Программы обновления

Ускорение динамики хозяйственного развития, с одной стороны, и глобализация бизнеса — с другой, привели руководство круп­ных корпораций к идее выделения специальных подразделений, занимающихся развитием организации. Усилия этих подразделений сосредото­чиваются на разработке и реализации планов реорганизации, внедрении новых методов управления и улучшении производственного климата в компании. Тра­диционная сфера деятельности таких подразделений — организационная пере­стройка фирмы.

Выделяются три типа программ обновления фирмы¹⁸: 1) рационализация и планирование организационных структур управления; 2) изменение человече­ского поведения; 3) развитие организации.

¹⁸Управление процессом производства в промышленных концернах США. М.: Мысль, 1977.

Первый тип программ базируется на экономическом подходе и направлен на решение таких задач, как структурная реорганизация или проектирование систе­мы управления запасами и т. п. При этом используются рациональные аналити­ческие решения, основанные на экономическом анализе и методах исследования операций. Преимуществом данного подхода является системность рассмотрения проблемы, а к недостаткам необходимо отнести отсутствие учета некоторых осо­бенностей человеческого поведения, например, сопротивление переменам или из­менение мотивации при качественном изменении системы управления. В резуль­тате иногда предлагаемые решения оказываются сложными и нереалистичными.

Второй тип программ фокусирует внимание на индивидуальном воздействии на человека. Типичными объектами этих программ являются системы индивиду­ального стимулирования, перепланирование производственных операций, плани­рование служебного продвижения. Положительные изменения в организации до­стигаются при данном подходе за счет модификации поведения в результате целевого управления и обогащения труда. Указанные методы, однако, также не всегда дают должный эффект из-за сопротивления при их внедрении, так как не учитывается ряд других взаимосвязанных аспектов в деятельности организации (технология, структура и т. п.).

В третьем типе программ (развитие организации) фирму рассматривают как открытую систему. Это означает, что перестройке подлежат не только внутрен­ние, но и внешние связи компании. Тип возникающих здесь проблем иллюстриру­ет следующий пример.¹⁹

¹⁹ R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.— Dec. 1993. P. 81-96.

Для поддержания своей конкурентоспособности в международном масштабе один из автомобильных концернов принял программу повышения качества продукции. В соответствии с потребностями этого концерна один из его поставщиков принял стратегию перехода на новейшие технологии, требующие инвестиций как в мате­риальную основу производства, так и в человеческий капитал. Концерн, в свою очередь, декларировал поддержку политики долговременного тесного сотрудни­чества с поставщиком, что подразумевало широкий обмен информацией, эксклю­зивные контракты и длительное лидерство — все то, что позволяет партнеру сни­жать издержки производства и оправдывает инновационную стратегию.

В реальности же автомобильный концерн, исходя из своего прошлого опыта, бо­ялся зависимости от единственного поставщика, тщательно конспирировал про­цесс разработки перспективных моделей и ограничивал доступ к информации, ка­сающейся этого процесса. Кроме того, производитель автомобилей старался контролировать собственные издержки при наличии эксклюзивных контрактов, диктуя поставщику уровень цен и уменьшая его доходы настолько, насколько это вообще было возможно.

Следствием этих реальных управляющих воздействий стало то, что поставщик, не видя перспективы, начал отказываться от проведения инновационной политики и ограничил доступ к своей финансовой информации, предвидя дальнейшее уменьшение доходности своих операций. Таким образом, компании уверенно ка­тились в тупик непонимания ситуации и потери друг друга как партнеров.

Единственный способ преодоления конфликта заключается в представлении партнерам их реальной, а не декларируемой стратегии и разъяснении, что они ста­ли заложниками управленческого механизма, выработанного для другой формы конкуренции — существующего в США мира «большой тройки», которая факти­чески монополизировала рынок и диктует цены. Осознанное проведение в жизнь реализуемой ранее стратегии в данном случае неэффективно, но по крайней мере гарантирует от повальной коррупции, вызванной несоответствием реальных дей­ствий провозглашаемым целям, и неуправляемогокраха.

Действительным выходом из данной ситуации является разработка и реали­зация программы развития организации, использующей в целях ее обновления изменение организационной культуры. В результате, как правило, появляются или модернизируются системы распределения собственности и участия в управ­лении, внедряется гибкая организационная структура (проектные группы, разви­тие горизонтальных связей и т. п.). Программы развития организации затрагива­ют практически все аспекты деятельности предприятия и требуют длительного периода реорганизации, в течение которого высшие менеджеры должны быть вов­лечены в процесс управления переменами. К особенностям данного подхода отно­сится также широкое участие большей части работников в программе, так как из­менения не могут быть введены мгновенно в приказном порядке и являются результатом достаточно длительного процесса. Это обусловливает высокую сто­имость программ и длительный срок их окупаемости.