Механизмы координации

Международная конкуренция и другие стратегические соображения требуют большей степени координации деятельности международных подразделений МНК. В то же время, чрезмерное ограничение автономии и самостоятельных пол­номочий дочерних компаний МНК также оказывается ошибочной, неверной стра­тегией. Поиск оптимальных решений заставил МНК выработать ряд механизмов координации с участием головной компании, при которых конечное решение ос­тается за менеджментом на национальном уровне⁵⁹.

⁵⁹ James С. Leontiades, см. ранее.

Международные конференции. Ряд компаний проводит регулярные встречи-кон­ференции с управленцами своих международных компаний с целью обмена опытом и идеями. Наиболее эффективным инструментом этих встреч является своего рода внутренняя «выставка достижений», на которой проводятся презентации продуктов (услуг), разработанных различными подразделениями. В представлении наиболее важных продуктов принимают участие специалисты, занимающиеся их разработкой и продвижением на рынок, при этом заинтересовавшиеся менеджеры других подраз­делений МНК могут получить у них более детальную информацию и консультации в отношении потребительской реакции, сопутствующих маркетинговых программ, рекламных кампаний и т. д. На конференциях также организуются обсуждения воз­можных региональных и глобальных стратегий и программ МНК. Менеджмент го­ловной компании имеет возможность предложить новейшие стратегические разра­ботки руководителям национальных дочерних компаний.

Отчеты о достижениях. Наилучшие достижения международных дочерних компаний МНК, их наиболее удачный опыт продвижения на рынок тех или иных продуктов (услуг) обобщаются в письменной форме в виде отчетов, которые за­тем собираются головной компанией. В некоторых случаях дочерние предприя­тия заполняют стандартизированные формы, подготовленные головной органи­зацией, на основе которых готовятся специальные издания. Полученные таким образом отчеты отдельных фирм, либо подготовленные сборники централизован­но распространяются среди других подразделений МНК.

Центры обмена опытом. Функция координации и обмена опытомпо отдель­ным вопросам бизнеса может быть передана головной компанией одному из до­черних предприятий, которое будет выступать в качестве центра обмена опытом. Как правило, таким центром становится крупная дочерняя компания, обладаю­щая наибольшим опытом или достигшая наилучших результатов в некоторой об­ласти (например, в продажах определенного продукта). Другие подразделения МНК могут обращаться в центр для получения детальной информации. Так, за­граничное дочернее предприятие МНК может быть заинтересовано в продвиже­нии на местный рынок аналогичного продукта, при этом оно консультируется с «центром обмена опытом» с целью выработки наилучших подходов и стратегий.

Внешние центры координации. Головная компания может передать координа­ционные функции и внешнему агенту («аутсайдеру»), то есть фирме, не входящей в структуру МНК. Например, при проведении международной рекламной кампа­нии роль ее разработчика и координатора усилий многочисленных подразделе­ний МНК по всему миру может выполнять специально уполномоченное между­народное рекламное агентство.

Другим примером аутсайдера, в значительной степени контролирующего МНК и координирующего деятельность подразделений группы, может быть банк или иная финансовая структура. Такой контроль осуществляется не только и не столько через формы акционерного участия, но посредством предоставления средне- и долгосрочных финансово-инвестиционных ресурсов. Дополнительная координация может осуществляться посредством представительства аутсайдера в совете директоров МНК и части предприятий группы.

Участие в советах директоров. Высокоэффективным инструментом коорди­нации является вхождение менеджеров высшего звена головной компании МНК в состав советов директоров национальных дочерних предприятий. В некоторых случаях участие в советах директоров головной и дочерней компаний может быть взаимным. Аналогичным образом может осуществляться взаимное участие в со­ветах директоров менеджеров дочерних компаний группы на региональном или межрегиональном уровне. Механизм участия в совете директоров оказывается очень действенным даже тогда, когда не применяются другие формальные спосо­бы контроля и координации. Например, дочерняя компания может обладать вы­сокой степенью автономии и самостоятельности, однако в ее совете директоров председательствует руководитель высокого ранга из материнской фирмы, что обеспечивает достаточную степень координации и управляемости.

Горизонтальные связи. В ряде МНК поощряются прямые контакты работников дочерних предприятий с функционально связанными специалистами головной компании (горизонтальные связи в рамках корпорации). Например, специалисты, вовлеченные в прогнозирование рынка продуктов компании на национальном уровне, поддерживают прямые контакты с подразделениями головной компании, занимающимися решением сходных задач — но уже на уровне корпорации в целом. Для более эффективной координации усилий этот процесс может быть формали­зован путем создания на уровне головной компании специальных рабочих групп, комиссий, коллегий или комитетов.

Проектные группы. При реализации крупных проектов, требующих координа­ции совместных усилий многих подразделений МНК на международном, регио­нальном и национальном уровнях, создаются отдельные проектные группы, объе­диняющие представителей всех этих подразделений. Возглавляет проектную группу руководитель проекта из числа менеджеров высшего звена головной ком­пании, обладающий расширенными полномочиями. Стратегии и продукты, раз­работанные проектной группой, впоследствии реализуются через региональные и национальные подразделения корпорации. Данный механизм координации ши­роко применяется для решения конкретных задач, таких, как выход на новый ры­нок, либо разработка и продвижение принципиально нового продукта. Основной особенностью этого подхода являются высокая эффективность, сокращение ма­териальных и временных затрат.