополнительночитатьлитературу: Э.А. Уткин «Консалтинг» (глава1 стр.14)
Подуматьнад вопросами:
• Чтопонимаетсяподобучающимконсультированием? • Каковыегоосновныечерты? При подготовке к семинару:
Читать методическое пособие Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования, (тема 4 стр.33).
Дополнительночитатьлитературу: Э.А. Уткин «Консалтинг» (глава1 стр.14).
Из материалов лекции и учебника Вы знаете, что при обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») ит.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программыи формыобучения, учебныхгрупп.
Обучающее консультирование обладает следующими чертами: Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня).
• Специально адаптированная программа (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий). • Специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы— разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такиекаканкетирование, собеседования, деловыеигры, анализличныхделидр.). • Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыковпринятияколлективныхрешений). • Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта — передать умения и навыки использования собственного инструментария и тех131
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
нологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли: самостоятельно решатьзадачитакогожеуровнясложности).
• Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо измененийиинноваций). Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей формеизатемужеприменяются иминапрактике.
Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающемипроцессном консультировании.
В отечественной практике характерны в последнее время новые консалтинговые услуги: сфера инжиниринга, разработка и внедрение более современных технологий, социально- экономический мониторинг, разработка новейших коммуникаций, стратегий управленияит.д.
Особую, все возрастающую роль в управленческом консультировании имеет информационное обеспечение бизнеса, чему российские предприниматели нередко еще должноговниманиянеуделяют.
Подобно тому, что самый лучший пекарь не сможет без теста продемонстрировать свое мастерство, самый хороший консультант-управленец окажется обезоруженным без необходимой исходной информации. Сегодня Россия занимает предпоследнее после стоящего на последней позиции в мире Лаоса место по длительности составления бизнессправок, дающих представление о деятельности конкретных предприятий. Если в Лаосе эта процедура занимает 22 дня, то у нас на сбор сведений о финансовом положении предприятий, в среднем уходит около 20 дней. При этом удается, как правило, собрать лишь 60% необходимой информации. В отличие от других стран в России информационная прозрачность предприятия не закреплена законодательно. Все зависит от желания руководства делиться информацией, кое-какие данные можно найти в материалах Госкомстата. Даифирм, готовыхпредоставитьтакую информацию, вРоссиипокаединицы.
Скорее всего, это объясняется недостаточным спросом на подобный вид услуг. Если на Западе в фундаменте любого предприятия лежит тщательно обработанная информацияорынке, тобольшинствороссийскихкомпанийнепридаетзначенияэтому вопросу.
Приизучениипятоговопроса:
При подготовке к лекции:
Читать методическое пособие Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования, (тема 4 стр.35).
Подуматьнад вопросом:
Какие существуют типы управленческого консультирования в зависимости от различныхпризнаков?
При подготовке к семинару:
Читать методическое пособие Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования, (тема 4 стр.35).
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
Из материалов лекции и учебника Вы знаете, что в зависимости от различных признаков управленческое консультирование (УК) может быть представлено широким наборомтиповконсультационнойдеятельности, представленныхвтаблице.
Типология необходима для более точной идентификации каждого нового вида управленческого консультирования. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консультирования, позволит сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношения видов консультирования в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволитвноситьсоответствующие коррективывразвитие консультационнойдеятельности.
Признаки управленческого консультирования Типы управленческого консультирования По результатам на выходе Продуктовое УК (консультирование проекта) Обеспечивающее УК (консультирование процесса) По радикальности «Революционное» УК (принципиально новые технологии, методы управления) «Косметическое» УК (улучшения, дополнения) «Обыденное» УК (элементы, «революционного» и «косметического» УК) По целям Целевое УК Многоцелевое УК По видам решаемых задач Оперативное УК Стратегическое УК По механизму реализации Объектное УК (на одном объекта) Пол и объектное УК (множество объектов) Уникальное УК Стандартное УК По результативности Завершенное УК Этапное УК По месту применения Внутрифирменное УК Внешнее УК По длительности воздействия на объект Краткосрочное УК Среднесрочное УК Долгосрочное УК По прикладным функциям Научно-исследовательское УК Практическое УК По степени воздействия Шоковое УК Ползучее УК По количеству объектов Индивидуальное (интимное) УК Коллективное УК По уровням и сферам управления Фирменное УК Отраслевое УК Муниципальное УК Государственное УК По методам обучения Активное УК Рутинное УК Взаимообучающее УК
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
По видам управленческой деятельности Научно-техническое УК Социально-экономическое УК Правовое УК По методу самооценки Руководителем Рефлексивное УК Критическое УК По масштабам организации Микроконсультирование (бригада, участок, цех, завод) Макро консультирование(ПО, концерн, консорциум, ассоциация, территория, регион, республика)
Контрольные вопросы:
1. Кто является субъектом консультирования? • Клиенты; • Консультанты. 2. Отличительными чертами консультанта от менеджера являются: • ораторские навыки; • независимыйвзгляднакомпаниюсостороны; • особые навыки, опытиподготовка, широкийкругозор; • мотивация. 3. К какой группе консультационных услуг относится консультационная услуга по налогообложению? • маркетинг; • производство; • финансовоеуправление; • управлениекадрами. 4. Одиночный консультант — это • консультантбезобразованияюридическоголица;
|
