КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Корпоративная культура — система личных и коллективных ценностей, прини­маемых и разделяемых всеми членами организации.¹ С другой стороны, под кор­поративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.²

¹Адаптировано на основе определения из книги «Культурология» / Под ред. Радугина А. А. М.: Центр, 1996. С. 92.

² Е. Schein. Organization culture and Leadship. San-Francisco, 1985. P. 18.

 

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпора­тивная культура играет исключительно важную роль. Многие компании распростра­няют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиа­лами и между руководителями филиалов из разных стран. Перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их пре­данность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.³

³ Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 565..

 

Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решают­ся с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:⁴

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными труд­ностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фак­тором культуры:

• помехи в результате отрицания культурных расхождений;

• искажение в восприятии реальности;

• шаблонное мышление;

• этноцентрическое высокомерие.

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитыхстран(Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие проце­дуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаи­модействия.

4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает нали­чие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

• принятие других культур;

• понимание собственных культурных взаимозависимостей;

• открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;

• умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

⁴ Й.Хентце, А. Каммель. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями / Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1. С. 65-68.

 

Механизм формирования корпоративной культуры может быть проиллюстри­рован с помощью концепции четырех сред (рис. 10.1).

На глобальном уровне главное воздействие на формирование и развитие куль­туры фирмы оказывает мегасреда международного бизнеса. Макросреда соответ­ствует национальному уровню. Соответственно корпоративный уровень во мно­гом определяет микросреда со своей культурной спецификой. И наконец, на персональном уровне работника культура в значительной степени определяется метасредой (личностными культурными константами человека).

Для международной фирмы может быть использована классическая типоло­гия корпоративных культур:⁵

1. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Ру­ководство и персонал ориентированы на достижение максимальной эффек­тивности.Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и в новых отраслях.

2. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществля­ющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструк­ций и процедур. Данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных, хорошо защищенных рынках.

3. Техническая культура характерна для международных фирм, работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих успешный историче­ский опыт технических разработок.

⁵ AbbasF. Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P. 91-92.

 

Рис. 10.1. Четыре среды, влияющие на формирование культуры международной фирмы

 

Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение куль­туры штаб-квартиры и культуры филиалов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифициро­вал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характерис­тик: ⁶

1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей влас­ти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), не­равенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявле­ния власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характерис­тика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, 1C). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое зна­чения 1C имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие кол­лективизму, — Филиппины, Сингапур.

4. Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика оп­ределяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосре­доточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голлан­дия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и ра­венство полов.

⁶ Andrzej A. Huczynski, David A. Buchanan. Organizational Behaviour. London: Prentice Hall, 1991. P. 568-569.

 

Инструменты формирования и развития культуры международной фирмы включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, цере­монии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инстру­менты, характерные для международного бизнеса:

1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наименова­ния, знаки, систему фирменной идентификации.

2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения).

3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение со­трудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ

В системе международного менеджмента выделяются пять вариантов «фирмен­ных» подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики:

• доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на фи­лиалы;

• приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называе­мые «домашние» подходы);

• «сплав» (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);

• универсализм (устанавливается некий осредненный нейтральный стиль, принимаемый разными культурами);

• комбинированный подход (представляет собой сочетание всех перечислен­ных выше подходов применительно к региональным или глобальным усло­виям деятельности международной фирмы).

Существует значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР:⁷

1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.

2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зару­бежных операциях международных фирм.

3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание на­циональных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.

4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности струк­туры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе.

5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физи­ческие и культурнее барьеры. Для их преодоления международным фир­мам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.

6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателя­ми) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.

7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.

8. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом междуна­родной фирмы.

⁷ Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 695-696.

 

Кроме того, международное УЧР характеризуется более разнородными функ­циями; высокой степенью вовлеченности менеджеров в повседневную жизнь пер­сонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значи­тельным влиянием внешних факторов.

Усилия и рабочее время «домашнего» и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам; деятельности:⁸

• планирование персонала;

• установление заработной платы и системы стимулирования персонала;

• ориентация персонала;

• подготовка и развитие персонала;

• трудовые отношения;

• вопросы безопасности;

• кадровая политика;

• создание возможностей для продвижения персонала.

⁸ F. Acuff. «International and Domestic Human Rescources Functions», Innovations in International Compensation. Septembre, 1984. P. 3-5.

 

Место подсистем УЧР в системе управления международной фирмой показано на рис. 10.2. Их построение осуществляется на основе организационной подсистемы, подсистемы принятия решений, подсистемы оценки и контроля. Подсис­темы УЧР включают 3 основных элемента: подсистему подбора персонала, ориентации персонала и стимулирования персонала. В качестве дополнительных элементов выступают корпоративная культура, коммуникационная подсистема (выходящая за рамки УЧР) и как специальный блок задач — формирование меж­дународного коллектива.

Рис. 10.2. Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления международной фирмой