Семестр 28 страницаконсультирование; 2. какиеВам известнывидыиформыконсультирования; 3. вчемразницамежду экспертным ипроцессинговым подходом; 4. вчемразницамежду программным имаркетинговым подходом; 5. какиеосновныепринципывыделяютвпрограммном подходе; 6. что представляют собой управленческое консультирование, кадровое консультирование, обучающее консультирование, психологические тренинги, маркетинговоеконсультирование. При подготовке к семинару:
• читать учебник Токмаковой Н.О. «Основы управленческого консультирования». — М.: МЭСИ, 2002. стр. 86 — 90. • изучить дополнительные материалы: Гончарук В.А. «Маркетинговое консуль- тирование» http://consult.webzone.ru/marcon.htm; http://www.martex.ru/printuseful_ who.html Журнал Консалтинг «Программный подход в консультировании» № 1, 2000 г.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
• принятьучастиевфоруме; • ответитьнавопросы: 1. чтопредставляетсобойпроцессинговый консалтинг; 2. вчемразницамежду экспертным ипроцессинговым подходом; 3. вчемразницамежду программным имаркетинговым подходом; 4. какиеосновныепринципывыделяютвпрограммном подходе; 5. что представляют собой управленческое консультирование, кадровое консультирование, обучающее консультирование, психологические тренинги, маркетинговоеконсультирование. 6. вчемсостоитограничениеприменения маркетингового подхода. Из материалов лекции и учебника Вы знаете, что на российском рынке распространенонесколькоподходовкконсультированию, значительноразличающихсямежду собой. Вобщихчертахихможноохарактеризовать следующимобразом: Управленческое консультирование имеет целью совершенствование управления предприятием. Подразумевается, что совершенное управление обеспечивает предприятию выбор адекватных методов и способов действия, сбор и анализ необходимой информации, подбор и обучение кадров. Концепция управленческого консультирования полагает, что достижениюцелейпредприятиямаксимальноспособствует именноуправление. Кадровое консультирование имеет целью подбор и расстановку кадров на предприятии. Подразумевается, что квалифицированные кадры обеспечат все необходимые функции предприятия, в том числе адекватное управление, внутренние взаимодействия, эффективную рыночнуюдеятельность. Концепция кадрового консультирования полагает, что успех предприятия — этонужныелюдинанужныхместах. Обучающее консультирование имеет целью повышение квалификации существующего персонала предприятия, от руководителей до торговых агентов. Подразумевается, что обученный персонал в состоянии справиться с существующими и возникающими проблемами, необходимым образом организовать внутренние взаимодействия, эффективно работать с рынком. Концепция обучающего консультирования полагает, что успех предприятия — этообученныйперсонал. Психологическое тестирование имеет целью выявление и использование личностных свойств персонала всех уровней. Подразумевается, что индивидуальный подход к каждому сотруднику способен повысить его отдачу, а общее улучшение психологического климата на предприятии — повысить эффективность последнего. Концепцию психологического тестирования можно сформулировать таким образом: здоровое предприятие — это здоровыйпсихологическийклимат. Маркетинговое консультирование имеет целью достижение предприятием его рыночных целей через построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком. Консультирование направлено, в первую очередь, на разработку и внедрение эффективных методов работы предприятия с рынком, и во вторую — на совершенствование внутренних взаимодействий, обеспечивающих применение этих методов. Совершенствование управления, подбор и обучение кадров не являются самостоятельной целью маркетингового консультирования, а скорее средством для достижения цели. Подразумевается, что успешно действующее на рынке предприятие будет иметь и здоровый психологический климат. Концепцию маркетингового консультирования мы сформулируем следующим образом: достижение рыночных целей предприятием — результат адекватного взаимодействияпредприятия срынком.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
Существуют также специальные виды консультирования, решающие специфические задачи, которые мы не будем здесь рассматривать. Это бухгалтерский аудит, юридическое ифинансовое консультирование, ит.д.
На сегодняшний день существует два основных подхода к реализации консалтинговыхпроектов — экспертный и процессинговый.
Экспертный подход выглядит следующим образом. В организацию приглашается группа консультантов-экспертов. Они изучают проблемы Вашей организации и через некоторое время предлагают программу действий из набора готовых решений. В технологию выработки решений Вас не посвящают. Получив такое экспертное заключение с рекомендациями, Вам недостаточно понятны механизмы диагностики и алгоритмы формирования выводов. Не поняв природу выводов, человек не склонен в них верить и применять на практике. Поэтому часто дорогостоящая работа западных консультантов, традиционно применяющих экспертный подход, не находит практического воплощения. Они не склонны открывать механизмы своей работы, — их методики являются ноу-хау, и поэтому не раскрываются.
И даже внедрив подобное готовое решение, при возникновении нештатной ситуации организация вынуждена снова обращаться к консультантам, поскольку не владеет методикой формирования технологических решений. А новое обращение к консультантам требует новых расходов. Это выгодно экспертным консультантам, но не выгодно заказчику. Таквыглядит экспертный консалтинг.
Процессинговый консалтинг предусматривает полную передачу технологии — методик анализа и процедур выработки решений и обучение всего персонала организации соответствующей технологии менеджмента. Во время реализации проекта управляющий персонал организации активно участвует в процессе анализа корпорации и выработке технологических решений. Таким образом специалисты на практике закрепляют знания, полученные впроцессеобучениятехнологии.
В процессе внедрения технологий организация осваивает инструменты решения управленческих проблем. Поэтому организации, один раз овладевшей управленческой технологией в процессинговом исполнении, больше не требуется внешняя помощь в решении текущих задач. Более того, такие организации могут самостоятельно внедрять эти технологиивдругихструктурах (дочерних, например), поскольку получаютполныйнабор знаний, необходимый длявнедрениятехнологии.
Кроме того, выделяют маркетинговый (Гончарук А.В.) и программный («Консалтинг » 1 — 2000) подходы.
Маркетинговыйподход: Цель консультирования: достижение предприятиемегорыночныхцелей. Метод консультирования: построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком. Факторы взаимодействия, которыми оперирует метод: Продукция (товарилиуслуги): качество, цена, распределение, стимулированиесбыта. Информация: реклама, пропаганда, исследования. Денежные средства: структура, способдвижения.
Согласно принятого нами определения, консультирование рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможно два принципиальных подхода к решению задачи консультантом: исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации; комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка, и синтез решения на основе существенной информации. Крите
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
рию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговымконсультированиемвовсехслучаях.
Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются. (Например, задача получения максимальной дотации от государства или частногоинвестора, ит.п.).
Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако, необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает.
Программный подход к инновированию (обновлению, развитию) социальных систем разного типа (организаций, городов, регионов) окончательно сформировался в отечественном управленческом консультировании к концу 80-х годов. Основные принципы этогоподходамогутбытьпредставленыследующим образом.
Ориентация на сущностное обновление, трансформацию всей организации и ее связейснепосредственнойсредой.
Практика показывает, что локальные, пусть даже достаточно эффективные изменения каких-то частей организации имеют тенденцию к замедлению и ослаблению в контексте «старой» неизменнойсистемы, атакжекпричинениюущербацелому.
Принцип «высокой планки» или «предельной цели». Стратегические цели, разрабатываемые для организации ее представителями, должны быть либо на пределе возможного (для обычной стратегической работы), либо за пределами возможного (вслучае использования инновационной методологии, ориентированной намасштабныекачественныепрорывывжизниорганизации).
Принцип «пульсирующего инновирования». Программное инновирование социальной системы представляет собой серию стратегических мероприятий, построенных на основе интенсивного взаимодействия консультантов и членов организации. Временной промежуток между такими шагами (семинарами, совещаниями, встречами и т.д.) определяется стратегией работы и ситуацией в организации. Практика зарубежных консультантов, работающих в русле «организационного развития» («organization development»), подтверждает тот факт, что если новое вводится относительно быстро и с последующими периодами «отдыха», а не непрерывно и массированно, улучшениенаступаетбыстрее, оноболеезначительноидольшесохраняется.
Принцип «Кумулятивной мотивации». Каждое действие консультантов, каждый метод и каждое событие этого процесса формируется и осуществляется таким образом, чтобы у представителей организации возрастала мотивация к участию в дальнейших позитивных изменениях. «Мотивационный вектор» методологических средств и организационных форм закладывается при их конструированиииотборе.
Принцип самопрограммирования. На первых этапах работы разрабатывается концепция обновления и трансформации социальной системы, задающая содержательный стержень всех дальнейших действий. Стратегическая программа, в которую разворачивается эта концепция, на каждом шаге работы формируется и корректируется с учетом результатов предыдущего инновирования и актуального состояния социальной системы. Таким образом, реальная стратегия формируется
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
итеративно, с учетом практических результатов каждого этапа работы и соотнесения их с концепциейобновления.
Принцип «Выращивания инновационного ядра». Изменить организацию — значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, содержание и характер их отношений. Сделать это можно только в одном случае — инициируя потребность в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность и желание изменить ситуацию, составляют инновационный ресурс организации. Задача консультанта — помочь этому ресурсу возрасти и реализоваться. Инновационное ядро организации «выращивается» в ходе программной работы, начиная с формирования команды — носителя концепции обновления, и заканчивая становлением инновационнойструктуры, пронизывающей всюсоциальную систему.
Приизучениивтороговопроса
При подготовке к лекции:
• читать учебник Токмаковой Н.О. «Основы управленческого консультирования ». — М.: МЭСИ, 2002. стр. 90 — 94. • ответитьнавопросы: 1. наскольковажнафазаподготовкидля консультантаиклиента; 2. можно ли пренебречь отдельными фазами или нарушить вышеописанную последовательностьипочему; 3. назовитестадиипроцессаконсультирования; 4. дайте характеристики фазпроцессаконсультирования; При подготовке к семинару:
• читать учебник Токмаковой Н.О. «Основы управленческого консультирования ». — М.: МЭСИ, 2002. стр. 90 — 94. • изучить дополнительные материалы: Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 1999. — 240с. Трофимова О.К. Цель, задачи и этапы консультирования http://www.manage.ru/consulting/mkintro-02.shtml, Управленческое консультирование: в 2-хт. Под ред. Милана Кубра, пер. с англ. — М.: СП «Интерэксперт », 1992. — 319 с. (с. 134 — 245). • выполнить задания из практикума, в том числе применить пакеты профессиональныхприкладныхпрограммадлярешениязаданий; • принятьучастиевфоруме; • ответитьнавопросы: 1. наскольковажнафазаподготовкидля консультантаиклиента; 2. можно ли пренебречь отдельными фазами или нарушить вышеописанную последовательностьипочему; 3. назовитестадиипроцессаконсультирования; 4. назовитеэтапыпроцессаконсультирования; 5. дайте характеристики фазпроцессаконсультирования; 6. опишитеэтапвнедрениярешений; 7. какиеметодыиспользуютсядлядиагностикикомпании-клиента; 8. чтотакоепартисипативное консультирование. Из материалов лекции и учебника Вы знаете, что конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, втожевремя, человеческихпроблемиаспектоворганизационныхизменений.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:
• диагностика (выявлениепроблем); • разработкарешений; • внедрение решений. Посадский А.П. отмечает, что консалтинговый процесс включает предпроектную, проектнуюипослепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны — осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой — формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным имконсультантом.
Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опытадляиспользованияеговдругихпроектах.
Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязьразличныхаспектовдеятельностипредприятия.
Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областяхи менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организацииколлективнойработыкомандыпроекта.
Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокогокачестварешенияпроблемыприсоблюдениифинансовыхивременныхограничений.
В настоящее время под консультированием понимается совместная работа консультанта и клиента при разработке и внедрении новшеств (коллективные, совместные усилия) — «партисипативное» консультирование.
Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельностьконсультанта.
При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем — персонал клиента тратитдополнительноевремянаучебныезанятия.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертнопроцессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающимит.д.
В западных странах осуществляется преимущественно процессное и экспертнопроцессное консультирование, тогда как в Украине наибольшее распространение получилоэкспертное иэкспертно-обучающееконсультирование.
Процессуправленческогоконсультирования охватываетнижеследующие фазы.
1. Подготовка
|
