Семестр 29 страницаявляется начальной фазой любого процесса консультирования. На этой фазе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов. Обсуждений, исследований и опытов планирования затем отражаются на контракте на консультирование, подпись на котором может считаться завершением этой первоначальнойстадии. Завязывание контакта с потенциальными клиентами без запроса с их стороны — один из путей маркетинга консультантских услуг. Любой контакт способен возбудить интерес клиента, который может решить запомнить имя консультанта на будущее. Если консультант вступает в контакт с клиентом, о котором имеет достаточно информации, может показать, что знаком с проблемами клиента и предложить нечто важное, шансы на то, что такая инициатива приведет к получению задания, значительно возрастают. Это вероятно также, есликонсультантапредставляетдругойклиент, длякоторогоонработалвпрошлом.
В большинстве случаев именно клиент завязывает первый контакт. Это означает, что он ощущает некоторые проблемы в работе организации и в управлении ею и почемуторешаетпригласитьконсультанта повопросамуправления.
Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что клиент от него ожидает. Поэтому во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следуетразрешить. Многиеорганизациинастаиваютнапроведениитщательноговнутреннего исследования проблемы, прежде чем обратиться к консультанту. Клиент может даже заготовитьпроекттого, что онхочет, чтобыбыло сделаноконсультантом.
Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную информацию. Прежде, чем начать планировать задание и предлагать какие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оценку проблемы. Опытный консультант начинает эту работу с первой встречи с клиентом. Его интересует все: кто связался с ним и каким образом; как его принимают во время первой встречи; какие вопросы задают; существует ли в них какой-либо подтекст; что говорит клиент о своих конкурентах; держится ли он свободно или напряжен и т.д. Однако наступает момент, когда консультант должен рассортировать всю эту информацию, выбрать основные данные и дополнить картину, которая у него уже имеется, взглянув на проблему под новым углом — например, беседуя с людьми, которые не участвовали в первыхвстречах.
Цель предварительного диагноза проблемы — не предложить меры для решения проблемы, а определить и запланировать нужное для этого консультативное задание или проект. Время, отведенное на предварительный диагноз, относительно коротко, как правило, 1 — 4 дня. Если задание сложное, затрагивает несколько сторон деятельности клиента, можетпонадобиться 5 — 10 дней.
Как правило, предлагаемое задание описывается в документе, представляемом клиенту для одобрения и принятия решения. Он может иметь различные названия: отчет об ис
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
следовании, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложения по контракту и т.д. Представленное клиенту предложение — ценный документ. Чтобы оно имело успех, консультанту недостаточно ясно представлять, как выполнять задание; ондолженуметьописыватьсвоивзглядынабумагепонятнодлядругихлюдей.
В большинстве случаев в предложения клиенту включаются следующие четыре раздела: технический раздел (описывает предварительные данные, оценку проблемы, подход, который намерен выбрать консультант, предлагаемую программу работы); раздел по укомплектованию штата (имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут выполнять задание); раздел по квалификации консультанта (опыт и компетентность консультантской организации); финансовый раздел (стоимость услуг, возможный рост стоимостиинепредвиденные расходы, атакжеграфикидругиепоказатели).
2. Диагноз, вторая фаза процесса консультирования, является первой истинно операционной фазой. Его цель — изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решений о том, как организовать работу по решению проблемы. Другая цель — тщательно изучит важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективнорешатьпроблемы. В принципе диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это будет сделано на следующем этапе планирования действий. Диагноз может даже привести к заключению, чтопроблемунельзярешитьилирешениееенеоправдываетзатрачиваемыхусилий.
План задания, подготовленный после предварительного диагноза проблемы, дает общие направления и основной график действий в фазе диагностики. Однако до начала детальных исследований могут потребоваться пересмотр и корректировка. Между окончанием фазы ознакомления и началом диагностической фазы иногда проходит несколько месяцев. Нужно увериться, что первоначальный диагноз проблемы остается все еще правильнымиможетслужитьдлядиагностической работы.
В начале диагностирования занятый им консультант получает определенный объем данных от своих коллег, которые занимались предварительным диагнозом проблемы в сфере ознакомления. Диагностическая фаза идет намного дальше и значительно детальнее определяетпроблемыисобираетфакты.
Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависимости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляцияирегрессия).
3. Планирование действий. Планирование действий — фаза процесса консультирования, включающая выработку одного или нескольких решений диагностированной проблемы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, представление предложений клиенту иподготовку косуществлениюрешения, принятогоклиентом. Очень важна плавность перехода от второй к третьей фазе. Основы для эффективного планирования действий закладываются высококвалифицированной диагностической работой, т.е. детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также факторовисил, влияющихнапроцессперестройкиворганизации-клиенте.
Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, теоретически сначала следует тщательно конструировать решения, разрабатывать системы и планировать по всем альтернативным решениям, которые вошли в этот краткий спи
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
сок. На практике необходимо прагматическое отношение, так как клиенту и консультанту может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно, и детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимооставитьтолькооднорешение.
Некоторые затраты и результаты можно довольно точно оценить количественно. Другие не поддаются такой оценке (например, повышение эффективности принятия решений в результате децентрализации власти и ответственности в области маркетинга и политики сбыта продукции). В управленческом консультировании преобладают следующиеситуации:
• Идеальные альтернативы редки, и в большинстве случаев приходится сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативныхрешений; • Количество критериев велико: основным отвечают все альтернативы, и приходитьсяприниматьрешенияподругимкритериям; • Некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды, социальные, человеческие и политические) трудно или вовсе невозможно количественнооценить; • Оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые иполитические); • В оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых данных кто-то должен решить насколько и в каком случае важны различные критерии. 4. Внедрение. Реально процесс внедрения начинается параллельно с диагностикой. Иногда на это ориентирована принятая методика вмешательства консультанта, иногда причиной раннего внедрения становится нетерпение руководителя. Параллельный процесс может быть полезен, или не очень, в зависимости от конкретной ситуации. Поскольку толчком к оптимизации часто является нарастание проблем на предприятии, решение последних по мере определения способов целесообразно. Также целесообразно проведение изменений, востребованных персоналом: если в воздухе давно носится идея улучшения какой-либо технологии, и ее коренная перестройка не прогнозируется, изменение нужно проводить, поскольку оноготовокпринятиюработникамипредприятия. В других случаях, преждевременный ввод функции, при окончательной проработке подлежащей изменению, способствует растерянности персонала и приводит к задержкам во внедрении окончательного варианта: некоторое время персонал выжидает, не будет ли такжеотмененановаяметодика.
Внедрение изменений значительно отличается от режима «нормального» функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на «классические» методики управления. Иногда они могут работать с точностью «до наоборот». Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных вокруг двух или более центров власти, не может быть применено вовлечение персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет саботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержкиоднойизгруппировок.
5.Завершение. Профессиональные консультанты обращают большое внимание на то, каким образом они заканчивают сотрудничество. Последнее впечатление очень существенно, и отлично законченное задание оставляет дверь открытой для будущей совмест
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
ной работы. Выбрать нужный момент для завершения сотрудничества часто трудно, но если принять неверное решение, хорошие взаимоотношения могут испортиться и успех проектапопадетподудар.
Вопрос своевременного окончания сотрудничества нужно обсудить в самом начале процесса консультирования, когда консультант предъявляет клиенту весь пятифазовый цикл и объясняет обычный нормальный ход успешного выполнения задания. Контракт на консультирование должен предусматривать, когда и при каких обстоятельствах задание будетзавершено.
Оценка — наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдываютлиполученные результатызатраченныесредства.
К моменту завершения работы в организации-клиенте подготавливается заключительный отчет по заданию. При относительно коротких заданиях это может быть единственный отчет всеобъемлющего характера. При более долгосрочных заданиях он может содержать упоминания о предыдущих отчетах и вдаваться в подробности лишь событий, произошедших после написания последнего из них. Кроме короткого всеобъемлющего обзора выполненной работы заключительный отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений, и давать клиенту откровенные рекомендацииотом, чтонужнопредпринятьилиизбегатьвбудущем.
Контрольныевопросыпотеме:
1. Что представляет собой процессинговый консалтинг? 2. В чем разница между программным и маркетинговым подходом? 3. Какие основные принципы выделяют в программном подходе? 4. Что представляют собой управленческое консультирование, кадровое консультирование, обучающее консультирование, психологические тренинги, маркетинговое консультирование? 5. В чем состоит ограничение применения маркетингового подхода? 6. Назовите стадии процесса консультирования? 7. Назовите этапы процесса консультирования? 8. Дайте характеристики фаз процесса консультирования? 9. Можно ли пренебречь отдельными фазами или нарушить вышеописанную последовательность и почему? 10. Что такое партисипативное консультирование? Приизучениитемынеобходимо:
• Читать: Основнаялитература: 1. Токмакова Н.О. «Основы управленческого консультирования». — М.: МЭСИ, 2002. — стр. 86 — 94. Дополнительнаялитература:
1. Управленческое консультирование: в 2-хт. Под ред. М. Кубра, пер. с англ. — М.: СП «Интерэксперт», 1992. — 319 с. (с. 134 — 245).
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
2. Посадский А.П. Основыконсалтинга. — М.: ГУВШЭ, 1999. — 240 с. 3. Трофимова О.К. Цель, задачииэтапыконсультирования. 4. Гончарук В.А. «Маркетинговое консультирование» Посетитьсайты:
1. http://consult.webzone.ru/marcon.htm 2. http://www.martex.ru/printuseful_who.html 3. http://www.manage.ru/consulting/mkintro-02.shtml 4. http://www.consulting.ru 5. http://www.expert.ru 6. http://www.bcg.ru Выполнить практические задания с применением пакетов прикладных программ.
Тема 9. ОЦЕНКАРЕЗУЛЬТАТОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Содержаниетемы:
Качество консультационных услуг. Уникальность выполняемой консультантом работы. Установка критериев и внесение их в договор. Трудность контроля качества консалтинговых услуг. Преимущества привлечения дополнительных специалистов к оценке качества услуг. Стандарты на консультационную деятельность. Основные гарантии консультантовпоподбору управленческогоперсонала.
Оценка результативности и эффективности консультирования. Оценка преимуществ, получаемых клиентом. Результаты сотрудничествапоконсультационному проекту: прямые икосвенные. Прямыеикосвенные результаты: количественные икачественные.
Оценка процесса консультирования. Основные характеристики при оценке процесса консультирования: план задания, количество и качество средств для выполнения задания, применяемый характер (стиль) консультирования, руководство выполнения задания консультантом и клиентом. Открытое обсуждение между партнерами, короткий отчет. Промежуточные оценки в конце фаз диагностики и выработки программ действий. Контроль: мониторинг и оценка. Оценка результатов работы консультанта: подсчет экономического эффекта от работы консультанта, определение реальных положительных измененийворганизацииклиента.
Оценка выгод, получаемых консультантом. Основные показателирезультативности для консультантов: расширение рынка и объема услуг, экономические показатели, качество разработок и рекомендаций, повторное обращение клиента, рост профессионализма, экономичность.
Целиизадачиизучениятемы:
Рассмотреть различные методы, с помощью которых можно оценить результаты консультирования, егоэффективность.
Изучив тему, студент должен:
• Знать понятия: качествоконсультационныхуслуг, мониторинг, результативность, эффективность консультационныхуслуг.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
• Уметь: оценитьрезультатконсультирования напримере. • Приобрестинавыки: пооценкерезультатовконсультирования взависимости отвыбранногопроцесса. Изучая тему необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях:
• эффективностьконсультирования; • результативность. Порядокизучениятемы:
Для изучения темы выделяется 2 лекционных часа, 2 часа практических занятий, 2
часасамостоятельнойработы. Предусмотрены: 1) лекциянатему: «Оценкарезультатовконсультирования»; 2) практическое занятиевформесеминара; 3) самостоятельная работастудентоввформах:
• подготовка клекциям; • подготовка ксеминарскимзанятиям; • подготовка докладовирефератов; • подготовка кучастиювчатах; • подготовка кучастиювфорумах; • подготовка кучастиювтьюториалах; • изучениедополнительнойлитературы. Вопросытемы
1. Качество консультационных услуг. 2. Оценка результативности и эффективности консультирования. 3. Оценка преимуществ, получаемых клиентом. 4. Оценка процесса консультирования. 5. Оценка выгод, получаемых консультантом. Методическиеуказанияпоизучениювопросовтемы:
Приизучениипервоговопроса:
При подготовке к лекции:
1. читать учебник Алешникова В.И. «Модульная программа для менеджеров». Модуль 12 «Использование услуг профессиональных консультантов», ГУУ, НФПК, 1999. стр.163. подуматьнадвопросами:
1. Гдеобеспечиваетсябольшийэффекту благоприятныхпредприятийилипроблемных? Обоснуйтесвойответ. 2. Какиеещевыгодыможетполучитьконсультантприоказанииуслуг? При подготовке к семинару:
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
Читать учебник Алешникова В.И. «Модульная программа для менеджеров». Модуль 12 «Использование услуг профессиональных консультантов», ГУУ, НФПК, 1999. стр.156.
Управленческие консультационные
|
