Принцип культурних груп

Культурна група або культурний кластер (culture cluster)– група країн, що розділяють подібні культурні цінності при збереженні певних відмінностей.

Культрні групи (кластери)

 

• англійська культурна група (Австралія, Канада, Ірландія, Нова Зеландія, Південна Африка, Великобританія, США); • латино-американська культурна група (Аргентина, Чилі, Колумбія, Мексика, Перу, Венесуела); • німецька культурна група (Австрія, Німеччина, Швейцарія); • скандинавська культурна група (Данія, Фінляндія, Норвегія, Швеція); • європейська культурна група (Бельгія, Франція, Італія, Португалія, Іспанія); • близькосхідна культурна група (Греція, Іран, Туреччина); • арабська культурна група (Абу-Дабі, Бахрейн, Кувейт, Оман, Саудівська Аравія, ОАЕ); • далекосхідна культурна група (Гонконг, Індонезія, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур, Тайвань, Таїланд, В'єтнам).   За підсумками досліджень чотири країни (Бразилія, Індія, Ізраїль і Японія) не були віднесені до жодної з культурних груп. Принципи культурних груп використовуються міжнародними компаніями в процесі розробки стратегії інтернаціоналізації діяльності компаній.

Відмінності між стилями ведення переговорів в різних культурах

Японія	Північна Америка	Латинська Америка
Висока значимість емоційної сприйнятливості	Низька значущість емоційної сприйнятливості	Досить висока значимість емоційної сприйнятливості
Прагнення приховувати емоції	Відкриті або неупереджені дії	Високий рівень емоційності
Тонка гра, згода між партнерами	Вирішення спорів через суд рідше, ніж на підставі згоди між партнерами	Груба гра; використання слабких сторін партнерів
Лояльність працівників по відношенню до роботодавця Турбота роботодавця про своїх працівників	Недостатня відданість працівників роботодавцеві. Розрив зв'язків з обох сторін у разі необхідності	Лояльність працівників по відношенню до роботодавця (який у багатьох випадках є членом сім'ї)
Групове прийняття рішень на основі консенсусу	Командна робота служить ресурсом для приймаючого рішення	Рішення приймаються індивідуально
Важливість підтримки престижу. В деяких випадках – прийняття рішень на підставі необхідності порятунку чиєїсь репутації	Прийняття рішень на підставі співвідношення між витратами і результатом. Підтримання престижу не завжди є підставою для прийняття рішень.	Вирішальне значення підтримання престижу в процесі прийняття рішень, що необхідно для збереження честі, гідності
Особи, що приймають рішення, мають неприховані особливі інтереси	Особи, що приймають рішення, мають особливі інтереси, проте в багатьох випадках це вважається неетичним	Передбачається наявність особливих інтересів у особи, яка приймає рішення. Терпиме ставлення оточуючих до задоволення таких інтересів
Відсутність схильності до полеміки. Збереження спокою в разі власної правоти	Схильність до полеміки і у випадку правоти, і в разі неправоти при збереженні об'єктивності	Схильність до полеміки і у випадку правоти, і в разі неправоти; нестриманість
Особлива турбота про акуратність і правильності ділової документації	Велике значення ділової документації як доказового матеріалу	Нетерпиме ставлення до ділової документації як до перешкоди на шляху розуміння загальних принципів
Покроковий підхід до прийняття рішень	Систематичний підхід до організації процесу прийняття рішень	Імпульсивна, спонтанне прийняття рішень
Кінцева мета – інтереси групи	Кінцева мета – отримання прибутку або задоволення інтересів індивіда	Що добре для групи, добре і для окремих її членів
Формування сприятливого емоційної середовища прийняття рішень	Об'єктивність процесу прийняття рішень. Прагнення до того, щоб уникнути складних ситуацій і конфлікту інтересів	Суб'єктивний підхід до прийняття рішень

3)Фактори національної культури Хофстеде

Гірт Хофстеде (Geert Hofstede) – голландський учений ідентифікував п'ять факторів, за якими можна визначити культурні відмінності: 1) соціальна орієнтація (індивідуалізм / колективізм), 2) ставлення до влади (повага влади, терпимість влади); 3) ставлення до невизначеності (прийняття невизначеності, неприйняття невизначеності); 4) орієнтація на досягнення мети (активна цільова поведінка, пасивна цільова поведінка); 5) тимчасова орієнтація (довгострокові плани на майбутнє, короткострокові плани на майбутнє).

П’ять факторів національної культури Гірта Хофстеде

Міжнародний менеджер повинен уміти ідентифікувати проблеми, які виникають, ефектино використовувати організаційні методи з урахуванням національних управлінських культур та закордонного досвіду з метою упішного здійснення бізнесу. В центрі уваги міжнародного менеджера повинні знаходитися такі питання: • глобальне розуміння основних світових культур; • вивчення особливостей та відмінностей національних культур; • урахування національних стереотипів; • адаптація поведінки до національно-культурних особливостей з метою ефективного використання культурного фону країни.

Формування українського ділового середовища

для міжнародного бізнесу

Підходи до формування національної торгової політики

Політика вільної торгівлі(free trade) – передбачає, що уряд країни повинен здійснювати мінімальний вплив на експортно-імпортну діяльність приватних компаній і окремих осіб. Політика справедливої ​​торгівлі(fair trade), або керована торгівля (managed trade) – передбачає активне втручання держави в процес зовнішньоторговельної діяльності.

 

Основні принципи торговельної політики

1) принципи, орієнтовані на захист окремих галузей економіки: — забезпечення національної безпеки; — підтримка нових галузей; — збереження існуючого рівня зайнятості. 2) принципи, орієнтовані на захист економічних інтересів країни в цілому: — формування і реалізація комплексної програми економічного розвитку країни; — формування і реалізація промислової політики (industrial policy).

Протекціонізм – політика захисту вітчизняного товаровиробника.

Елементи стратегії підтримки міжнародного бізнесу

1) урядові субсидії; 2)зовнішньоторговельна зона; 3)програми фінансування експорту; 4)стримування недобросовісної торгової політики (компенсаційні мита, антидемпінгове законодавство).

 

Бар'єри міжнародної торгівлі — митні тарифи; — нетарифні обмеження.

 

Міжнародне співробітництво

Міжнародне співробітництво здійснюється в рамках: • Генеральної угоди про тарифи й торгівлю (GATT); • Всесвітньої торгової організації (ВТО); • регіональної економічної інтеграції; • Європейського союзу; • інших регіональних торговельних блоків.

Особливості основних форм міжнародної економічної інтеграції

(залежно від ступеня розвитку)

Форми міжнародної економічної інтеграції	Ліквідація митних бар’єрів, вільне пересування товарів	Єдині тарифи відносно третіх країн	Вільне пересування капіталів та робочої сили	Узгодження економічної політики	Здійснення єдиної економічної політики
1.Зона вільної торгівлі	+	-	-	-	-
2.Митний союз	+	+	-	-	-
3.Спільний ринок	+	+	+	-	-
4.Економічний союз	+	+	+	+	-
5.Повна інтеграція	+	+	+	+	+

ТЕМА 3. МІЖНАРОДНИЙ СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сутність, задачі та альтернативи стратегічного менеджменту

 

Міжнародний стратегічний менеджмент – управлінський процес планування діяльності компанії, мета якого полягає у розробці та практичній реалізації стратегій.

 

Основні завдання міжнародних менеджерів

• стратегічне планування діяльності компанії; • вибір оптимальних способів проникнення на зарубіжні ринки; • організація діяльності компанії на міжнародному ринку; • управління людськими ресурсами.

 

 

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті: • утримання напрямку розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій; • потреба в координації і інтеграції різноманітних операцій в масштабах всієї корпорації; • належна підготовка до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів.

 

Стратегічні альтернативи (лат. alternare — чергуватися, від alter — один з двох) — комплекс обгрунтованих самостійних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей підприємства на основі використання наявних ресурсів.

 

Основні елементи стратегії

· місія та конкретні цілі підприємства; · встановлення цілей; · аналіз зовнішнього середовища; · аналіз внутрішніх можливостей; · аналіз альтернатив та вибір стратегій; · проектування організаційної структури.

 

Фактори впливу на міжнародний стратегічний менеджмент

1)вид бізнесу та особливості галузі, в якій працює підприємство. Особливо важливим при цьому є рівень конкуренції підприємств, що виробляють однакову продукцію або її субститути (замінники) на одних і тих самих ринках. 2)стан зовнішнього середовища. Передусім доводиться визначати наскільки воно стабільне чи схильне до змін. Не менш суттєва передбачуваність цих змін, вплив на них політичних, економічних, соціальних, технологічних та інших факторів. 3)характер цілей підприємства. Йдеться про те, якими цінностями керуються при ухваленні рішень власники, вищі менеджери підприємства. 4)рівень ризику. Розвиток підприємства тісно пов’язаний з різними ризиками, які можуть спричинити його крах. Тому керівництву завжди доводиться вирішувати, який рівень ризику є допустимим. 5)внутрішнє середовище підприємства, його сильні та слабкі сторони. Сильні функціональні сторони підприємства сприяють успішному використанню нових можливостей, слабкі — вимагають постійної уваги керівництва при виборі, реалізації стратегії, щоб уникнути потенційних загроз і успішно конкурувати на ринку. 6)досвід реалізації попередніх стратегій. Пов’язаний він із «людським фактором», тобто психологією людей. Досвід може бути як позитивним, так і негативним. Часто керівники свідомо або інтуїтивно перебувають під впливом досвіду реалізації попередніх стратегій, що допомагає уникнути повторення помилок та нерідко обмежує вибір. Це може породжувати нові помилки або повторення помилок минулого. 7)фактор часу. Навіть найкраща стратегія, нова технологія або новий товар не зможуть забезпечити успіху, якщо вони будуть представлені на ринку невчасно. Нерідко це може спричинити великі втрати або навіть банкрутство підприємства.

 

Джерела отримання конкурентних переваг міжнародними компаніями

1)підвищення ефективності за рахунок глобалізації. Міжнародні компанії, зокрема, можуть скористатися економією за рахунок оптимального розташування виробничих потужностей у різних країнах світу, що забезпечує низький рівень витрат виробництва і збуту продукції. 2)багатонаціональна гнучкість. Існує безліч розбіжностей між політичними, економічними, правовими та культурними умовами ведення бізнесу в різних країнах світу. Адаптація міжнародних компаній до змін умов ведення бізнесу в одній країні може відбуватися за рахунок заходів, вжитих на ринках інших країн. 3)накопичення і передача досвіду у світових масштабах (глобальне навчання). Різноманітність умов, в яких функціонують багатонаціональні корпорації, може також сприяти накопиченню досвіду в організації. Відмінності між цими умовами можуть спричинити необхідність використання різних методів ведення бізнесу в різних країнах.

Процес розробки міжнародних стратегій.

 

 

Етапи стратегічного планування в міжнародних корпораціях

• визначення місії; • формування цілей; • оцінка умов і факторів зовнішнього середовища; • внутрішньоорганізаційний аналіз; • розробка альтернативних стратегій; • вибір стратегії; • реалізація стратегії; • контроль.

 

 

Місія фірми – це головне її призначення, її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її діяльності. Зміст місіїорганізації визначається виходячи з трьох ключових пунктів: 1) вона повинна виражатись у порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі; 2)в основі місії повинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів; 3)питання про те, чому споживачі будуть купувати товари і послуги даної, а не іншої організації, повинно мати чітку відповідь.

 

 

Стратегічна ціль– це бажаний стан майбутнього, якого прагне досягти міжнародна корпорація в довготривалому періоді.

 

Варіанти формулювання цілей транснаціональних корпорацій

а) Прибутковість • рівень прибутків, щорічний ріст прибутку; • оборотність активів, інвестицій, капіталу, продаж; • щорічний ріст виплат на акцію. б) Маркетинг • загальний обсяг продаж, зростання обсягу продаж і питомої ваги на ринку; • інтеграція ринків окремих країн. в) Виробництво • співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва; • масштабність економіки завдяки міжнародній виробничій інтеграції; • якість і витрати на контроль. г) Фінанси •фінансування зовнішньоекономічної діяльності – нерозподілений прибуток чи локальні борги; • оподаткування - мінімізація глобальних податкових платежів; • оптимізація структури капіталу; • менеджмент валютних операцій – мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів. д) Персонал • розвиток менеджерів із глобальною орієнтацією; • розвиток менеджменту в країнах-господарях.

При розробці стратегії фахівці компанії повинні відповісти на питання: • Які товари або послуги компанія має намір продавати? • Де і як буде здійснюватися виробництво цих товарів або надання послуг? • Де і як буде здійснюватися реалізація товарів чи послуг компанії? • Де і як компанія буде купувати необхідні ресурси? • Яким чином компанія має намір перевершити своїх конкурентів?

Стратегічні рівні

· Формулювання стратегії корпоративного рівня. · Формулювання стратегії бізнес-рівня (бізнес-одиниць). · Формулювання стратегії функціонального рівня.

Основні напрями оцінки стратегії

· Чи приводить стратегія до досягнення цілей організації? · Чи відповідає вибрана стратегія стану й вимогам оточення? · Чи відповідає вибрана стратегія потенціалу й можливостям організації? · Чи виправданий ризик, закладений у стратегії?

Формулювання стратегії корпоративного рівня передбачає: · Визначення основоположної стратегії (зростання, стабілізація, економія). · Формування портфельної стратегії. Портфельна стратегія – це збалансований набір стратегічних бізнес-одиниць (СБО), що логічно доповнюють один одного і дозволяють організації скористуватися синергетичним ефектом й конкурентною перевагою.

Класифікації стратегій міжнародних компаній

 

1.Класифікація щодо нових ринків та продуктів

 

Продукція	Ринки
Існуючі	Нові
існуюча	А	В
нова	С	D

3. Класифікація стратегій МНК по відношенню до закордонних філій

 

1)Етноцентризм– цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях. 2) Поліцентрізм– головна компанія максимально враховує специфіку умов приймаючої країни. Стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія. 3) Регіоцентрізм – поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень. 4) Геоцентрізм – інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Формулювання стратегії функціонального рівня

 

Стратегії функціонального рівня – це плани дій функціональних структурних підрозділів організації (відділів маркетингу, виробництва, фінансів, управління людськими ресурсами, досліджень й розробок), які спрямовані на реалізацію стратегії рівня бізнес-одиниць.

 

ТЕМА 4. АНАЛІЗ ЗАРУБІЖНИХ РИНКІВ І СТРАТЕГІЙ ПРОНИКНЕННЯ

Стратегічною метою діяльності міжнародної компанії є збільшення частки ринку, зростання доходів і прибутків. Для реалізації цієї мети компанія повинна: 1) оцінити альтернативні ринки; 2) оцінити витрати, вигоди і ризики проникнення на ринки; 3) вибрати стратегію проникнення на ці ринки.

Оцінка альтернативних зарубіжних ринків

1) розміри товарного ринку; 2) основні відмінності товарного ринку (рівень цін, споживачі); 3) структурні характеристики національного ринку; 4) аналіз діяльності конкурентів; 5) потенціальні цільові ринки; 6) тенденції розвитку ринку; 7) зміни, що відбуваються на ринку; 8) фактори успіху; 9) альтернативні варіанти стратегії.

Теорії міжнародних інвестицій

Теорія конкурентних переваг, зумовлених володінням цінними активами– компанія здійснює прямі іноземні інвестиції (ПІІ) завдяки тому, що вона володіє цінними активами, що забезпечують їй монополістичне перевагу на зарубіжних ринках.

Електична теорія (Джон Даннінг)–це універсальна теорія прямих іноземних інвестицій, що поєднує в собі аналіз трьох аспектів ведення бізнесу на території зарубіжних країн: 1)переваги від володіння цінними активами; 2)переваги від розміщення виробництва за кордоном; 3) переваги від інтерналізації процесу випуску продукції або надання послуг.

 

 

Теорія інтерналізації – якщо транзакційні витрати вище витрат, пов'язаних з прямим інвестуванням капіталу у власні закордонні підприємства, то випуск продукту, що реалізується на міжнародному ринку, слід здійснювати в рамках корпорації.Транзакційні витрати - це витрати, пов'язані з веденням переговорів з укладення контракту і його реалізацією.

 

Стратегії проникнення на закордонні ринки

 

Ліцензування (liccensing)–угода, відповідно до умов якої фірма (ліцензіар) продає іншій компанії (ліцензіату) право на використання своєї інтелектуальної власності в обмін на виплату роялті.

 

Міжнародний франчайзинг (franchising)–спеціальна форма ліцензування, яка надає незалежному підприємцю чи компанії (франчайзі - franchisee) право вести бізнес під ім'ям іншого підприємця або компанії (франчайзера - franchisor) в обмін на виплату винагороди. Франчайзер, на відміну від ліцензіара, надає більш потужну підтримку своїм франчайзі.

Спеціалізовані способи проникнення на зарубіжні ринки

Контрактне виробництво (contract manufacturing) – процес залучення інших компаній з метою скорочення обсягу фінансових і трудових ресурсів, необхідних для фізичного виготовлення продукції. Управлінський контракт (management contract) – угода, відповідно до якої одна компанія надає управлінські, технічні та інші спеціалізовані послуги другій компанії за певну винагороду. Управлінські контракти дозволяють отримати додаткові доходи без інвестиційних ризиків. Контракт на будівництво об'єктів під ключ (turnkey contract) – це договір, відповідно до якого компанія бере на себе зобов'язання з проектування, будівництва і оснащення об'єкта з подальшою передачею замовнику. Останнім часом все більшої популярності набувають так звані «проекти БЕП» - «будівництво - експлуатація - передача» (BOT, built - operate - transfer).

Найголовніші рішення щодо входження: • до яких ринків входити; • коли до них входити; • в яких масштабах. Найпривабливіші іноземні ринки, як правило перебувають у політично стабільних розвинутих країнах і країнах, що розвиваються, де існують системи вільного ринку і де немає стрімкого зростання темпів інфляції або заборгованості приватного сектора.   Раннє входження до національного ринку, випередження інших міжнародних фірм обіцяє кілька переваг, яки необхідно порівнювати з новаторськими витратами, а також із більшим ризиком навдачі в бізнесі.

Переваги та недоліки способів входження

Спосіб входження	Переваги	Недоліки
Експорт	Спроможність економити кошти на місцезнаходженні та за рахунок кривої досвіду	Значні транспортні витрати Торгові барєри Проблеми з місцевими маркетинг-агентами
Угоди на будівництво проектів «під ключ»	Споможність одержати прибутки від навичок технологічного процесу в країнах, де ПІІ обмежуються	Створення небезпечних конкурентів Неможливість тривалої присутності на ринку
Ліцензування	Незначні витрати на розробку товару, незначний ризик	Недостатній контроль за технологією Неспроможність економити кошти на місцезнаходженні та за рахунок кривої досвіду
Франчайзинг	Незначні витрати на розробку товару, незначний ризик	Недостатній контроль за якістю Неможливість участі в глобальній стратегічній координації
Спільні підприємства	Доступ до знань місцевих партнерів Розподіл витрат на впровадження товару та розподіл ризику Політично прийнятна форма	Недостатній контроль за технологією Неспроможність економити кошти на місцезнаходженні та за рахунок кривої досвіду
Власні філії	Захист технології Можливість участі в глобальній стратегічній координації Спроможність економити кошти на місцезнаходженні та за рахунок кривої досвіду	Значні витрати та високий ступінь ризику

Оптимальний вибір способу входження залежить від стратегії фірми.

Міжнародні стратегічні альянси

Стратегічний альянс (strategic alliance) – це ділова угода про взаємовигідне співробітництво між двома або більше компаніями. Переваги стратегічних альянсів: • можливість спрощеного проникнення на новий ринок; • поділ ризиків; • обмін знаннями та досвідом; • отримання синергетичного ефекту від спільної діяльності.

Характерні риси стратегічного альянсу

1) об’єднання зусиль в рамках союзу підприємств усіх форм власності, що зберігають господарську і юридичну самостійність; 2) створення на певний строк; 3) використання як двосторонніх, так і багатосторонніх угод; 4) спрямованість на досягнення певних раціональних стратегічних цілей; 5) участь не тільки постачальників і споживачів, дистриб’юторів, науково-дослідних і проектних інститутів, але й дійсних і потенційних конкурентів; 6) вплив на конкуренцію: компанії, що об'єднались, спрямовують зусилля переважно проти загальних конкурентів, ніж один проти одного; 7) спільне використання всіх видів ресурсів; 8) управління шляхом прийняття стратегічних рішень.

Типи стратегічних альянсів

Комплексний альянс – спільне здійсненні кількох етапів процесу впровадження товарів та послуг на ринок (НДДКР, проектування, виробництво, маркетинг і розподіл). Більшість комплексних стратегічних альянсів мають статус спільних підприємств. Функціональні альянси охоплюють тільки один функціональний напрям діяльності партнерів. До числа функціональних стратегічних альянсів належать виробничі, маркетингові, фінансові та науково-технічні альянси.

Етапи організації діяльності стратегічних альянсів

1) вибір партнерів: • сумісність; • характер товарів и послуг потенціного партнера; • безпека; • можливість навчання в рамках альянса. 2) визначення форми власності (СП,ТОВ); 3) формування системі спільного управління (розподіл управлінських функцій, централізація управлінських функцій, делегування управлінських функцій).

Проблеми функціонування стратегічних альянсів

• несумістність партнерів; • обмеженість доступу до інформації; • конфлікти при розподілі доходів; • втрата автономності; • зміни умов ведення бізнесу.

ТЕМА 5. МІЖНАРОДНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ І КОНТРОЛЬ

Міжнародні організаційні структури

Організаційна структура – це система взаємопов'язаних структурних компонентів, яка використовується для управління діяльністю всіх підрозділів компанії.

Завдання формування організаційної структури

• розподіл ресурсів; • формування управлінського ланцюжка (структури влади); • формування каналів комунікації; • вибір системи прийняття рішень (централізація і децентралізація); • вибір механізмів координації спільної діяльності.

Типи глобальних організационних структур

• функціональна структура; • продуктова (дивізіональна) структура; • географічна структура; • структура, орієнтована на споживача; • матрична структура; • командна структура; • мережева структура.

Функціональна структура організації

 

Функціональна структура – це структура, що передбачає розподіл організації на окремі блоки (функціональні сфери), кожен з яких має певні завдання й обов'язки.

 

 

 

Переваги і недоліки функціональної структури

 

Переваги

Недоліки

· ефективне використання ресурсів; · поглиблення спеціалізації; · кар'єрне зростання всередині функціональних відділів; · керівництво й контроль з боку вищого менеджменту; · високий ступінь координації взаємодій усередині функції; · високий рівень технічного вирішення проблем.

· слабкі взаємозв'язки між функціональними відділами; · уповільнена реакція на зовнішні зміни, проблеми в інноваційній діяльності; · прийняття рішень на верхніх рівнях ієрархії, що призводить до уповільнення процесу; · труднощі щодо розподілу відповідальності за усунення проблем; · обмежене сприйняття працівниками організаційних завдань; · проблеми з управлінням щодо загального процесу навчання працівників.

 

Дивізіональна структура організації

Дивізіональна структура – це структура, що передбачає розподіл організації на окремі блоки за видами продуктів або послуг, групами споживачів, географічними (територіальними) регіонами.

Переваги і недоліки дивізіональної структури

 

Переваги	Недоліки
· висока гнучкість, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища; · зростання уваги до потреб споживачів; · чіткий розподіл відповідальності в рамках підрозділу; · акцент на товар взагалі й цілі підрозділу; · розвиток навичок загального управління.	· дублювання ресурсів у підрозділах; · відносно низький рівень технічного розвитку й спеціалізації в підрозділах; · слабка координація взаємодій підрозділів; · обмеження контролю над діяльністю підрозділів з боку вищого керівництва; · конкуренція за корпоративні ресурси.

Географічна (регіональна) організаційна структура

Організаційна структура, орієнтована на споживача

Матрична структура

 

Матрична структура – це структура, що одночасно поєднує у собі ознаки функціональної і дивізіональної структур. Має подвійну лінію владних повноважень.

 

Переваги і недоліки матричної структури

 

Переваги	Недоліки
· більш ефективне, ніж у традиційній ієрархії, використання ресурсів; · гнучкість, адаптивність до зовнішнього середовища, що весь час змінюється; · розвиток як загальної, так і спеціальної підготовки керівництва; · кооперація між суміжними функціями, усі підрозділи одержують додатковий досвід; · збагачення змісту робочих завдань для всіх співробітників.	· плутанина і фрустрації, викликані подвійним командним ланцюжком; · можливість гострих протиріч між сторонами матриці; · безліч засідань; слова переважають над справами; · необхідність навчання співробітників мистецтву людських взаємин; · висока ймовірність силового тиску з однієї зі сторін матриці.