Задачи и цели фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный пере­чень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руковод­ства

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный пере­чень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руковод­ства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены зада­чи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

 

Рис. 85. Варианты расширительных представлений о фирме, производящей чернослив

 

В качестве иллюстрации возьмем фирму «Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн», занимающуюся ¾ среди прочего ¾ производством удобрений. Отделение по выпуску удобрений не заявляет, что программа его деятельности ¾ это производство удоб­рений. Вместо этого оно провозглашает своей программой «борьбу с голодом в мире». Такая программа влечет за собой четкую иерархическую лестницу задач (см. рис. 86)⁴. Программная уста­новка на борьбу с голодом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирова­ние изыскательских работ. Таким образом, основной задачей стано­вится обеспечение роста прибылей.

Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубеж­ные рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга.

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разрабо­тать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фермах. Так будут выглядеть ее маркетинговые стратегии в широком смысле.

Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подроб­нейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенси­фикации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так прог­рамма фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в кон­кретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляю­щие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкрети­зированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

План развития хозяйственного портфеля

Основным орудием сферы стратегического планирования явля­ется анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добав­ляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих.

Например, подход корпорации «Дженерал электрик» к анализу хозяйственного портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, циклич­ность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупно­серийного производства или за счет опыта, накопленного управ­ляющими. Прочность коммерческого производства «Дженерал электрик» оценивает по показателям его доли рынка, конкуренто­способности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими ¾ те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа «Дженерал электрик» производит затем распределение ресурсов среди отдельных производств.